Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Джон Шоул
Первоклассный сервис
как конкурентное преимущество

John Tschohl

Achieving Excellence
Through
Customer Service

10th edition

Best Sellers Publishing

MINNEAPOLIS, MINNESOTA USA

Джон Шоул

Первоклассный сервис
как конкурентное
преимущество

Перевод с английского

8-е издание, дополненное и переработанное

МОСКВА
2016

УДК 65.011;65.013;647
ББК 65.290-2;88.4;65.442
 
Ш81

ISBN 978-5-9614-5454-3 (рус.)
ISBN 0-9636268-4-1 (англ.)

УДК 65.011; 65.013; 647
ББК 65.290-2; 88.4; 65.442

Шоул Дж.

Первоклассный сервис как конкурентное преимущество  / Джон Шоул ; 
Пер. с англ. — 8-е изд., доп. и перераб. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 
347 с.

ISBN 978-5-9614-5454-3

Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. Он считает, что способность компании зарабатывать деньги зависит от впечатления, которое все сотрудники производят на клиентов. На конкретных примерах Шоул доказывает, 
что сервис — стратегия столь же мощная, как маркетинг, и столь же эффективная, 
как высококачественный продукт.
Курс на первоклассный сервис — стратегия интернациональная, применимая 
в любой стране. Примеры плохого сервиса существуют в странах с давними рыночными традициями, и автор приводит примеры краха крупных компаний 
именно из-за недостаточной приверженности идее первоклассного сервиса.
Прочитав эту книгу, менеджеры высшего и среднего звена узнают, как мотивировать сотрудников предоставлять сервис высочайшего уровня, что позволит 
повысить прибыльность компании, увеличить долю рынка, завоевать лояльность 
клиентов.
В качестве приложения к книге дается ссылка для скачивания видеофильма 
с примерами организации качественного сервиса. 

Ш81

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Переводчик И. Евстигнеева
Редактор В. Григорьева

© John Tschohl, 2013
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

Оглавление

Предисловие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
От автора  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Глава 1
Качественный сервис — ваше секретное оружие   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Как заработать деньги на обслуживании клиентов   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Конкурентное преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Лидерство на рынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Рост прибыли? Гарантирован  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Что такое качественное обслуживание клиентов?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Высокие технологии, высокие отношения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Что дает улучшение сервиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Лояльность клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Глава 2
Сервис мирового класса:
примеры для подражания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Плохое обслуживание сводит рекламу на нет  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Сервис как источник прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Сервис как средство экономии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Быть вторым, чтобы стать первым  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Как рассчитать прибыль от сервиса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Как поддержать высокий уровень сервиса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Глава 3
В начале был... план. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Снимаем шоры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Сервис — эффективная бизнес-стратегия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Предварительный этап . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Долгосрочная стратегия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Приверженность руководства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Глава 4
Создаем структуру  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Как достичь результата  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Шесть организационных составляющих. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
6

Стратегия сервиса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Выявите свои «моменты истины»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Что мешает хорошему обслуживанию?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Создаем структуру сервиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Сервис — приоритет для каждого сотрудника  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Создать атмосферу заботы о клиенте  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Оценка уровня сервиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Негативная реакция  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Структура подчинения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Хороший руководитель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Глава 5
Разрешите представить... ваши клиенты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Обслуживание — это то,
что думают о нем ваши клиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Методы исследований  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Чего хотят клиенты?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Итак, вы знаете, что думают клиенты.
Что дальше?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Глава 6
Не нанимайте сотрудников, 
которые не любят клиентов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Они не поддаются обучению  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Как найти хороших сотрудников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Как сделать, чтобы те, кто ищет работу,
пришли в вашу компанию  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Как найти сотрудников,
желающих обслуживать других . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Обучение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Как удержать сотрудников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Глава 7
Награда — лучший стимул для персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Сломайте свой кнут  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Значение мотивации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Девять мотиваторов   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Деньги мотивируют?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Расширяйте полномочия персонала.
Ответственность может быть мотиватором  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Хорошее отношение — мотивирующий фактор. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Мотивация через приверженность
всей компании. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Мотивация через участие персонала  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Мотивация как способ сохранить кадры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Глава 8
Знание — сила, приносящая прибыль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Стратегия и тактика качественного сервиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Базовые стратегии  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Матрица сервиса: универсальные истины  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Общие характеристики качественного сервиса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Воображаемый сервис: общие черты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Сервис и продажи: брак по расчету . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

Глава 9
Мелочи имеют значение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Культура и слаженность в обслуживании клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Как удержать клиентов, которые у вас уже есть  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Глава 10
Превратите свою компанию 
в «центр обслуживания клиентов»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257

Долой часы работы! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Техобслуживание и ремонт: инструменты привлечения клиентов   . . . . . . . . . . . . . . . . 270

О пользе бесплатных телефонных линий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Мелочи производят огромное впечатление  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Глава 11
Мой клиент — мой друг  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Как сохранить друзей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Управление взаимоотношениями с клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

Мониторинг уровня сервиса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

Оценивайте сотрудников по эффективности сервиса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

Корректировка и обновление программы обслуживания клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . 292

Как компании поддерживают высокий уровень сервиса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Закрепление навыков. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Глава 12
Выиграть, проиграв: 
жалоба как возможность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

Приветствуйте жалобы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

Как окупить затраты на работу с жалобами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

Превращаем жалобы в возможности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Профилактика жалоб. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

Долгосрочное преимущество быстрого и справедливого разрешения жалоб . . . . . . . . 307

Успокойте раздраженного клиента  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

Как работать с жалобами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

Работа с жалобами: конкретные примеры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

Расскажите руководству всю правду  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Глава 13
Профессионалами сервиса не рождаются, ими становятся . . . . . . . . . . . . . 319

Обучайте рядовой персонал и руководство  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Обучайте всех  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Структура и характеристики обучения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Отличительные черты эффективных систем обучения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

Готовые программы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

Содержание обучения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

Продолжительность обучения, повторение и закрепление пройденного  . . . . . . . . . . . 342

Наглядные примеры: успешный сервис  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

Сколько должно стоить обучение?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344

Предметный указатель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

Предисловие

— А ты не боишься, что обучишь их и они уйдут?
— Я боюсь того, что не обучу их и они останутся.

«Объединенная Консалтинговая Группа» является партнером Service Quality 
Institute в России, и на протяжении вот уже нескольких лет с большим энтузиазмом продвигает идеи Джона Шоула — мирового гуру сервиса — в нашей стране. Мы уверены, что взгляды Д. Шоула на сервис, как на стратегию 
управления компанией, могут быть глубоко востребованы в российской 
бизнес-среде и будут обеспечивать успешное развитие компании на любом 
этапе жизненного цикла.
Чтобы построить успешный бизнес, который будет длительное время 
доминировать на рынке, оставляя своих конкурентов далеко позади, удерживая свое лидерство бесконечно долго, нужно иметь огромное количество 
восхищенных клиентов, для которых, собственно, этот бизнес и создается. 
Именно такой взгляд, а не выгода собственника, как основная цель, является отправной точкой построения успешного бизнеса. Счастливый клиент, 
ожидания которого постоянно превосходят, является одной из основных 
опор, обеспечивающих устойчивое процветание любой компании.
Мы живем во времена, когда одно лишь удовлетворение ожиданий клиентов уже не является достаточным для того, чтобы считать, что мы сделали все необходимое и теперь можем расслабиться и пожинать плоды. Компании должны удивлять, восхищать своих клиентов, создавая там самым 
позитивные эмоции, которые запомнятся и обеспечат повторные обращения 
клиентов в компанию поставщика, а также запустят работу «сарафанного 
радио» — самого мощного средства, формирующего особую ауру имиджа 
легендарного бренда. Ни купить, ни «продавить» такое отношение клиентов 
невозможно, его можно только заслужить и заработать особым отношением, при котором клиент ощущает себя в центре внимания и заботы о его 
интересах.
Но есть еще одна опора, которой в нашей стране уделяется недостаточное внимание. Я говорю сейчас о людях, которые работают в наших компаниях, то есть о наших сотрудниках. Именно сотрудники, но не персонал. 
Почему огромные средства, вкладываемые в рекламу и маркетинг, пропа

ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

дают, не достигая поставленных задач, и почему эффект от рекламы длится 
так недолго? Все дело в отношении к нашим сотрудникам. Когда клиент, 
привлеченный в компанию красивой рекламной кампанией, которая создала у него определенные ожидания чуда, перешагивает порог нашего офиса, 
магазина, поезда, аэропорта и т. д., то зачастую встречается с реальностью 
в лице персонала, который не хочет и не умеет работать, ставя перед собой 
цель восхитить клиента. Огромные инвестиции, вложенные в основные 
фонды, в производство товаров или услуг, в систему доставки, в организацию бизнеса зависят и могут быть элементарно уничтожены сотрудниками, 
которые работают у нас на самых неприметных позициях. Как правило, 
именно эти сотрудники наименее охвачены вниманием в компаниях, хотя 
их роль в процветании бизнеса, как правило, решающая.
Именно поэтому клиентоориентированность должна воспитываться 
внутри компании, начиная с отношений между руководителями и сотрудниками, между сотрудниками и их коллегами. До тех пор, пока внутри 
компании не создана клиентоориентированная среда, а сотрудник не воспринимается компанией в качестве внутреннего клиента, тратить средства 
на продвижение услуг, товаров не имеет смысла, т. к. это в значительной 
степени будут «выброшенные» деньги. Необходимо изменить свое отношение к людям, которые работают рядом с вами, в первую очередь создавая 
горячих поклонников и фанатов компании из своих сотрудников. Как только эта цель будет достигнута, сотрудники сами позаботятся о том, чтобы 
внешние клиенты компании были счастливы, хотели работать с нами все 
больше и больше и, как следствие, тратить денег в нашей компании тоже 
больше. Собственно, у них и не будет альтернативы, потому что опыт и впечатления, которые они получат от работы с нами, они не смогут получить 
нигде, кроме как в нашей компании. Создавая корпоративную культуру, 
нацеленную на клиентоориентированность, руководители должны начинать 
изменения с себя. Возможно, это будет непросто, особенно в начале, но путь 
к большим деньгам не может быть легким. Надо понимать, что, когда мы 
говорим о стратегии управления компании по имени Сервис, мы говорим 
об очень больших деньгах.
Третья опора — это обучение. Необходимо обучать всех без исключения 
сотрудников компании как профессиональным, так и коммуникативным 
навыкам. В современных условиях побеждает наиболее продвинутый и профессиональный бизнес. Наш бизнес — это люди, которые его делают. Руководители должны взять на себя ответственность за обучение своих сотрудников, не уповая на существующую систему образования или на то, что 
удастся переманить профессионала из другой компании. Такой подход 
не позволит построить бизнес, а потери от непрофессиональной работы 
сотрудников будут каждый день все больше и больше создавать разочаро