Стратегический менеджмент

АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА
В. Л. Харченко
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
УЧЕБНИК
Рекомендовано Учебно-методическим объединением 
по образованию в области антикризисного управления 
в качестве учебника для студентов высших учебных 
заведений, обучающихся по специальности 
«Антикризисное управление» и другим экономическим 
специальностям

УДК 005.21(07)
ББК 65.291.213я7
Х22
Харченко В. Л.
Х22
Стратегический менеджмент : учебник / В. Л. Харченко. —
М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012. —
384 с. (Академия бизнеса).
ISBN 978-5-4257-0014-8
Агентство CIP РГБ
Данный учебник отличается от многочисленных подобных изданий
тем, что, «связывая» между собой, на первый взгляд, известные вещи, помогает глубже осознать необходимость и смысл стратегического менеджмента как совокупности действий по последовательному развитию организации в условиях возрастающей конкуренции.
Для российского читателя знание основ работы организации в условиях конкуренции важно еще и потому, что конкуренция в нашей стране
только «набирает обороты» и понимание ее природы необходимо как для
сохранения бизнеса, так и для достижения личного успеха.
Учебник предназначен студентам и аспирантам, изучающим особенности управления предприятиями в условиях конкурентной среды, менеджерам, участвующим в разработке стратегий развития бизнеса, а также
владельцам и руководителям компаний независимо от сферы их деятельности.
УДК 005.21(07)
ББК 65.291.213я7
© Харченко В. Л., 2012
© Московская финансово-промышленная
академия, 2012
ISBN 978-5-4257-0014-8

ОГЛАВЛЕНИЕ
Список сокращений
7
Введение
8
Глава 1. ПРЕДПОСЫЛКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В БИЗНЕСЕ
11
1.1.
Внешняя и внутренняя среда бизнеса
11
1.2.
Проблема принятия управленческих решений в рыночных условиях
15
1.3.
«Фундаментальная» задача бизнеса
22
1.4.
Каким, собственно, бизнесом мы занимаемся?
23
1.5.
Может ли получение прибыли быть стратегической целью?
25
1.6.
Предпосылки стратегического управления
26
1.7.
Основные особенности стратегического управления
29
Контрольныевопросы
35
Глава 2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
37
2.1.
Источники знаний о стратегии
37
2.2.
Что общего у бизнеса с войной?
44
2.3.
Сравнение военных и деловых стратегий
44
2.4.
Опыт военных может быть полезным для бизнеса
47
2.5.
Выводы: стратегии в войне и бизнесе
50
2.6.
Сущность стратегического управления
51
2.7.
Особенности стратегических решений
53
Контрольныевопросы
55
Глава 3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
56
3.1.
Основная задача управления
56
3.2.
Содержание стратегии
57
3.3.
Ви´дение и миссия организации
58
3.4.
Система ценностей организации
65
3.5.
Цели организации
68
3.6.
Стратегические цели
69
3.7.
Взаимозависимость целей, стратегии, тактики
70
3.8.
Как может выглядеть стратегия в бизнесе?
72
3.9.
Нельзя управлять тем, что нельзя измерить
74
3.10. Стратегия и система сбалансированных показателей
75
Контрольныевопросы
79

Оглавление
4
Глава 4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ БИЗНЕСА
81
4.1.
Что важно знать, чтобы создать эффективную стратегию?
81
4.2.
Анализ исходной ситуации
84
4.3.
Цели анализа внешней среды предприятия
88
4.4.
Анализ «внешней среды»: что и как повлияет на ваш бизнес?
91
4.5.
Оценка привлекательности бизнеса
96
4.6.
Построение карты стратегических групп
99
4.7.
Сбор информации о конкурентах
101
4.8.
Ключевые факторы успеха
103
4.9.
Конкурентная позиция компании
106
Контрольныевопросы
107
Глава 5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
108
5.1.
Цели стратегического анализа внутренней среды
108
5.2.
Ключевая концепция Портера: «цепочка создания ценности»
111
5.3.
Цепочка создания ценности и ее влияние на устройство бизнеса
117
5.4.
Теория ограничений: ключ к совершенствованию бизнес-процессов
119
5.5.
Ключевые («стержневые») компетенции
120
5.6.
Аудит технологий
123
5.7.
Аудит инноваций
124
5.8.
Качество трудовых ресурсов
125
5.9.
Организационная (корпоративная) культура
125
5.10. Нужно ли всегда «изобретать велосипед»?
129
Контрольныевопросы
132
Глава 6. ФОРМИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.
ВЫБОР СТРАТЕГИИ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА
133
6.1.
«Стратегические вызовы» и «стратегические ограничения»
133
6.2.
SWOT-анализ
134
6.3.
Сценарный подход: «проба пера»
143
6.4.
Стратегические риски
144
6.5.
Риски «невостребованности» продукции
147
6.6.
Модель формирования стратегии К. Эндрюса
148
Контрольныевопросы
149
Глава 7. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ И УСЛОВИЯ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
150
7.1.
Причинывозникновенияидвижущиесилы«механизмаконкуренции»
150

Оглавление
5
7.2.
Основные конкурентные стратегии
151
7.3.
Достижение ценовой конкурентоспособности на основе преимущества
в цене
154
7.4.
Достижениеценовойконкурентоспособностинаосноведифференциации
155
7.5.
Третья типовая стратегия: концентрация
161
7.6.
Риски, связанные с выбором стратегии
164
7.7.
Развитиепредставленийоконкуренции:отлидерствапоценекнеобходимости инноваций
166
7.8.
Четыре измерения «Новой Конкуренции»
172
7.9.
Конкурентоспособный бизнес — бизнес, основанный на знаниях
177
7.10. Выбор конкурентной стратегии
184
Контрольныевопросы
190
Глава 8. СТРАТЕГИЯ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА (ДЛЯ «МОНОПРОДУКТОВОГО» ПРЕДПРИЯТИЯ)
191
8.1.
Определение стратегии предприятия
191
8.2.
Стратегическое планирование как «двухуровневый» процесс
193
8.3.
Концепция стратегического управления по Венсилу—Лагранжу
194
8.4.
Стратегии лидерства на рынке
196
8.5.
Оборонительные и наступательные действия
197
8.6.
Стратегия ведения бизнеса
199
8.7.
Как достичь поставленных целей?
202
8.8.
«Поле» стратегий
204
8.9.
Операционные стратегии и операционные инновации
209
8.10. Инновационные стратегии
219
8.11. Стратегии организационного развития
224
Контрольныевопросы
226
Глава 9. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (КОРПОРАЦИИ)
227
9.1.
Корпоративные стратегии
227
9.2.
Проведение портфельного анализа
231
9.3.
Эффект синергии
240
9.4.
Диверсификация или специализация?
243
9.5.
Виды корпоративных стратегий
250
9.6.
Решение «производить или покупать»
257
9.7.
Стратегические альянсы
258
9.8.
Деятельность центра в корпорации
262
9.9.
Развитие организационной структуры
264

Оглавление
6
9.10. Алгоритм разработки стратегии корпорации
266
Контрольныевопросы
270
Глава 10. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
271
10.1. Цикличность стратегического планирования
271
10.2. Проблемы осуществления изменений в организации
273
10.3. Направления изменений в организации
276
10.4. Системы управления качеством
281
10.5. Совершенствование бизнес-процессов
287
10.6. «Децентрализация» и «федерализм» в бизнесе
292
10.7. Изменения в организационной (корпоративной) культуре
294
10.8. Условия реализации корпоративной стратегии
297
10.9. Почему управление реформированием иногда не дает желаемого эффекта?
301
10.10. Преодоление сопротивления
302
10.11. Контроль над реализацией стратегии
309
Контрольныевопросы
310
Приложения
311
Приложение 1. Сунь-Цзы. Искусство войны
311
Приложение 2. Велизарий против персов
313
Приложение 3. И. Ансофф о стратегическом и оперативном управлении
315
Приложение 4. Основные мировые тренды
318
Приложение 5. Компания «Полаир»
325
Приложение 6. Конкурентные преимущества в денежном выражении
332
Приложение 7. Стратегия «голубого океана»
337
Приложение 8. Кое-что из жизни двух гигантов бизнеса
340
Приложение 9. Дж. Уэлч о стратегии
343
Приложение 10. Традиции компании ²КЕА
349
«Цитатник» для менеджера
353
Словарь
369
Литература
380

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ
BSC — система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard
KPI — ключевые показатели результативности, Key Performance Indicator
SBU — стратегическая бизнес-единица, Strategic Business Unit
KFS — ключевые факторы успеха, Key Factors for Success
SSC — объединенный (общий) центр обслуживания, Shared Service Center
ТОС — теория ограничений, Theory of Constraints
TQM — всеобщее управление качеством, Total Quality Management
ПВТ — превосходство в вооружении и тактике

ВВЕДЕНИЕ
Если хочешь достичь вершины, ты сам должен
построить лестницу.
Коносукэ Мацусита
Аристотелю приписывают наводящую на серьезные размышления фразу: «Очевидное очевидно далеко не для всех». По аналогии
можно сказать, что существует множество терминов и понятий, которые, казалось бы, не требуют никаких пояснений и комментариев
в силу своей очевидности, но при этом каждый исходит из того понимания, которое у него имеется. Большая ошибка — полагать, что
другой думает точно так же. Можно спросить в любой аудитории,
что такое «рынок», и получить число трактовок, близкое к количеству присутствующих. И будет весьма непросто решить одну
из важных задач менеджмента — обеспечить эффективную коммуникацию между людьми, — если они заранее не договорятся о содержании используемых понятий. В частности, это является одной
из серьезнейших проблем для менеджеров, в чьи задачи входит руководство межфункциональными проектами. Подготовка именно
таких менеджеров и должна происходить в рамках программ МВА.
Необходимость в осуществлении крупных проектов, требующих объединения усилий множества исполнителей, сложность
принятия решений в конкурентной среде и высокие риски, связанные с этим, привели к востребованности специалистов, обладающих более широким горизонтом ви´дения, чем специалисты-функционалы, чьи действия обычно можно описать поговоркой «за деревьями не видят леса».
Рынок (или рыночная экономика) возникает только тогда,когда
у потребителя появляется свобода выбора. Если такой свободы
не существует, то появляется распределительная система, очень похожая на то, что при социализме называли «плановой экономикой». Вместе с тем планирование крайне важно и для экономики
«свободных агентов», т. е. производителей и потребителей, которые
не только имеют право выбора, что´ им приобретать или производить, но и принимают на себя все связанные с этим риски. Рынок —
это такая система, в которой каждый может решать свои собствен

Введение
9
ные проблемы, только решая проблемы других, иными словами,
вступая в отношения обмена. В этой ситуации планирование приобретает несколько иное содержание: как сделать,чтобы в условиях
свободы выбора потребитель выбрал именно данного конкретного
производителя и именно с ним совершил сделку (обмен).
Чтобы сделать такой ход событий наиболее вероятным, менеджеру потребуется изменить привычный вектор мышления и научиться думать как бы из будущего в настоящее, а не из настоящего
в будущее (иными словами, какие рыночные позиции относительно конкурентов он хотел бы занять в некоторой перспективе, и что
для этого он должен сделать уже сегодня). А чтобы создать план,
потребуется представить свои действия как совокупность усилий,
приводящих к желаемому результату.
Еще одна проблема, которую при этом понадобиться решить —
распределение ограниченных ресурсов. Принцип «всем сестрам
по серьгам» в реальной жизни показывает себя как наименее эффективный. Поэтому в бизнесе все решения по продуктам и рынкам можно отнести к категории стратегических. Стратегический
менеджмент — это те действия, которые бизнес должен осуществить сегодня, чтобы иметь приемлемое для него завтра.
Ежегодно в мире открывается сотни тысяч новых фирм. Примерно столько же ежегодно объявляют о своем банкротстве. До пятилетнего рубежа доживает лишь небольшая их часть. И только
единицы «переваливают» за десятилетний срок. Средняя продолжительность жизни большой производственной компании составляет около 40 лет, небольшой — порядка 12,5.
Т. Питерс и Р. Уотермен были первыми, кто предпринял успешную попытку исследовать, что в реальности отличает лучших
от худших. Их книга «В поисках эффективного управления»1, написанная в 1982 г., в свое время произвела фурор среди менеджеров
и специалистов по управлению. Но в наше время если эту книгу
и вспоминают, то скорее в качестве негативного примера: из тех
компаний, которые тогда ставились в пример, в большинстве своем
«иных уж нет, а те далече...». В общем, статистика такова:
1 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших
компаний. М.: Прогресс, 1986.

Введение
10
 около 70 % крупнейших на 1955 г. фирм прекратили свое существование к 1996 г.;
 около 1/3 компаний из списка Fortune 500 за 1970 г. не были
упомянуты в списке 1983 г.;
 40 % компаний из списка Fortune 500 за 1980 г. исчезли
к 1996 г.;
 с 1984 по 1994 г. более 250 предприятий покинуло список
Fortune 500;
 из 10 лучших в мире компаний за 1972 г. только три остаются
в десятке лучших на сегодняшний день.
От чего зависит жизнь или смерть компании? Мировая статистика говорит о том, что основными причинами банкротств являлись следующие факторы:
 форс-мажорные обстоятельства — 2 %;
 невыполнение обязательств, обман и т. п. — 6 %;
 недостаток опыта в производстве данной продукции — 9 %;
 недостаток управленческого опыта у руководителей и владельцев предприятий — 18 %;
 узкий профессионализм лиц, принимающих решения, —
20 %;
 несоответствие управления требованиям, диктуемым внешней средой, — 45 %.
Скачущий по дороге всадник спрашивает крестьянина:
— Как проехать в N?
— Вы двигаетесь не в том направлении, — отвечает крестьянин.
— Ничего, у меня прекрасный конь!
— Но вам надо ехать в другом направлении, — снова пытается вразумить крестьянин.
— Ничего, у меня запас еды на много дней.
— Чем лучше у вас будет конь и больше запаса
провианта, тем дальше вы будете от цели.
Сергей Лазарев