Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Менеджмент для предпринимателей

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 612733.01.99
Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей. - Москва : Антиква, 1993. - 204 с. ISBN 5-86-267-001. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/347652 (дата обращения: 20.07.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
B P . 
В Е С Н И Н 
/ 

л*
x T 

у 

л 

ЧШ Щ Щ 

/ " Д Л Я 
п
р
е
д
п
р
и
н
и
м
а
т
е
л
е
й 

У 

/ 
у 

о 

\\ 

/ 
> 

/С? 

ч» 
# 

к м. 

S 

J 
/" \ 
/ 

Л , 

/ 

^ 
f 
> 
/ 
Ч ^ 

/ 

# 

Л? / 
МОСКВА 
1993 

РАЗДЕЛ ЧЕТВЕРТЫЙ 

Р У К 
О
Б
О
Д
И
Т
Е
Л
Ь 

И 
К
О
Л
Л
Е
К
Т
И
В 

<2 
<2 
<2 <2 <2 

ГЛАВА 11. СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР 

Как известно, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Точно так же, плох начинающий клерк, не стремящийся со временем превратиться в главного босса. И это вполне понятно, ибо в работе руководителя много привлекательных сторон. Она предоставляет человеку широкие возможности для развития личности, придает 
достоинство, является захватывающей и увлекательной, поскольку 
менеджеру часто приходится решать сложнейшие задачи в условиях 
критических ситуаций и неопределенных перспектив. 

У менеджера принципиально иные обязанности, чем у специалиста. Он уже не выполняет непосредственно ту или иную работу, а обеспечивает ее выполнение другими. Не все, причем не только новоиспеченные, но и руководители с опытом, это понимают и стараются совместить оба эти вида деятельности и в результате терпят поражение в 
обоих. Поэтому фирма должна гарантировать руководителю карьеру с 
тем, чтобы он мог отдаться работе полностью и не держаться "на всякий случай" за прежнюю специальность, как за спасительный якорь. 

Если суть того, ч т о должен делать руководитель всегда остается неизменной, то способы его действий, а соответственно и требования к нему меняются в зависимости от условий производства и 
социально-экономической жизни общества. 

Когда основные технологии и оборудование были достаточно 
простыми, а рабочие в большинстве своем - малообразованной, безликой, а следовательно, покорной массой, наилучшим способом управления считалось голое принуждение. Менеджер, исходящий в своей 
работе из принципа: "бизнес — есть бизнес, работай, не рассуждая", мог 
надеяться на успех только в том случае, если обладал ярко выраженными диктаторскими замашками. Только так он мог восприниматься 
должным образом своими подчиненными. 

С пониманием того, что рабочих нужно прежде всего не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. 

5 

Основополагающим стала способность играть роль главы семьи, который, исповедуя формулу "твердость и справедливость", по-отечески 
относится к подчиненным, снимая многие проблемы, прежде всего 
конфликт между ними и владельцами фирмы. 

Кризисные ситуации, обострившиеся в западной экономике в начале 1930-х гг., потребовали от управляющих новых качеств. Просто 
уживаться с людьми и сглаживать противоречия было уже недостаточно. Необходимо было, насколько возможно, гарантировать рабочим 
занятость и приемлемый уровень заработной платы. Это требовало 
надежной материальной базы, которую мог обеспечить только бесперебойный и все расширяющийся сбыт продукции. В этих условиях от 
менеджера потребовались еще и маклерские способности. 

Наконец сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление стало практически невозможным делом, даже с чисто технической точки зрения, не говоря уже о компетенции. Кроме того у 
руководителей добавилось много внешних функций - 
взаимодействие с общественностью, профсоюзами, государственными и политическими деятелями. Поэтому сейчас практически во всех крупных западных фирмах руководство формируется в виде рабочих групп равноправных руководителей высшего звена, в рамках которых функции каждого четко распределены, и никто не может вмешиваться в 
сферу деятельности другого. 

В этом случае глава корпорации выступает первым среди равных 
и превращается в менеджера-организатора, главная задача которого 
состоит в координации деятельности группы высших менеджеров. 
Поэтому в ряде фирм не существует даже поста генерального директора. 

Сложность и многогранность современной жизни требует от менеджера умения выступать в самых различных качествах: 

— предпринимателя, постоянно ищущего новые пути деятельности 
фирмы, перестраивающего ее сообразно этому, смело творящего будущее; 

— инноватора, понимающего роль науки в сегодняшней жизни, 
умеющего оценить и без промедления внедрить в практику новые 
идеи, изобретения, рационализаторские предложения; 

— лидера, способного вести за собой подчиненных, используя 
свой авторитет, профессионализм, положительные эмоции; 

— управляющего, координатора, обличенного властью и руководящего большим коллективом людей; способного к администрированию; 

— плановика и контролера, создающего оптимальные планы и 
умеющего проверить их выполнение; 

— дипломата, устанавливающего контакты с партнерами и властями, политиками и общественностью; 

— воспитателя, обладающего высокими нравственными качествами, способного создать коллектив, направить его развитие в нужное 
русло, преодолевать возникающие конфликты; 

— просто человека, обладающего большими знаниями, способнос
6 

тями, уровнем культуры, честностью, решительностью и в то же время 
рассудительностью, словом, способного во всех отношениях быть образцом для окружающих. 

В процессе управленческой деятельности основными обязанностями любого менеджера являются: 

— организация и планирование работы коллектива и своей собственной; 

— распределение заданий среди подчиненных, инструктаж, контроль за их выполнением; 

— подготовка и чтение отчетов, оценка результатов; 
— ознакомление с новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; 

— знакомство с текущей корреспонденцией, ответы на звонки и 
прием посетителей; 
1 

— организация и проведение собраний и совещаний; 
— представительство и ведение переговоров; 
— организация обмена опытом и повышения квалификации; 
— заполнение форм отчетности; 
— решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных и т. п. 

Все эти работы характеризуются большим разнообразием видов 
деятельности (до 200 в день); связаны с постоянной переменой мест, 
широкими контактами внутри и за пределами фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. 

Выполняя свои обязанности, менеджеру приходится общаться с 
многими людьми - 
партнерами, руководителями, подчиненными, 
коллегами. 

Партнеры порой могут быть весьма неприятными, выдвигать несуразные требования, порой даже угрожать, но поскольку они приносят прибыль, от которой зависит все благополучие фирмы, с ними в 
любом случае приходится обращаться корректно и уважительно, 
хотя, конечно, всему есть предел. 

В контактах с руководителями основной является четкость поведения, отсутствие "двойной" игры, опора исключительно на факты и 
собственные соображения, а не на чужие мнения и слухи, краткость. 
При постановке перед руководителем какой-то проблемы необходимо сразу же предложить вариант решения и свою помощь, продемонстрировать готовность взять часть работы руководителя на себя. 

С подчиненными отношения должны быть доверительными и доброжелательными, ибо от них в решающей степени зависит судьба самого менеджера. 

Наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — сотрудниками и руководителями других подразделений, не зависимо от их ранга. С ними важно поддерживать хорошие отношения по принципу 
"не плюй в колодец - пригодится воды напиться". Поскольку здесь 
прямое влияние исключено с той и другой стороны, большую роль 
приобретает умение вести переговоры, торговаться, обольщать, убеждать. 

7 

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основные функции, степень внимания к которым определяется прежде всего его рангом. 

Во-первых, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет 
предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий 
на себя всю ответственность за риск; ее играет инноватор, внедряющий последние достижения НТР; ее играет плановик, распределяющий ресурсы; ее играет представитель, ведущий переговоры с партнерами. 

Во-вторых, роль координатора, связывающего воедино людей и 
упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть лидер коллектива. вдохновляющий людей на действия; представитель, дипломат, обеспечивающий имидж фирмы, связывающий ее с другими организациями; коммуникатор, поддерживающий связи между людьми; администратор, направляющий поведение людей в заданное русло с помощью волевых методов. 

В-третьих, роль информатора, связанная с приемом, передачей и 
обработкой различного рода информации. Для этой роли нужен контролер, администратор, следящий за работой подчиненных и сравнивающий ее с поставленными целями; распространитель идей, находящийся в курсе всех изменений и доводящий их до сведения сотрудников, раскрывающий политику фирмы; 
представитель, дипломат, 
разъясняющий характер проблем партнерам и общественности. 

Высшие менеджеры обычно выступают в роли предпринимателей, 
представителей и дипломатов. Они определяют цели и основные принципы деятельности компании, отстаивают ее интересы перед государственными органами и партнерами. 

Менеджеры среднего уровня берут на себя роль плановиков, генераторов и распространителей идей, координаторов деятельности 
подразделений. 

Менеджеры низшего звена управления выступают в качестве администраторов, контролеров, координаторов работы внутри своих 
коллективов. В отличие от предыдущих категорий они сориентированы на решение вопросов "как делать?", а не "что делать?". 

По своему отношению к работе менеджеры делятся на так называемых "активных" и "пассивных". "Пассивные" используют, как 
правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются 
преимущественно на своих подчиненных, пытаются контролировать 
все их действия. В повседневной работе они ограничиваются решением 
узких проблем с рутинных позиций, берутся за то, что служит их карьере, позволяет набрать очки, да и здесь, боясь риска, действуют по 
схеме, наверняка, не стремятся расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют за счет воровства у своих подчиненных. 

Во многом близки к пассивным руководителям, хотя, понятно, и 
не вполне аналогичны им, отечественные хозяйственники, вышедшие 
из недр административной системы управления. Попробуем сравнить 
с западными коллегами — активными руководителями, о которых 
речь пойдет дальше. Для этого воспользуемся таблицей: 

8 

Хозяйственный руководитель 
Современный западный менеджер 

1. Ждет решений "сверху", внутренне не свободен, безинициативен, боится риска. 

Самостоятельно принимает решения, предприимчив, раскован, идет 
на риск, заранее рассчитав возможные последствия. 

2. Выступает преимущественно в 
Решает в первую очередь экономироли диспетчера, "пожарного", 
ческие и правовые проблемы, восснабженца, инженера. 
питывает подчиненных, разрешает 
конфликты, вырабатывает стратегию, осуществляет контроль, 
ведет переговоры. 

3. Иррационален, подчиняется ав- 
Рационален, критичен, не взирая 
торитетам и высшему руководст- 
на лица, 
ву, верит в их могущество. 

4. Исповедует двойной стандарт 
Логичен, лишен раздвоенности в 
мышления и поведения. Формаль- 
сознании и поступках, 
но реализует задания "сверху", 
фактически работает на себя или на 
свой коллектив. 

5. Ориентирован на единоличное 
принятие решений, выполнение 
любой ценой заданий, сведение к 
минимуму риска самостоятельных 
действий 

Создает команду единомышленников, 
нацеленных на 
выработку 
коллективных решений, стремится 
к оправданному риску 

6. Недемократичен, нетерпим к 
Культивирует диалог, дискуссии, 
чужим мнениям. 
плюрализм мнений. 

7. Слабо ориентируется в окружаю- Динамичен, открыт 
для 
новых 
щей действительности, плохо ин- 
знаний, информации, имеет широформирован, не стремится к зна- 
кий взгляд на жизнь. 

ниям, имеет ограниченный кругозор и эрудицию. 

8. Привык к опеке, не способен к 
Ориентирован на свободу выбора, 
поиску и выбору вариантов дейст- конкуренцию, 
самостоятелен 
в 
вий. 
мыслях и поступках. 

9. Некомпетентен в вопросах 
Умеет работать с людьми, хороуправления, психологии, челове- 
ший педагог. 

ческих отношений, не ориентирован на личность подчиненного. 

9 

Хозяйственный руководитель 
Современный западный менеджер 

10. Ждет команд, пытается все зап- Активен, налаживает контакты с 
ретить, пассивен. 
низами, 
предоставляет 
подчине
ненным свободу действий. 

11. Ждет помощи и "подачек" свер- Надеется на свои силы, ищет споху, привык нужные средства по- 
собы заработать деньги, реализуя 
лучать или добывать с помощью 
свои способности, готов выкрутиобмана, а не зарабатывать. 
ться из любых трудных положений. 

Конечно, здесь представлены портреты идеализированного западного менеджера и отнюдь не самого лучшего отечественного директора. В жизни все гораздо сложнее, и среди менеджеров найдется немало директоров, а наша богатая самородками земля вопреки господству административной системы дала целую плеяду талантливых 
менеджеров. Но типичные свойства рыночного и нерыночного руководителя даны такими, каковы они в своей массе. 

В противоположность пассивному руководитель активного типа 
не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя 
работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен 
к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает 
и пересматривает в соответствии с изменившейся обстановкой принципы деятельности для себя и других. Он стремится конструктивно 
использовать любые, даже самые конфликтные ситуации, не боясь 
риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает 
прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, 
дает возможность выдвинуться. 

У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, 
чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное 
признание руководства (должность) и неофициальное — подчиненных 
(авторитет). 

Психологи считают, что окружающие воспринимают лидеров по 
четырем основным моделям: 

— один из нас; 
— лучший из нас, образец для подражания; 
— воплощение добродетелей; 
— оправдавший все ожидания. 
В соответствии с этим восприятием строится отношение к лидеру и определяются границы его влияния на коллектив и на каждого 
его члена в отдельности. 

Лидерство — это искусство влияния на.людей, вдохновления их 
на то, чтобы они по доброй воле стремились к достижению тех или 
иных целей, не являющихся их личными (например, целей подразделения, фирмы, государства). К сожалению, часто, особенно в полити
10 

ке, речь идет об амбициозных целях самого лидера. 

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для 
удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к 
цели. 

Власть лидера основывается далее на следующих посылках: 
— хорошем знании подчиненных; 
— умении 
поставить себя на их место, понять их стремления; 

— способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и 
отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий; 

— понимании психологических особенностей окружающих — партнеров, руководителей, подчиненных, общественности и умелом их 
использовании в официальных и неофициальных контактах; 

— возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести 
за собой; 

— гибкости, настойчивости, упорстве; 
— обширных знаниях, эрудиции и многом другом. 
Огромное значение для лидера имеет его независимость, готовность в любой момент уйти, ибо выражение интересов коллектива 
вовсе не означает покорности ему. 

Что нужно, чтобы стать лидером? Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно, готовность брать на себя определенные и весьма нелегкие обязанности, ответственность, риск. 

Лидер должен обладать необходимым набором личных качеств, 
часть из которых могут быть сформированы в процессе упорной работы над собой, а часть — представляет собой "дар Божий". Но об этом 
разговор пойдет чуть ниже. 

Талант без труда — ничто, поэтому лидер должен не покладая рук 
трудиться, упорно стремиться вперед к своей цели, несмотря ни на какие преграды. 

Наконец, лидер высокого ранга должен уже к 35 годам накопить 
значительный опыт выполнения разнообразных управленческих функций и "созреть" как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют не менее, чем в 5—7 
лет, поэтому стремительный взлет карьеры должен начаться в возрасте 27—28 лет. Возможно, одной из причин крушения Егора Гайдара 
оказалось занятие высочайшего государственного поста при полном 
отсутствии опыта руководящей работы и недостатке зрелости. 

А кто не может быть лидером, крупным руководителем? Западные специалисты дают на это весьма неожиданный для нас ответ: тот, 
чьей ценностью является максимальная прибыль, получаемая за счет 
хладнокровной, расчетливой эксплуатации людей. 

Несмотря на внешнее благополучие и легкость продвижения по 
жизненному пути лидеры на самом деле сталкиваются с немалыми 
трудностями, главная из которых, по общему убеждению большинства западных менеджеров — руководство подчиненными. На второе 
место ставится планирование деятельности фирмы и на третье — 

11 

увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на "пьедестал 
почета", можно отметить проблему распоряжения своим временем, 
делегирование полномочий, финансовые "дебри", принятие решений 
и улаживание конфликтов. 

Специалисты выделяют два типа лидеров: "игроки" и "открытые". 
Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они 
умеют "пускать пыль в глаза", помогают "нужным" людям, осторожны, держат "нос по ветру", а поэтому быстро меняют позиции, следуя 
исключительно собственным интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами, особенно созидательными, и больше способны лишь к разрушению. Это — политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами, захватить власть 
и как можно дольше при ней удерживаться. Но в итоге оказываются 
"калифами на час". 

"Открытые" лидеры не столь заметны, но они последовательны, 
берутся за любые, самые трудные дела, стремятся добросовестно во 
все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое 
время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут 
не сегодняшним днем, пытаясь "урвать" от него побольше и, насытившись, уйти в тень, а работают во имя будущего и на благо людям. 
Власть в их руки попадает всерьез и надолго. 

Именно они являются истинными лидерами, опадающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных, то есть, общепризнанным влиянием, основанным на дополняющих друг друга формальном статусе и завоеванном престиже. Причем престиж, производный 
от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, 
оказывается главной составляющей авторитета, ибо уважение к должности не способно компенсировать недостатки личности. Людям импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки и одновременно терпимый к слабостям людей, не мешающим работе. 

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро, вследствие 
бездеятельности, перестраховки, откровенной работы "под себя" 
игнорирования интересов и нужд тех, на плечах кого лидер вознесся 
к вершинам. А вот ошибки на авторитет практически не повлияют — 
от них никто не застрахован и при желании исправить их в большинстве случаев несложно. 

Какими же качествами должен обладать подлинный лидер? 
Западные специалисты в области менеджмента называют три группы: 
личные, профессиональные, организаторские и деловые. Попробуем познакомиться с ними поближе, начав с личных качеств. 

К ним в первую очередь относится, честность и 
порядочность, 
предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, 
скромность и справедливость по отношению к окружающим, понимание и уважение человеческой личности, о ком бы ни шла речь, 
забота о людях, учет их интересов. 

Важным личным качеством менеджера является 
принципиальность во всех вопросах, последовательность и твердость в отстаива
12