Практика управления инновационными проектами

МОСКВА

ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ДЕЛО»

2014

В.А. Первушин

ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫМИ 
ПРОЕКТАМИ

О Б Р А З О В А Т Е Л Ь Н Ы Е  И Н Н О В А Ц И И

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА 
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ 
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ISBN 978-5-7749-0917-9
© ФГБОУ ВПО «Российская академия 
народного хозяйства и государственной службы 
при Президенте Российской Федерации», 2010, 
2012, 2013, 2014

Первушин, В.А.
Практика управления инновационными проектами: учеб. пособие / 
В.А. Первушин. – М. : Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. – 208 с. – 
(Образовательные инновации).

ISBN 978-5-7749-0917-9

Учебное пособие посвящено актуальной теме – организации управления инновационными проектами.
Значительное внимание уделено интеграционной компоненте управления проектами, придающей процессу управления проектом целостность 
и системность. Изложены подходы к мотивации персонала, подготовке 
обоснования и плана проекта, управлению рисками, организации мониторинга и завершения проекта.
Рассмотрено использование проектного подхода – формирования программы в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа – 
для реализации стратегических и оперативных целей компании. Анализируются проблемы, связанные с применением корпоративного стандарта 
управления проектами в качестве инструмента реализации целей проекта.
Пособие не претендует на полноту и академическую точность формулировок – в ряде случаев сделаны сознательные отступления в сторону 
лучшего понимания предмета.
Для специалистов, принимающих участие в управлении проектами, 
молодых ученых, сотрудников инновационных компаний, слушателей 
бизнес-школ, курсов повышения квалификации и переподготовки кадров, 
в том числе и студентов высших учебных заведений.

УДК 65
ББК 60.823.2

УДК 65
ББК 60.823.2
        П26

П26

«» 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ............................................................................................................5 

Глава 1.  ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ 
ПРОЕКТАМИ В ИННОВАЦИОННЫХ КОМПАНИЯХ .................7

1.1. Краткий обзор истории проектного управления .................................7
1.2. Особенности управления инновационной деятельностью ...............11
1.3. Общие понятия управления инновационными проектами  .............21
1.4. Рычаги управления проектами ...........................................................27
1.5. Мифы в управлении проектами  ........................................................31
1.6. Когда необходимо применять профессиональное управление
проектами ............................................................................................35
Контрольные вопросы ..............................................................................37

Глава 2. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА  .....................................................38

2.1. Структуризация инновационного проекта ........................................38
2.2. Этапы инновационного проекта  .......................................................42
2.3. Функции и подсистемы управления проектом .................................54
2.4. Группы процессов проекта .................................................................70
Контрольные вопросы ..............................................................................72

Глава 3. ПОДГОТОВКА ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТА .................................73

3.1. Бизнес-процесс подготовки обоснования инновационного
проекта  ................................................................................................73
3.2. Инициация проекта или этапа ...........................................................76
3.3. Основные понятия этапа подготовки обоснования проекта  ...........80
3.4. Подготовка собственно обоснования проекта ..................................96
Контрольные вопросы ............................................................................ 101

Глава 4. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ......... 102

4.1. Бизнес-процесс разработки плана инновационного проекта ........ 102
4.2. Формирование ИСР ......................................................................... 105
4.3. Планирование ресурсов. Определение последовательности
(взаимосвязей) операций .................................................................. 110

Оглавление

4.4. Определение длительности операций .............................................. 113
4.5. Оценка стоимости операций и разработка бюджета проекта ......... 114
4.6. Разработка расписания ..................................................................... 116
4.7. Планирование взаимодействия (коммуникаций) ........................... 118
4.8. Назначение персонала ...................................................................... 125
4.9. Планирование поставок проекта...................................................... 134
4.10. Планирование рисков проекта ......................................................... 137
4.11. План инновационного проекта ........................................................ 145
Контрольные вопросы ............................................................................ 148

Глава 5. МОНИТОРИНГ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
И ОТЧЕТНОСТЬ ............................................................................ 149

5.1. Основные понятия процессов отчетности и мониторинга ............. 149
5.2. Этапы мониторинга проекта ............................................................ 151
5.3. Пример системы мониторинга инновационного проекта  ............. 155
Контрольные вопросы ............................................................................ 158

Глава 6.  МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ИННОВАЦИОННОГО
ПРОЕКТА ........................................................................................ 159

6.1. Принципы оплаты труда .................................................................. 159
6.2. Ключевые показатели эффективности проекта .............................. 160
Контрольные вопросы ............................................................................ 166

Глава 7. ЗАВЕРШЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА..................... 167

7.1. Процессы завершения проекта ........................................................ 167
7.2. Административное завершение проекта .......................................... 168
Контрольные вопросы ............................................................................ 172

Глава 8. КОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ  ................................................................................ 173

8.1. Общая структура стандарта управления проектами ........................ 173
8.2. Структура концепции проектного управления ............................... 176
Контрольные вопросы ............................................................................ 180

Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ – ИНСТРУМЕНТ
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ .... 181

9.1. Проекты как инструмент стратегического развития компании ..... 181
9.2. Основные этапы процесса стратегического управления
компанией  ........................................................................................ 186
9.3. Программа реализации целей компании как взаимоувязанная
система проектов  .............................................................................. 188
9.4. Разработка региональных и национальных программ
с использованием методов проектного управления ........................ 198
Контрольные вопросы ............................................................................ 205

Литература ..................................................................................................... 205

ВВЕДЕНИЕ

Материал учебного пособия основан на значительном опыте практического управления различными по характеру проектами, применения методов управления при реализации в первую очередь инновационных проектов по заказу как российских, так и иностранных 
компаний, являющихся мировыми технологическими лидерами. 
Цель пособия – не только познакомить с основами методологии 
управления инновационными проектами в различных аспектах, но и 
пробудить интерес к практическому использованию приемов управления проектами, научить применять их на практике. Квалифицированное применение знаний для достижения целей проекта или для 
обеспечения высокой эффективности деятельности инновационного 
предприятия возможно лишь на основе глубокого изучения приемов 
и методов проектного управления.
Книга ориентирована прежде всего на начинающих менеджеров, 
управляющих инновационными проектами. Как правило, это молодые ученые, впервые столкнувшиеся с необходимостью управлять 
инновационным проектом, или предприниматели, инвестирующие 
средства в проект, в основе которого лежит инновация, и слабо себе 
представляющие особенности управления такими проектами. Предполагается дать по возможности достаточно целостное представление о методах, позволяющих менеджеру эффективно управлять проектами, в первую очередь инновационными. 
Акцент делается на технологии управления небольшими проектами. Как правило, проблема управления такими проектами связана с отсутствием управленческого опыта у команды и плохим пониманием того, как должен строиться инновационный проект. Даже 
стандарт управления проектами американской ассоциации Project 
Management Institute (PMI) до последнего времени был ориентирован на крупные проекты. Его избыточность, излишняя детализация 
и в то же время слишком большая универсальность являются серьез

Введение

ным препятствием на пути использования проектного управления в 
относительно небольших проектах, включая инновационные. 
Материал пособия лишь частично опирается на материалы PMI, 
поскольку стандарт в силу его предназначения не способен конкретизировать действия по проекту, он определяет только самые общие 
подходы к управлению проектами. 
Важной особенностью содержания является его интеграционность, нацеленность на комплексное использование знаний и методов. Все материалы ориентированы в первую очередь на практическую полезность для менеджера, поэтому предлагаемое учебное 
пособие не является академическим, а сознательно ограничено описанием наиболее важных приемов управления. 

Глава 1

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В ИННОВАЦИОННЫХ КОМПАНИЯХ

 1.1 

КРАТКИЙ ОБЗОР ИСТОРИИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Управление проектами как самостоятельная дисциплина и особый вид профессиональной деятельности сформировалось в течение 
последних 50 лет. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектной и предпринимательской деятельности. 
Проекты существуют с той поры, как человечество занялось деятельностью по преобразованию окружающего мира. Долгое время 
приемы, опыт управления проектами накапливались в рамках других 
дисциплин, но только с 1930-х гг. в США появилась необходимость 
разработки специальных методов координации инжиниринга крупных проектов. Например, программа разработки ракетной системы 
«Поларис» включала около 250 фирм – основных подрядчиков и более 9000 фирм – субподрядчиков. Очевидно, что при таком большом 
количестве участников проекта необходим единый подход к организации работ, отслеживанию состояния проекта и сделанных изменений. 
Использование методов проектного управления позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен существлять поэтапные шаги, 
прогнозировать время завершения отдельных операций. В результате проект был успешно завершен значительно раньше запланированного срока. Таким образом, методика отлично себя зарекомендовала 
при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в 
рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. 
Вплоть до 1980-х гг. показатели реализации проектов были очень 
низкими. Все крупные проекты: полеты в космос, разработка систем 
вооружения, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство – выполнялись со значи

Глава 1

тельным превышением затрат, нарушением сроков завершения проектов. Однако постепенно ситуация стала улучшаться.
Практически одновременно с военными крупные промышленные 
корпорации начали применять методы проектного управления для 
разработки новых видов продукции и модернизации производства. 
Методика планирования работ на основе проекта получила широкое распространение в строительстве, поскольку позволяла добиться существенного выигрыша во времени, а также произвести точную 
оценку затрат по проекту. Высокая эффективность проектов обеспечивалась за счет применения математических методов в управлении сложными комплексами работ, когда недостаточно было опыта 
и интуиции менеджера проекта и требовались точные расчеты. Ситуация напоминает ту, что сложилась в инженерном деле, например 
при проектировании ракеты (достаточно вспомнить, что крупному 
ученому придавали в помощь расчетные бюро, в которых работали 
десятки сотрудников, занимавшихся вычислениями, т.е. рутинной 
работой, которую впоследствии взяли на себя компьютеры). Появление мощных для своего времени ЭВМ позволило перейти от долгих ручных расчетов к тем же расчетам, по тем же формулам, но выполняемым в миллионы раз быстрее. Это обеспечило качественный 
скачок в разработке сложных систем и позволило моделировать поведение технической системы (ракеты) в будущем и оптимизировать 
ее параметры.
Аналогично этому развитие компьютеров и появление на их основе методов управления проектами привело к тому, что стало возможным к интуиции менеджера подключить расчетные инструменты, с 
помощью которых можно видеть проект в целом, анализировать его 
«узкие места» и своевременно вырабатывать защитные меры. Это существенно повысило качество управления и дало возможность проще 
и эффективнее использовать методы и средства управления проектами для таких целей, как планирование, составление графиков работ, 
контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Постепенно 
эти методы начинают широко использоваться различными фирмами 
в самых разнообразных сферах.
В 1960-е гг. с развитием компьютеров совершенствуются методы, 
основанные на расчетах, в первую очередь методы сетевого планирования. Расширяется сфера их применения, разрабатываются методы 
и средства оптимизации стоимости, распределения и планирования 
ресурсов. 
Также появляется осознание роли и других элементов проектного 
управления – управления качеством, командной работой, изменени

Основные понятия и особенности управления проектами  
9

ями. Выделяется в самостоятельную дисциплину управление рисками проекта.
С расширением круга пользователей управленческих систем и появлением персональных компьютеров возникла потребность в создании систем для управления проектами нового типа. Одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. 
Компьютер и программное обеспечение для управления появились 
на рабочем столе руководителя, став рабочими инструментами менеджера. Эти управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в 
работу менеджера проекта. 
В 1987 г. американским институтом Project Management Institute 
(PMI) был опубликован Project Management Body of Knowledge (PM 
BOK) – Свод знаний по управлению проектами, в котором сделана 
попытка объединить разрозненные инструменты управления проектами в виде единого документа1. С выходом в свет этого документа 
управление проектами (УП) окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В дальнейшем при изложении материала мы будем ориентироваться на 
изложенные в PM BOK положения проектного управления, но не 
полностью придерживаться их. 
В настоящее время в США системы управления проектами используются во многих областях жизнедеятельности, причем основную долю составляют небольшие по размерам проекты. Исследования показали, что для 50% пользователей в США требуются системы, 
позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500–1000 работ, 
и только для 28% пользователей необходимо разрабатывать расписания, содержащие более 1000 работ. В табл. 1.1 приведены средние 
размеры расписаний проектов – количество работ и видов ресурсов в 
зависимости от размера проекта. 

Таблица 1 .1
Зависимость количества работ от размера проекта

Размер проекта
Количество
Малый
Средний
Большой

Работ
81
417
1198

Ресурсов
14
47
165

1 См.: Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, USA. 
1987; Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство 
по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006. 

Глава 1

Эти цифры могут служить ориентиром для менеджера при принятии решения об использовании проектного управления. 
Помимо ассоциации PMI примерно в это же время появились и 
другие объединения профессиональных управляющих проектами. 
Например, в Европе – Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (c 1995 г. – IPMA); в Австралии – Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии – Японская 
ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и др. Эти организации 
сыграли существенную роль в развитии УП.
К началу 1970-х гг. широкое распространие получили сетевые методы, которые преподавались во многих вузах, в первую очередь в 
строительных. В настоящее время, благодаря использованию персональных компьютеров, эти методы применяются на качественно новом уровне, что позволяет формировать модели проектов различного 
типа и существенно освобождать менеджеров от рутинной работы. 
В России основы управления проектами были заложены в 1930-х гг., 
в период индустриализации и бурного развития промышленности и 
строительства. В эти годы были разработаны методы планирования и 
контроля выполнения проектов, основанные на детерминированных 
линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации. 
Однако применение передовых для того времени методов управления не давало должного эффекта, поскольку показатели выполнения плана организации имели значительный приоритет перед показателями отдельного проекта. Вследствие этого в середине 1970-х гг. 
от управления единичными проектами перешли к управлению деятельностью целой организации, выполняющей много проектов одновременно. 
В настоящее время в России постоянно растет интерес к использованию методов управления проектами. Это связано с тем, что все 
больше компаний начинают развивать производство, реализуют инвестиционные проекты различной сложности, ставят задачи дальнейшего роста. Все больше менеджеров, не имеющих достаточного 
опыта управления проектами, вынуждены использовать технологии 
проектного управления. 
Как отмечалось выше, материал, излагаемый в данной главе, лишь 
частично опирается на стандарт управления проектами американской ассоциации PMI, поскольку стандарт в силу его предназначения не способен конкретизировать действия по проекту, он определяет только самые общие подходы. Для иллюстрации роли стандарта 
PMI можно привести следующую аналогию: стандарт PMI играет роль конституции в государстве. Если в таком государстве кроме