Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2017, № 1 (28)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280–33–86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2017

Подписано в печать 10.02.2017.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.com 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru

Управление персоналом  
и интеллектУальными  
ресУрсами в россии

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 1 (28)/2017

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Коновалова В.г.
HR-аналитика: достигнутые результаты,  
потенциальные возможности и условия 
их использования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Штагер О.А.
Кадровый аутсорсинг в условиях экологоориентированных финансовых учреждений . . . . . . . . . . . 12

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Охотский Е.В.
Кадровый потенциал управления:  
трудности преодоления тягот бюрократической 
гравитации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Анохин С.А.
О социальной политике обеспечения  
развития кадрового потенциала  
предпринимательской сферы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ —
ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Вашаломидзе Е.В.
Совершенствование системы материального 
стимулирования и структуры денежного  
содержания государственных гражданских  
служащих . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

РЕдАКцИОнный СОВЕт 
Свистунов В.М. — председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», председатель редакционного совета
топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития человеческого капитала и политики занятости Института макроэкономических исследований
Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров 
и государственной службы Аппарата Совета Федерации  
Федерального Собрания РФ
Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России
турчинов А.И. — генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», cоветник при ректорате  
Государственного университета управления
Звонников В.И. — зампредседателя президиума УМО по образованию в области менеджмента
Бобков В.н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии Государственного университета управления (по совместительству)
Близнец И.А. — действительный государственный советник 
3-го класса, ректор Российской государственной академии  
интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности  
и бизнеса
Белкин В.н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь 
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)
Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров н.Л. — профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета 
экономики и финансов
Шедий М.В. — профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
носов С.И. — профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Кочетков А.В. — профессор кафедры государственного управления 
и права Московского государственного института международных отношений (Университета МИД России)

РЕдАКцИОннАя КОЛЛЕгИя 
Свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор 
дружинин Е.С. — заместитель главного редактора
Коновалова В.г. — заместитель главного редактора
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачёва А.С. — ответственный секретарь
дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
Суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
гагаринская г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе
Калюгина С.н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Буймов А.г. — член редакционной коллегии
Архипова н.И. — член редакционной коллегии
Масленникова н.П. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ

Журавлев П.В., Карпенко Е.З. 
Альхименко О.н.
Факторы формирования человеческого  
капитала университета предпринимательского  
типа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Викторова н.г., Евстигнеев Е.н.
Персональная учебная среда как инструмент 
формирования кадрового обеспечения  
в налоговой сфере . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Опарина н.н., Панова Е.А.
Влияние системы профессионального образования 
на состояние и развитие трудовых ресурсов 
Дальневосточного федерального округа . . . . . . . . . . . . . . . 46

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ  
И КОМПЕТЕНЦИИ

Чуланова О.Л., Ивонина А.И.
Формирование softskills (мягких компетенций):  
подходы к интеграции российского  
и зарубежного опыта, классификация, 
операционализация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

Конькова Е.В., Ливак н.С.
Разработка модели компетенций менеджера 
по персоналу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

РАБОТОДАТЕЛЮ

Катковская И.В.
Аудит кадровых процессов как инструмент  
оценки системы управления персоналом  
организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

РЕЦЕНЗИИ

Камолов С.г.
Государственное управление в условиях  
глобализации, кризисной ситуации и зарубежных 
санкционных ограничений 

Рецензия на учебник для бакалавриата и магистратуры 
«Государственное антикризисное управление»  
под редакцией доктора социологических наук,  
профессора Е.В. Охотского 
(М.: Издательство «Юрайт». 2016. — 371 с.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Publishing office: 
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280–15–96, 280–33–86; Fax: (495) 280–36–29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription office: Nazarova M.V.
Tel.: (495) 280–15–96, ext. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2017

Signed 10.02.2017 
Format 60x90/8. Offset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Konovalova V.G.
HR-Analyst: Achievements, Capabilities  
and Conditions of of Use . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Shtager O.A.
HR-Outsourcing in Conditions  
of Ecologically-Oriented Financial Institutions . . . . . . . . . . . . 12

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Okhotsky E.V.
Human Resources Management:  
the Difficulties of Overcoming the Burdens  
of Bureaucratic Gravity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Anokhin S.A.
Social Policy Development of Personnel  
Potential of the Entrepreneurial Sphere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

MOTIVATION AND ENCOURAGEMENT — 
EFFICIENT TECHNOLOGIES

Vashalomidze E.V.
Theoretical Approaches to the Definition  
of Motivation of Professional Activity  
of Public Servants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 1 (28)/2017

ISSN 2305–7807

Papers are submitted through email: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru

Human ResouRces  
and Intellectual ResouRces 
management In RussIa

Scientific and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board 
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy 
and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government 
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation 
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government 
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff 
Department of the Bank of Russia 
Turchinov A.I. — University Administration Councilor, Head of the 
Department of State Service and Personnel Policy, State University 
of Management; General Director of the National Union "Personnel 
Management" 
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management 
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 
Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certification 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 
of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences 
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University 
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 
of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development” 
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and 
personnel management, St. Petersburg state University 
of Economics and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief 
Druzhinin E.S. — Deputy Editor in Chief 
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District 
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District 
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District 
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board 
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board 
Sofienko A.V. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

PROFESSIONAL DEVELOPMENT 
AND TRAINING

Zhuravlev P.V., Karpenko E.Z., 
Alhimenko O.N.
Formation Factors of Human Capital in University 
of Entrepreneurial Type . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Viktorova N.G., Evstigneev E.N.
Personal Learning Environment as a Tool 
for the Formation of Staffing in the Tax Area . . . . . . . . . . . . . . 39

Oparina N.N., Panova E.A.
Influence of the Vocational Education System  
on the Development of the Far Eastern  
Federal District Labor Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

PROFESSIONAL STANDARDS  
AND COMPETENCIES

Chulanova O.L., Ivonina A.I.
Formation of Soft Skils:  
Approaches to Integrating Russian and Forein Experience, 
Classification, Operationalization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

YOUNG SCIENTIST

Konkova E.V., Livak N.S.
Development of Competences Model  
of the HR Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

FOR EMPLOYER

Katkovskaya I.V.
Audit of HR Processes as a Tool for Human Resource 
Management System Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

РЕЦЕНЗИИ

Kamolov S.G.
Public Administration in Terms of Globalization,  
Critical Situation and Foreign Sanction Limitation

Review of the Textbook for Bachelor’s  
and Master’s Programme “State Anti-Crisis Management”  
Edited by Doctor of Social Sciences, Professor E.V. Okhotskiy  
(Moscow, Yurait Publ., 2016, 371 p.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

HR-АнАЛИтИКА: дОСтИгнУтыЕ РЕЗУЛЬтАты, ПОтЕнцИАЛЬныЕ 
ВОЗМОЖнОСтИ И УСЛОВИя ИХ ИСПОЛЬЗОВАнИя

HR-ANALYST: ACHIEVEMENTS, CAPABILITIES AND CONDITIONS OF USE

ПОЛУЧЕНО 28.12.16 ОДОБРЕНО 28.12.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.02.17 
УДК 331.101.3 DOI 10.12737/24683

Думать — это очень трудно. Готовые 
управленческие рецепты прекрасно 
избавляют от этой тяжелой необходимости...
Питер Друкер

Экономическая нестабильность побуждает компании более внимательно относиться к управлению эффективностью 
деятельности и использования персонала. Ключевая задача — найти оптимальный баланс между развитием сотрудников, повышением уровня их квалификации и эффективности, выявлением лучших и наиболее вовлеченных, способных развивать бизнес и приносить прибыль компании, 
с одной стороны, и сокращением расходов компании в условиях спада экономики — с другой.
Принимая управленческие решения на основе популярных (далеко не всегда подтверждаемых на практике) управленческих догм и «прогрессивных» методов управления, 
бессистемного бенчмаркинга, непроверенных рекомендаций (подающихся по всем правилам агрессивного маркетинга как «истина в последней инстанции»), топ-менеджеры, 
как подчеркивают Дж. Пфеффер и Р. Саттон, отстаивая, 
по аналогии с доказательной медициной, концепцию доказательного менеджмента (evidence-basedmanagement) [1], подвергают неоправданному риску свои компании.

Только достоверная информация позволяет предсказать 
влияние того или иного решения на благосостояние компании. За несколько последних лет наблюдается расширение 
практики использования компаниями данных, связанных 
с людьми, для информационного обеспечения и совершенствования всех управленческих решений. Аналитика персонала позволяет снизить риски, связанные с человеческим 
фактором, а также сделать прозрачным процесс принятия 
решений. Аналитика персонала (HR-аналитика) — это система информации о персонале компании, которая регулярно 
собирается и обрабатывается и на основании которой руководство компании принимает решения или оценивает 
эффективность принятых ранее решений.

КУРС нА АнАЛИтИКУ ПЕРСОнАЛА — 
гЛОБАЛЬный тРЕнд

Согласно результатам исследования международных тенденций в сфере управления персоналом Global Human Capital 
Trends 2016. The new organization: Different by design, проведенного Делойт в 130 странах мира [2], компании вступают в «золотой век» HR-аналитики: 77% руководителей (значительно 
больше, чем в 2015 г.) рассматривают HR-аналитику в качестве приоритетного направления; 51% компаний отмечают 

Аннотация
Статья посвящена проблемам аналитики персонала и ее практического использования для повышения уровня управленческих решений, индивидуальной и организационной эффективности. Обобщаются результаты зарубежных и российских исследований, посвященных изучению современного состояния и перспектив использования аналитики персонала. Выделяются уровни развития аналитики персонала (от составления 
HR-метрик до прогностического моделирования), раскрываются их особенности. Приводятся примеры успешного использования аналитики 
персонала в современной практике. Особое внимание в статье уделяется прогностической аналитике персонала, выделяются потенциальные 
преимущества, которые дает организации ее использование для решения широкого круга задач: прогнозирование потребности в персонале, 
прогнозирование текучести персонала, повышение эффективности рекрутинга, улучшение взаимодействия, управление талантами, выявление 
наиболее ценных сотрудников, управление корпоративной культурой и вовлеченностью, выявление ключевых факторов мотивации и успешности, повышение производительности труда сотрудников, повышение эффективности обучения персонала и формирования компетенций.

Ключевые слова: доказательный менеджмент, аналитика персонала, уровни HR-аналитики, HR-метрики, прогнозное моделирование, уровни 
 HR-аналитики, индивидуальная и организационная эффективность, управление талантами и вовлеченностью персонала.

Abstract
The article deals with problems of HR analytics and its practical application to improve management decisions of individual and organizational performance. 
The results of Russian and foreign research on the current state of and prospects for the use of HR analysts are summarizes. The levels of HR analysts (from 
the drafting of HR-metrics to predictive modeling) are allocated, their characteristics are disclosed. The examples of the successful use of HR analysts in modern 
practice are given, special attention is paid to predictive analysts, the author highlights the potential benefits of organizing, its use for a wide range of tasks: 
forecasting staffing needs, forecasting staff turnover, improving recruitment, better interaction management talent, identifying the most valuable employees, 
corporate culture and management involvement, identifying key factors for motivation and success, increase staff productivity, increase efficiency of training 
and formation of competencies.

Keywords: evidence-based management, HR analytics, HR-metrics, predictive modeling, levels of HR analytics, individual and organizational performance, 
talent and employee engagement management.

КОнОВАЛОВА В.г.
Канд. экон. наук, профессор кафедры управления персоналом,  
Государственный университет управления, г. Москва

KONOVALOVA V.G.
Candidate of Economic Sciences, Professor, Personnel Management Department,  
State University of Management, Moscow

e-mail: konovalova_v@mail.ru

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 1 (28), 2017) 77:5–11

влияние бизнеса на разработку HR-программ; 44% опрошенных используют данные о сотрудниках с целью прогнозирования эффективности работы компании. 
Как показало исследование, одна из самых значимых новых тенденций в HR-аналитике — более частое использование внешних данных, в том числе полученных через социальные сети (таких как оценка бренда компании сотрудниками, характеристики модели набора персонала, показатели 
внешнеторгового оборота, а также демографическая статистика), которые позволяет компаниям прогнозировать тенденции в области управления персоналом и привлекать 
лучших специалистов. Сегодня 29% опрошенных компаний 
считают, что они успешно работают в этой области. Вдвое 
увеличилась доля компаний, разрабатывающих прогностические модели в управлении персоналом: в 2015 г. она составляла 4%, а в 2016 г. — 8%. 
Необходимо уточнить, что в разных компаниях функция 
HR-аналитики развита неравномерно. По данным CIPD [3], 
37% HR-лидеров сообщили, что в их компаниях аналитика 
входит в компетенции HR-специалистов, в трех компаниях 
из десяти есть специалисты по качественному и количественному анализу, столько же привлекают сторонних экспертов. В то же время 8% HR-лидеров признали, что они вообще 
не используют инструменты HR-аналитики, а многие только 
начинают их применять, однако около четверти респондентов в этой группе указали, что в их компании создано подразделение HR-аналитики, стандартизован процесс и утвержден набор метрик. Около 7% стремятся расширять методы 
анализа, в частности, используют прогностическую аналитику для управления эффективностью бизнеса.
При этом мнения HR-лидеров и других управленцев высшего уровня, не связанных с HR, относительно будущей ценности HR-аналитики ощутимо расходятся. Только 14% руководителей удовлетворены текущей организацией HR-аналитики. Если 78% директоров по персоналу считают, что 
HR-аналитика способствует пониманию стратегической 
роли HR, то среди других руководителей так считают только 
49%. Две трети HR-лидеров уверены, что через 10 лет предсказательная аналитика станет стандартизованной HR-функцией, но бизнес-лидеры в этом сомневаются.
По данным исследования, проведенного Economist Intelligence Unit от имени KPMG International [4], более половины 
респондентов (55%) по-прежнему скептически относятся 
к потенциалу доказательного HR-менеджмента, использованию аналитики в том, что касается понимания связи между 
практикой управления персоналом и достижением бизнесрезультатов (таких как рентабельность, удовлетворенность 
клиентов и качество). Тем не менее большинство этих скептически настроенных руководителей (более 70%) ожидают, 
что их организация начнет или увеличит практическое использование HR-аналитики в течение следующих трех лет. 
Как показало исследование, скептицизм руководителей 
касается не HR-аналитики как таковой, а уровня готовности 
действующих руководителей и специалистов HR-подразделений к работе с аналитикой. В качестве других причин, 
препятствующих использованию HR-аналитики, выделяется сложившаяся в компании корпоративная культура 
(32% опрошенных), отсутствие необходимых навыков и ресурсов (30%) и качество используемых данных (29%).
Результаты исследования, проведенного Делойт в России [5], указывают на то, что россияне лучше понимают 
передовую практику использования HR-аналитики, чем 
респонденты из других стран, однако в два раза ниже оценили качество данных, используемых для HR-аналитики 
(23% против 42% в других странах). HR-аналитика используется в отечественной практике в основном для планиро
вания численности сотрудников и выплаты компенсаций, 
в то время как в других странах HR-аналитика востребована при решении широкого круга задач: определение вероятности ухода человека из компании; отбор соискателей 
с высоким потенциалом; определение, какими качествами 
обладают самые результативные команды по продажам и обслуживанию; прогнозирование рисков, исследование вовлеченности и корпоративной культуры; определение привлекательных карьерных траекторий и выявление кандидатов 
с лидерским потенциалом и пр.
По данным ЭКОПСИ Консалтинг, направление HR-аналитики выросло на 17% за последние 2 года и является лидером роста среди всех остальных областей HR, 86% компаний из списка Fortune 1000 собираются внедрить подходы 
с использованием внешних данных в ежедневную практику [6]. 
К числу основных трендов в использовании HR-аналитики, проявившихся в 2016 г., можно отнести следующие:
 
с помощью HR-аналитики все большее количество 
компаний выстраивают среднесрочные HR-стратегии;
 
большое внимание на рынке HR-аналитики уделяется 
стратегическому планированию трудовых ресурсов;
 
возрастает необходимость связи bigdata c IT HR (интерактивная аналитика нового поколения позволяет руководителям по мере надобности самостоятельно, без 
посредничества HR-службы, искать в данных ответы 
на интересующие вопросы);
 
организации расширяют охват bigdata анализом (данные, которые предоставляют кандидаты и сотрудники, 
дополняются с помощью агрегирования внешних данных из социальных сетей (таких как Facebook и Linkedin) 
и доступных данных об активности человека в интернете).
По данным рекрутингового портала Superjob.ru, в 2016 г. 
уже 74% компаний использовали те или иные HR-метрики 
(годом ранее –70%), самыми популярными из которых являются текучесть (ее измеряет 45% компаний), срок закрытия вакансии (40%) и доля прошедших испытательный срок 
(29%). Компании стали больше работать над оптимизацией 
HR-расходов (стоимость закрытия вакансии фиксируют 
16% работодателей по сравнению с 12% годом ранее) и удержанием ценных сотрудников (средний стаж работы в компании измеряют 23% организаций, в 2015 г. — 16%) [7]. 

ПЕРСПЕКтИВА — ПРЕдИКАтИВнАя 
(ПРОгнОСтИЧЕСКАя) АнАЛИтИКА 
ПЕРСОнАЛА? 

В соответствии с моделью, предложенной BersinbyDeloitte 
[8], можно выделить четыре уровня зрелости функции 
 HR-аналитики в различных компаниях (см. рис. 1).
В модели, предложенной компанией TrendwiseAnalytics [9], 
описываются три уровня развития HR-аналитики (см. рис. 2).
По оценкам консультантов, для того, чтобы построить 
устойчивую и надежную схему работы с HR-аналитикой 
в компании, необходимо последовательно пройти все обозначенные уровни, причем на то, чтобы преодолеть первые 
три уровня, в среднем требуется 3–5 лет [10].
Если в компании только предстоит организовать HR-аналитику, начинать стоит с определения основных задач организации в области управления персоналом, HR-метрик, 
которые соответствуют этим задачам и периодичности их составления и анализа. Ценность HR аналитики определяется 
системным подходом и регулярной работой с информацией.
Если в компании только предстоит организовать HR-аналитику, начинать стоит с определения основных задач орга

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

низации в области управления персоналом, HR-метрик, 
которые соответствуют этим задачам и периодичности их составления и анализа. Ценность HR-аналитики определяется 
системным подходом и регулярной работой с информацией.
В HR-практике используются различные группы метрик: 
общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы; 
показатели, которыми оценивается качество человеческих 
ресурсов и эффективность их использования, — метрики 
HR-эффективности; метрики для оценки эффективности 
деятельности отдельных сотрудников/подразделений; метрики для оценки эффективности деятельности самой HRслужбы. Не существует эталонного набора HR-метрик, 
в каждой отдельной компании это будет свой индивидуальный набор [11, 12].
С изменением рыночной ситуации, сменой фазы развития 
организации или стратегии компании утвержденный набор 
HR-метрик следует оперативно пересматривать — заменять 
или дополнять новыми показателями (критериями). Отдельные метрики дополняют друг друга, помогая составить 
системное представление о ситуации в компании.

Наиболее распространенными являются метрики, оценивающие процессы подбора и адаптации персонала, обучения 
и оценки сотрудников, карьерного и организационного развития, мотивации, удержания ценных сотрудников и пр. 
Например, метриками, связанными с подбором персонала, 
являются: показатели текучести кадров (по подразделению/
компании в целом); средняя стоимость закрытия вакансии 
(по подразделению/компании в целом); среднее время закрытия вакансии (по подразделению/компании в целом); 
бюджет на подбор персонала; процент сотрудников, успешно 
прошедших испытательный срок; процент сотрудников, 
которые работают в компании более одного года (трех, пяти 
лет); средняя продолжительность работы в компании; бюджет на обучение и развитие одного сотрудника; процент 
работников получивших карьерное продвижение; среднее 
время для карьерного продвижения на следующую ступень. 
Для оценки управления карьерой могут быть использованы такие метрики, как: средняя продолжительность работы в компании; средняя продолжительность времени 
нахождения в кадровом резерве; средняя продолжительность времени, которое требуется для занятия следующей 

Рис. 1. Уровни HR-аналитики в компаниях (модель BersinbyDeloitte)

Рис. 2. Уровни HR-аналитики в компаниях (модель TrendwiseAnalytics)

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 1 (28), 2017) 77:5–11

позиции в должностной иерархии (в подразделении, компании в целом).
Топ-менеджменту необходимо представить набор стратегических макрометрик, оценивающих окупаемость инвестиций в персонал и видимую корреляцию с другими бизнеспоказателями. Аналитика должна включать картину текущего состояния HR-процессов, иллюстрировать динамику 
изменения за отчетные периоды, отвечать на вопросы, в результате чего эти изменения произошли, предлагать решения по повышению эффективности процессов, прогнозировать их развитие на основе предлагаемых решений.
При выборе HR-метрики необходимо ориентироваться 
на следующие критерии [11]:
1. HR-метрик не должно быть много, целесообразно измерять только те параметры, которые отражают выполнение 
поставленных задач в области управления персоналом.
2. HR-метрики должны точно отражать приоритеты существующей кадровой политики и стратегии.
3. HR-метрики должны сравнительно легко измеряться 
и быть объективными (например, текучесть — объективный 
показатель, а доля уволившихся из-за низкой зарплаты — 
показатель довольно субъективный, возможно, что за общими словами о низкой зарплате стоит скрытый конфликт 
с руководителем или другие причины).
По мере роста интереса к аналитике все больше компаний 
ожидают от HR-подразделений не только исчерпывающих 
сведений о персонале, но и точных прогнозов, основанных 
на аналитике персонала. Прогнозное моделирование заключается в определении наиболее ценных ключевых показателей индивидуальной и организационной эффективности, 
которые служат основой успешной реализации бизнес-стратегии.
Существует немало примеров практического использования предикативной (прогностической) аналитики персонала 
для улучшения качества управленческих решений в компаниях Google, Shell, Nielsen, ISS, Opower, Gap, Microsoft, ATB 
Financial, Cisco, BNY Mellon, LinkedIn, ABN AMRO, IBM, CocaColaEnterprises, Walmart, Salesforce, JetBlue, VirginMedia, 
Unilever, Nestlé и др. [13–15]:
 
компания, работающая в сфере высоких технологий, 
разработала аналитическую модель, которая на основе 
анализа входного интервью с приемлемой точностью 
предсказывает, кто из кандидатов впоследствии может 
стать «токсичным» работником (склонным к обману, 
мошенничеству и нарушению закона);
 
IT-подразделение и HR-подразделение анализируют 
метаданные корпоративной электронной почты, чтобы 
выяснить, почему одни сотрудники гораздо продуктивнее других, затем сокращают количество совещаний, 
повышая результативность;
 
автомобильные компании изучают закономерности 
незапланированного отсутствия сотрудников на работе, 
чтобы предсказывать, в какие дни вероятность отгулов 
возрастает, и заблаговременно подготовиться, вызвав 
«запасных игроков»;
 
фармацевтическая компания и компания — разработчик программного обеспечения собирают данные 
из LinkedIn и других социальных сетей, чтобы выявить 
среди высокопотенциальных сотрудников тех, кто 
с большой вероятностью может уйти;
 
MasterCard разрабатывает предсказательные модели, 
позволяющие сделать взаимодействие сотрудников 
с компанией более благоприятным (анализ данных даст 
возможность лицам, принимающим решения, удерживать высокопотенциальных сотрудников и прогнозировать их выгорание);

 
британская компания, оказывающая финансовые 
услуги, использует аналитику для индивидуальной 
оценки сотрудников в рамках мероприятий по проактивному управлению рисками — так она может выявить потенциальных аферистов и отследить другие 
нарушения;
 
крупная электростанция, которая недавно столкнулась 
с серьезной аварией, проанализировала обратную связь 
от сотрудников, данные о вовлеченности и обнаружила, 
что могла бы с их помощью спрогнозировать и предотвратить ряд проблем. В итоге компания стала проводить 
регулярный мониторинг этих данных;
 
в eBay команда экспертов по организационному развитию и аналитиков собирает внешние и внутренние 
данные и с их помощью оценивает воздействие корпоративных ценностей и уровень их принятия сотрудниками. Исследователи также изучают новостные статьи 
и отзывы кандидатов на сайте Glassdoor, чтобы понять, 
как культуру eBay воспринимают на рынке;
 
DowChemical, чтобы быть готовой к изменчивым циклам развития химической отрасли, обработала данные 
по своим 40 тысячам сотрудников. Экспертная система 
прогнозирует, сколько специалистов будет повышено, 
сколько перейдет в другие подразделения, сколько всего 
понадобится людей. У Dow есть собственный метод 
моделирования: штат каждого подразделения делят 
на пять возрастных групп и десять должностных уровней и подсчитывают, сколько специалистов, какого 
возраста и какого уровня ему потребуется. На основе 
этих частных прогнозов составляется общий прогноз 
для всей компании, отрабатывая вероятные сценарии, 
изменяя допущения по переменным,  как внутренним 
(столько-то человек получат повышение), так и внешним (политическая обстановка и законодательство изменятся так-то и так-то). Подобные прогнозы позволяют укомплектовывать кадрами подразделения, важные для будущего роста, или выявлять риски «интеллектуальных» потерь, связанных с выходом на пенсию 
ключевых специалистов, и делать это заблаговременно;
 
GE Digital увязала стратегическое кадровое планирование с задачами подбора и обучения кадров, выстроила процесс сбора свежих данных, которые в сочетании с прочими данными о персонале позволили 
сформировать информационный массив из более чем 
6 млн элементов для принятия кадровых решений; 
компания применяет предикативные модели для поиска слабых мест, изменения организационного дизайна, найма сотрудников, выявления потребности 
в переобучении;
 
в компании Google функционирует отдел кадрового анализа — PeopleandInnovationLab (PiLab), который проводит прикладные исследования с целью определения 
наиболее эффективных методов управления людьми 
и создания наиболее продуктивной рабочей среды; прогностические модели используются в Google для постоянного улучшения прогнозов рисков и возможностей 
в управлении персоналом, для более эффективного планирования персонала, развития рабочего пространства 
и стимулирования сотрудничества. Как показывает практика, предикативная аналитика персонала востребована 
в решении таких задач, как прогнозирование потребности в персонале, прогнозирование текучести персонала, повышение эффективности рекрутинга, улучшение взаимодействия, управление талантами, выявление 
наиболее ценных сотрудников, управление талантами; 
управление корпоративной культурой и вовлеченностью, 

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

выявление ключевых факторов мотивации и успешности, повышение производительности труда сотрудников, повышение эффективности обучения персонала 
и формирования компетенций и пр. [16–18].
Можно выделить ряд потенциальных преимуществ от расширения практического использования предикативной аналитики персонала для повышения эффективности управленческих решений [19, 20]:

резерввременидляподготовки(выявление тенденций, 
потенциальных проблем и возможностей позволяет 
целенаправленно готовиться к тому, что может произойти, вовремя изменить подходы к управлению персоналом, уменьшить ущерб или вообще его предотвратить);

созданиеосновыдлястратегическогопартнерствасруководством(применение предиктивной аналитики поможет HR-специалистам убедить руководство различного уровня следовать их рекомендациям, продемонстрировав, что они действуют стратегически, способны 
разрабатывать долгосрочные планы, умеют прогнозировать и оценивать риски, отчетливо представляя 
влияние программ в области управления персоналом 
на бизнес-показатели);

возможностьоценкирелевантностииспользуемыхпрограммиинструментовуправленияперсоналом(данные 
предикативной аналитики позволят определить, какие 
из предыдущих решений останутся актуальными, внести 
нужные изменения или отказаться от устаревших подходов, а также оценить эффективность существующих 
и новых программ);

пониманиепричинпроблемиобоснованиенеобходимости
изменений(предиктивная аналитика поможет HR-специалистам, которые стремятся выяснить глубинные 
причины проблем по всем ключевым направлениям 
управления персоналом и убедительно обосновать необходимость изменений для принимающих решения 
руководителей);

выявление новых закономерностей и взаимосвязей
вуправленииперсоналом(предсказательная аналитика, показывая, что одна из программ приносит желаемые результаты, а другая — работает не так, как 
хотелось бы (например, введение 30-часовой рабочей 
недели влечет за собой непредсказуемые последствия, 
затрудняет рекрутинг и удержание персонала), помогает должным образом перераспределить бюджет и сотрудников);

улучшениепроцессовисокращениепроцентаошибокпри
принятииуправленческихрешений(поскольку в аналитических данных отображаются все ошибки в процессах 
(например, наем неудачных кандидатов, промедление 
при увольнении и т.д.), а также представляется рекомендуемый набор действий, которые имеют самую высокую вероятность в решении будущих проблем, представление отчетов побуждает принимать руководителей 
более эффективные решения);

ускорениепроцессаиповышениесистемностипринятия
управленческихрешений(подходы предиктивной аналитики более интегрированы и глубинны по сравнению 
с традиционными HR-метриками, позволяют пробовать различные варианты, изменять условия и гипотезы, чтобы посмотреть, как изменится результат; такие 
модели способствуют системности управленческих решений, помогают избежать многих ошибок благодаря 
предварительному тестированию, а возможность доступа к самой точной и свежей информации ускорит 
процесс принятия решений).

УСЛОВИя ПРАКтИЧЕСКОгО РАСШИРЕнИя 
ПРАКтИКИ ИСПОЛЬЗОВАнИя  
HR-АнАЛИтИКИ

При наличии достоверных данных и должной автоматизации процессов, как показали исследования, можно повысить эффективность использования аналитики во всех областях деятельности HR. 
В настоящее время аналитика персонала объединяет информацию, которой располагают HR-подразделения, с данными из других отделов компании. Развитию HR-аналитики 
способствует применение новых инструментов и источников 
данных. Компании стали интенсивно внедрять интегрированные облачные HR-системы, позволяющие впервые целостно взглянуть на обширный массив данных о сотрудниках. Аналитические технологии стали доступными, они 
встроены в большинство ERP-систем и систем управления 
талантами, в инструменты изучения вовлеченности, модули 
текстового и семантического анализа, программные платформы управления наймом и обучением персонала. Уже 
образовался сегмент рынка, где представлены системы для 
развития обратной связи через опросы удовлетворенности, 
открытые комментарии, структурированные интервью и анонимное общение. 
Компании привлекают в отделы управления персоналом 
промышленных и организационных психологов, специалистов по математической статистике, аналитиков из других 
областей, формируют команды специалистов по аналитике, 
которые объединяют в рамках HR в единую стратегическую 
функцию. Команды, занимающиеся аналитикой персонала, 
есть в Google, Twitter и большинстве других технологических 
компаний. Они сводят воедино информацию из разных источников (базовых HR-систем, показателей вовлеченности, 
данных опросов, собирают сведения извне — LinkedIn, 
Glassdoor и др. и текстовые комментарии сотрудников), анализируют информацию, чтобы понять, что представляет 
собой корпоративная культура, ищут пути повышения производительности или способы удержания сотрудников, выявляют слабые места в системе управления и другие проблемы.
Конвергенция технологий, данных и аналитики предоставляет, по мнению экспертов, беспрецедентную возможность перейти в управлении персоналом от традиционной 
инстинктивной, интуитивной деятельности к принятию решений, основанных на фактах, обработке данных, аналогично тому, как это делается в области управления финансов 
и IТ. HR-подразделения создают огромные объемы данных, 
однако зачастую не могут правильно их трактовать.
В отечественной практике состояние HR-аналитики в компаниях в значительной степени определяется особенностями 
организационной структуры: в компаниях используется 
функциональная структура HR-подразделения, а внутренние политики и практики слабо интегрированы. Для начала 
нередко необходимо объединить разрозненную аналитическую деятельность, которая уже ведется в компании (исследование вовлеченности сотрудников, аналитика найма, 
обучения, вознаграждения, планирование потребности 
в персонале). Аналитика начинает давать наибольшую отдачу 
после того, как в компании создана целостная, эффективная 
и надежная база данных.
Далеко не все компании готовы тратить деньги на расширение использования кадровой аналитики. По оценкам 
Джона Салливана [21], лишь 12% опрошенных руководителей интересуются, насколько эффективно работают их 
HR-отделы. Если показатели оценки не затрагивают эти цели 
напрямую (не помогают увеличить прибыль, повысить эф

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 1 (28), 2017) 77:5–11

фективность производства, внедрить инновации и т.д.), они 
не побуждают руководителей к действию.
В связи с этим, как рекомендуют эксперты [13, 17], начинать следует с проблем, которые волнуют генерального директора и высшее руководство компании, — объем продаж, качество продукции, риски, рост, лояльность клиентов — и проект по внедрению аналитики персонала быстро окупится.
При расширении использования HR-аналитики необходимо обеспечить должный уровень безопасности, конфиденциальности и анонимности, рассматривая политику обеспечения безопасности как неотъемлемый элемент управления 
аналитикой персонала. 
Наиболее трудная часть HR-аналитики — воплотить 
в жизнь рекомендации, подготовленные с использованием 
аналитических моделей. Чтобы применение HR-аналитики дало ощутимый эффект на практике, важно развивать 
не только аналитические навыки, но также умение разъяснять и внедрять изменения, в том числе преодолевать сопротивление изменениям. В команду аналитиков должны 
входить люди, которые уже выступали в роли консультантов, что позволит им легко найти общий язык с бизнесом 
и ускорит внедрение изменений.
Важно подчеркнуть, что эффективное использование 
 HR-аналитики может повысить доверие к соответствующим 
функциям и профессии в целом за счет повышения эффективности кадровой политики и практики и существенного 
вклада в усиление конкурентных преимуществ организаций, 
оптимизировать деятельность HR-подразделений.

ЛИтЕРАтУРА

1. Пфеффер Дж. Доказательный менеджмент: новейшая концепция от Гарвардской школы бизнеса [Текст] / Дж. Пфеффер, Р. Саттон; пер. с англ. — М.: ЭКСМО, 2008.
2. Global Human Capital Trends 2016. The new organization: 
Different by design // https://www2.deloitte.com/global/en/
pages/human-capital/articles/introduction-human-capitaltrends.html (дата обращения: 20.12.2016).
3. HR Outlook: Winter 2015-16: leaders’ views of our profession 
https://www.cipd.co.uk/Images/hr-outlook_2016-winter2015-16-leaders-views-of-our-profession_tcm18-11009.pdf 
(дата обращения: 21.12.2016).
4. Evidence-based HR. The bridge between your people and 
delivering business strategy // https://assets.kpmg.com/content/
dam/kpmg/pdf/2015/04/evidence-based-hr.pdf (дата обращения:12.12.2016).
5. Международное исследование тенденций в сфере управления персоналом — 2016. Российская Федерация // 
https://www2.deloitte.com/ru/ru/pages/human-capital/
articles/introduction-human-capital-trends.html (дата обращения: 21.12.2016).
6. HR-тренды. // http://ashrm.ru/upload/file/HR-trendyi-2016.
pdf (дата обращения: 18.12.2016).
7. Управление персоналом 2016: HR-бюджет, HR-метрики, 
динамика зарплат // http://public.superjob.ru/images/
research/Upravleniepersonalom2016.pdf (дата обращения: 
20.12.2016).
8. High-Impact Talent Analytics: Building a World-Class 
HR Measurement and Analytics Function // http://marketing.
bersin.com/rs/bersin/images/hita100113sg.pdf (дата обращения: 10.12.2016).
9. HR analytics capabilities // http://www.slideshare.net/
TrendwiseAnalytics/trendwise-hr-analytics (дата обращения: 
18.12.2016).
10. Big Data in HR: Building a Competitive Talent Analytics 
Function — The Four Stages of Maturity — Bersin& Associates, 
2012 (дата обращения 10.12.2016).

11. Чернецова В. HR-аналитика: HR-метрики и еще раз 
о BigData [Электронный ресурс] / В. Чернецова. — URL: 
http://hrdocs.ru/poleznaya-informacziya/hr-metriki-big-data 
(дата обращения: 15.12.2016).
12. Fitz-enz J. The new HR analytics: predicting the economic value 
of your company’s human capital investments. — AMACOM, 
American Management Association, 2010.
13. Bersin J., Collins L., Mallon D., Moir J., Straub R. People 
analytics. Gaining speed // https://dupress.deloitte.com/dupus-en/focus/human-capital-trends/2016/people-analytics-inhr-analytics-teams.html (дата обращения: 10.12.2016).
14. Sullivan John. How Google is using people analytics 
to completely reinvent hr // https://www.eremedia.com/tlnt/
how-google-is-using-people-analytics-to-completely-reinventhr (дата обращения: 12.12.2016).
15. David Green. 20 People Analytics Case Studies //https://www.
linkedin.com/pulse/20-people-analytics-case-studies-part-1david-green; //https://www.linkedin.com/pulse/20-peopleanalytics-case-studies-part-2-david-green (дата обращения: 
10.12.2016).
16. Tracey Smith. 13 People Analytics Ideas to Get you Started 
https://www.linkedin.com/pulse/13-people-analytics-ideasget-you-started-tracey-smith (дата обращения: 20.12.2016).
17. Cameron Kennedy. Data Scientist, Analytics Leader Follow 
Recent HR Analytics Themes https://www.linkedin.com/pulse/
recent-hr-analytics-themes-cameron-kennedy (дата обращения: 20.12.2016).
18. Bernard Marr. 8 HR Analytics Every Manager Should Know 
About http://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2016/03/01/
the-8-hr-analytics-every-manager-should-know-about/ 
#6cf8ef282d2c (дата обращения: 10.12.2016).
19. Sullivan John. Actionable Predictive Analytics — The Next Big 
Thing In Talent Management https://www.eremedia.com/ere/
actionable-predictive-analytics-the-next-big-thing-in-talentmanagement (дата обращения: 20.12.2016).
20. Raging Debates in HR Analytics //http://mcbassi.com/wp/
resources/pdfs/RagingDebatesInHRAnalytics.pdf (дата обращения: 10.12.2016).
21. Sullivan John. The Top 10 Strategic HR And TA Metrics That 
CEOs Want To See //https://www.eremedia.com/ere/the-top10-strategic-hr-and-ta-metrics-that-ceos-want-to-see (дата 
обращения: 20.12.2016).

REFERENCES

1. Pfeffer Dzh., Satton R. Dokazatel’nyy menedzhment: noveyshaya 
kontseptsiya ot Garvardskoy shkoly biznesa [Evidence Management: The latest concept from the Harvard Business School]. 
Moscow, EKSMO Publ., 2008.
2. Global Human Capital Trends 2016. The new organization: 
Different by design //https://www2.deloitte.com/global/en/
pages/human-capital/articles/introduction-human-capitaltrends.html (accessed 20 December 2016).
3. HR Outlook: Winter 2015-16: leaders’ views of our profession 
https://www.cipd.co.uk/Images/hr-outlook_2016-winter2015-16-leaders-views-of-our-profession_tcm18-11009.pdf 
(accessed 21 December 2016).
4. Evidence-based HR. The bridge between your people and delivering business strategy //https://assets.kpmg.com/content/
dam/kpmg/pdf/2015/04/evidence-based-hr.pdf (accessed 
12 December 2016).
5. Mezhdunarodnoe issledovanie tendentsiy v sfere upravleniya personalom — 2016. Rossiyskaya Federatsiya [The international 
research trends in the field of personnel management — 2016. 
The Russian Federation]. Available at: https://www2.deloitte.
com/ru/ru/pages/human-capital/articles/introduction- 
human-capital-trends.html (accessed 21 December 2016).

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

6. HR-trendy [HR-trends]. Available at: http://ashrm.ru/upload/
file/HR-trendyi-2016.pdf (accessed 18 December 2016).
7. Upravlenie personalom 2016: HR-byudzhet, HR-metriki, dinamika 
zarplat [Human Resource Management 2016: HR-budget, HRmetrics, dynamics of wages]. Available at: http://public.superjob.ru/images/research/Upravleniepersonalom2016.pdf (accessed 20 December 2016).
8. High-Impact Talent Analytics: Building a World-Class 
HR Measurement and Analytics Function //http://marketing.
bersin.com/rs/bersin/images/hita100113sg.pdf (accessed 
10 December 2016).
9. HR analytics capabilities //http://www.slideshare.net/TrendwiseAnalytics/trendwise-hr-analytics (accessed 18 December 
2016).
10. Big Data in HR: Building a Competitive Talent Analytics Function — The Four Stages of Maturity — Bersin& Associates, 2012 
(accessed 10 Decemder 2016).
11. Chernetsova V. HR-analitika: HR-metriki i eshche raz o BigData [HR-analyst: HR-metric and again about BigData]. Available at: http://hrdocs.ru/poleznaya-informacziya/hr-metrikibig-data (accessed 15 December 2016).
12. Fitz-enz J. The new HR analytics: predicting the economic 
value of your company’s human capital investments. — 
 AMACOM, American Management Association, 2010.
13. Bersin J., Collins L., Mallon D., Moir J., Straub R. People 
analytics. Gaining speed //https://dupress.deloitte.com/dupus-en/focus/human-capital-trends/2016/people-analytics-inhr-analytics-teams.html (accessed 10 December 2016).
14. Sullivan John. How Google is using people analytics to completely reinvent hr //https://www.eremedia.com/tlnt/how
google-is-using-people-analytics-to-completely-reinvent-hr 
(accessed 12 December 2016).
15. David Green. 20 People Analytics Case Studies //https://www.
linkedin.com/pulse/20-people-analytics-case-studies-part-1david-green; //https://www.linkedin.com/pulse/20-peopleanalytics-case-studies-part-2-david-green (accessed 10 December 2016).
16. Tracey Smith. 13 People Analytics Ideas to Get you Started 
https://www.linkedin.com/pulse/13-people-analytics- 
ideas-get-you-started-tracey-smith (accessed 20 December 
2016).
17. Cameron Kennedy. Data Scientist, Analytics Leader Follow 
Recent HR Analytics Themes https://www.linkedin.com/pulse/
recent-hr-analytics-themes-cameron-kennedy (accessed 
20 December 2016).
18. Bernard Marr 8 HR Analytics Every Manager Should Know 
About http://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2016/03/01/
the-8-hr-analytics-every-manager-should-know-about/ 
#6cf8ef282d2c (accessed 10 December 2016).
19. Sullivan John. Actionable Predictive Analytics — The Next Big 
Thing In Talent Management https://www.eremedia.com/ere/
actionable-predictive-analytics-the-next-big-thing-in-talentmanagement (accessed 20 December 2016).
20. Raging Debates in HR Analytics //http://mcbassi.com/wp/
resources/pdfs/RagingDebatesInHRAnalytics.pdf (accessed 
10 December 2016).
21. Sullivan John. The Top 10 Strategic HR And TA Metrics That 
CEOs Want To See //https://www.eremedia.com/ere/the-top10-strategic-hr-and-ta-metrics-that-ceos-want-to-see (accessed 20 December 2016).

ПОРядОК ОБУЧЕнИя ПО ОХРАнЕ тРУдА И ПРОВЕРКИ ЗнАнИй 
тРЕБОВАнИй ОХРАны тРУдА РАБОтнИКОВ ОРгАнИЗАцИй

Министерство труда и социального развития Российской Федерации. — М.: НЦ ЭНАС, 2017, 20 с.
Порядок обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций 
(далее —Порядок) разработан для обеспечения профилактических мер по сокращению производственного 
травматизма и профессиональных заболеваний. Настоящий Порядок устанавливает общие положения обязательного обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда всех работников, в том 
числе руководителей.
Порядок утвержден Министерством труда и социального развития Российской Федерации и Министерством 
образования Российской Федерации и зарегистрирован Минюстом России 12 февраля 2003 г., регистрационный 
№ 4209.

Щепакин М.Б., Молчан А.С., Хандамова Э.Ф.

ЭКОнОМИКА тРУдА

Учебник. — М.: Магистр, ИНФРА-М, 2017, 400 с.
В учебнике раскрыты предмет и задачи экономики труда, даны основные понятия и характеристики, охарактеризованы социально-трудовые отношения в экономике труда рыночного типа, описаны проблемы занятости и безработицы, социальное регулирование в трудовых коллективах, анализ и аудит в трудовой сфере, 
международное регулирование социально-трудовых отношений. 
Рассмотрены механизмы управления трудом на предприятии, производительность и эффективность труда, 
показатели, используемые для измерения производительности труда, вопросы регулирования и оплаты труда.
Для студентов, обучающихся по программам высшего образования УГС 38.00.00 Экономика и управление.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 1 (28), 2017) 77:12–18

Актуальность исследования обусловлена проблемой целесообразности использования HR-аутсорсинга эколого-ориентированными финансовыми учреждениями в условиях 
нестабильного рынка труда. Субъекты социально-трудовых 
отношений стремятся адаптироваться к нынешним условиям 
функционирования рынка труда, а также выработать устойчивую кадровую политику, базирующуюся на заимствовании достижений ведущих организаций и непрерывной работе над выявлением и устранением слабых сторон, используя технологии бенчмаркинга.
Объектом исследования является механизм использования 
HR-аутсорсинга эколого-ориентированными финансовыми 
учреждениями. 
Предметом исследования являются теоретико-методические и прикладные аспекты развития HR-аутсорсинга в условиях эколого-ориентированных финансовых учреждений. 
Цель исследования — теоретико-методическое обоснование 
и разработка прикладных рекомендаций по усовершенствованию механизма HR-аутсорсинга в условиях эколого-ориентированных финансовых учреждениях в период дестабилизации.
Для достижения поставленной цели были поставлены 
следующие задачи:
 
проанализировать сущность аутсорсинга и сформировать основные направления реализации HR-аутсор
синга в условиях эколого-ориентированных финансовых учреждений;
 
исследовать развитие механизма реализации HR-аутсорсинга с учетом выявленных достоинств и недостатков;
 
провести факторную диагностику мотиваторов и демотиваторов HR-аутсорсинга и оценить эффективность 
услуги.
Научная новизна заключается в разработке механизма 
управления HR-аутсорсингом в условиях эколого-ориентированных финансовых учреждений и в обосновании рекомендаций по развитию основных инструментов социальной 
поддержки.
В статье используются формально-логические, общенаучные и специфические методы. Методы анализа и синтеза 
применялись для изучения научного материала, результатов 
выполненных научно-исследовательских работ по вопросам 
организации HR-аутсорсинга, анализа состояния рынка занятости, особенностей использования аутсорсинга в условиях 
функционирования отдельного субъекта хозяйствования.
Общенаучные методы позволили формализовать полученные результаты исследования в знаково-символьном виде. 
Для оценки соответствия полученных научных результатов 
поставленным задачам исследования и разработки рекомен
КАдРОВый АУтСОРСИнг В УСЛОВИяХ  
ЭКОЛОгО-ОРИЕнтИРОВАнныХ ФИнАнСОВыХ УЧРЕЖдЕнИй

HR-OUTSOURCING IN CONDITIONS OF ECOLOGICALLY-ORIENTED FINANCIAL INSTITUTIONS

ПОЛУЧЕНО 15.11.16 ОДОБРЕНО 17.11.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.02.17 
УДК 331.108:658.1 DOI 10.12737/24684

Аннотация
В статье рассматривается гипотеза развития HR-аутсорсинга как одной из прогрессивных кадровых технологий управления человеческими 
ресурсами. Проблематика управления персоналом в части повышения его эффективной деятельности требует развития новых инструментариев. В процессе перманентной трансформации экономики реализация современных подходов управления человеческими ресурсами является 
главным аспектом формирования стратегии предприятия. Проанализирована сущность аутсорсинга, сформированы основные направления 
HR-аутсорсинга, исследован механизм принятия решения относительно реализации HR-аутсорсинга с учетом выявленных достоинств и недостатков. Применение данной технологии в условиях глобализации хозяйственной деятельности эколого-ориентированных финансовых 
учреждений способствует оптимизации политики занятости и регулированию рынка труда в период дестабилизации. Развитие HR-аутсорсинга 
позволит выработать действенный инструмент антикризисного механизма социальной поддержки посредством применения научных подходов и факторной диагностики.

Ключевые слова: аутсорсинг, персонал, механизм, финансовое учреждение, фактор, бизнес-процесс. 

Abstract
The article discusses the hypothesis of HR-outsourcing as one of the most progressive HR technology of human resource management. The issue of human 
resources management in terms of improving its effective operation requires the development of new tools. In the process of the permanent transformation 
of the economy the realization of modern approaches of human resource management is a major aspect of the formation of the enterprise’s strategy. In the 
article were analyzed the character of outsourcing, formed the main areas of HR-outsourcing, researched the mechanism of decision-making regarding the 
implementation of HR-outsourcing considering the identified strengths and weaknesses. Application of this technology in the context of globalization of economic 
activities eco-oriented financial institutions helps to optimize the employment policy and labor market regulation in the period of destabilization. Development 
of HR-outsourcing will allow to work out an effective tool to anti-crisis mechanism of social support through the application of scientific approaches and 
a factors diagnostics.

Keywords: outsourcing, the personnel, the financial institution, the factor, the business process.

ШтАгЕР О.А.
Ст. преподаватель кафедры управления бизнесом и персоналом, факультет экономики 
и менеджмента, Донецкий национальный технический университет,  
г. Донецк, Донецкая область

SHTAGER O.A.
Senior Lecturer, Department of Business Management and Human Resources, Faculty of Economics  
and Management, Donetsk National Technical University, Donetsk, Donetsk Region

e-mail: olga_shtager@mail.ru