Успех без стратегии: Технологии гибкого менеджмента

ОППОРТУНИСТИЧЕСКИЙ БИЗНЕС, 
ОСНОВАННЫЙ НА ПОСТОЯННОМ ПОИСКЕ 
НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, 
МОЖЕТ БЫТЬ ТАК ЖЕ УСПЕШЕН, 
КАК И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

obl_uspech bez strategii.indd   1
obl_uspech bez strategii.indd   1
20.10.2010   15:28:59
20.10.2010   15:28:59

Москва
2016

Марк Розин

УСПЕХ БЕЗ СТРАТЕГИИ
Технологии гибкого 
менеджмента

П А Б Л И Ш Е Р

УДК 658.5.011 
ББК 65.291.21
 
Р64

Р64

Розин М.
Успех без стратегии: Технологии гибкого менеджмента / Марк 
Розин. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 332 с.

ISBN 978-5-9614-1357-1

У компании должна быть стратегия, и она должна ей строго следовать. 
Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями 
вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда 
ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным?
Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими 
наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, 
основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, 
зачастую лучше работает в российских условиях. Автор описывает эффективные управленческие технологии, которые использует руководитель«оппортунист» при создании организационной структуры, организации 
работы, мотивировании, оценке и развитии подчиненных. 
Книга адресована руководителям компаний, менеджерам и консультантам.
УДК 658.5.011
ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru. 

Переводчик А. Калинин

ISBN 978-5-9614-1357-1

© М. Розин, 2011
© ООО «Альпина Паблишер», 2016

Оглавление

Введение ............................................................................5

Глава 1
Управление ростом,
или Оппортунизм тоже работает .........................................12

Глава 2
Управление организационной структурой, 
или Маятник централизации и децентрализации ..............37

Глава 3
Управление работой, 
или Проверяем идеи анархистов .........................................84

Глава 4
Управление эффективностью, или Счастье как цель........143

Глава 5
Управление талантами, 
или От инженерии к клонированию .................................187

Глава 6
Управление управлением, или Когда нужна система .......240

Успех без стратегии  

Глава 7
Модель 4F ...........................................................................286

Часто задаваемые вопросы. ........................................317

Управленческий навигатор. ........................................330

Введение

Нет работы более богатой наблюдениями и впечатлениями, 
чем работа консультанта. Перед моим взглядом — взглядом 
управленческого консультанта — прошли сотни компаний: 
крупные и мелкие, российские и западные, частные и государственные. Что только они не внедряли — сами по себе и вместе со мной: бизнес-стратегию, новую корпоративную культуру, систему ценностей, talent-менеджмент, перформанс-менеджмент… Мы преобразовывали функциональную структуру 
в дивизиональную, а дивизиональную — в функциональную, 
мы выделяли ремонты на аутсорсинг и, наоборот, поглощали 
ремонты, мы срочно нанимали топ-менеджеров и столь же 
срочно их увольняли. Я близко знал предпринимателя-американца, который создал известную компанию, а потом покончил 
с собой — причины неизвестны. Я проводил ассесмент для генерального директора крупнейшей страховой компании, который 
был убит в тот день, когда у нас была назначена стратегическая 
сессия, а затем следователь пытался разгадать убийство, читая 
мой отчет об ассесменте. Кто-то из знакомых мне бизнесменов 
сидит в тюрьме. Кто-то уже отсидел. Есть такие, которые работали на топ-позициях в «ЮКОСе» и гордятся тем, что им не пришлось сидеть. Я видел компании, созданные на базе крупнейших 
советских предприятий, получавшие государственные дотации 
и, несмотря на все это, разорившиеся, — и видел такие, которые 
были организованы с нуля, без какой бы то ни было поддержки, 
и за пять-шесть лет стали лидерами рынка. А еще я знаю сотни 

Успех без стратегии  

6

руководителей, которые год за годом строят свои организации 
и внедряют в них самые разные системы. Что-то у них получается, что-то нет, и тогда они снова пробуют, опять загораются 
идеями преобразований и опять внедряют.
Я часто говорю клиентам, что мы, консультанты, — пчелы: мы 
не так много знаем сами, зато переносим пыльцу (знания и опыт) 
от одних компаний к другим. От западных к российским, от телекоммуникационных к производственным, от частных к государственным. И вот я — пчела, 20 лет летавшая, нюхавшая цветы, — 
хочу рассказать о том, что узнал.
Годы моих наблюдений были крайне интересным этапом 
в жизни России. За это время в Россию пришел западный менеджмент и выросла плеяда руководителей, воспитанных в западных традициях.
В начале 2000-х гг. мне и моим коллегам из «ЭКОПСИ»* довелось объездить все алюминиевые заводы и оценить ключевых 
руководителей с помощью метода углубленного экзекьютив-ассесмента. Один из заводов обладал исключительно упертой, 
по-русски директивной командой менеджеров. Ежедневные оперативки, расстрел за невыполнение плана, без мата никто ничего 
не понимает — зато заботимся о рабочих, и рабочие нас любят 
(такой типаж руководителей можно встретить по всей Руси великой, на всех региональных производственных предприятиях). 
Вскоре после нашего визита генеральным директором завода 

 
* «ЭКОПСИ Консалтинг» — консалтинговая компания, созданная в 1988 г. 
профессором психологии Владимиром Столиным. Ее название образовано сочетанием слов «ЭКОномика» и «ПСИхология». В 1991–2001 гг. 
компания «ЭКОПСИ» была аффилирована с международной компанией 
RHR International и называлась «А-Эйч-А Интернешнл ЭКОПСИ». Я сам 
присоединился к компании «ЭКОПСИ» в 1989 г., а в 2005 г. стал партнером и генеральным директором. Компания «ЭКОПСИ» специализируется 
на управленческом и кадровом консалтинге. С 2006 по 2009 г. «ЭКОПСИ» 
занимала первое место в рейтинге информационного агентства «Эксперт» 
среди консалтинговых компаний, работающих в сфере управления персоналом. Большая часть идей, изложенных в данной книге, была разработана коллективом «ЭКОПСИ» и является ноу-хау нашей компании. Разделить мои идеи и идеи «ЭКОПСИ» — фактически невозможно. 

 
 Введение

7

стал австралиец Джек Хейнер*. Это был образованнейший, милейший, интеллигентнейший человек, не говорящий по-русски. 
Эксперимент, прямо скажем, был экстремальным. Как австралиец сможет руководить российским заводом? Какой общий 
язык — пусть через переводчика — он сможет найти с русскими 
производственниками, привыкшими к властной руке и управляющими в традиционной российской авторитарной манере?
Через два года после его назначения я и мои коллеги опять 
посетили этот завод и пообщались с теми же ключевыми руководителями — директорами. Все они изучали английский язык, 
обсуждали вопросы поощрения и вовлечения сотрудников, пытались прислушиваться к подчиненным, пробуждали инициативу, 
давали обратную связь, развивали таланты путем коучинга… 
Все это казалось сказкой. И тем не менее факты говорят за себя: 
меньше чем за 2 года Хейнер, не владеющий русским языком, 
смог обратить производственных директоров в свою веру. Столь 
разительное изменение невозможно было себе представить. 
Так что же — нет пророков в своем отечестве? Русские — советские — люди изголодались по идеологии? Невозможно так долго 
жить в вакууме идеалов? Западный менеджмент оказался ярким 
гуманистическим учением, которым прониклись даже видавшие 
виды российские производственники. Не могу сказать, что Хейнер показал выдающийся бизнес-результат — не так уж долго он 
пробыл генеральным директором завода и не столь многое успел 
сделать. Но изменение сознания топ-менеджеров стало его выдающимся достижением.
Хейнер был настоящим миссионером. Он вывозил директоров за город и лично проводил для них тренинги. Он обучал 

 
* Практически все имена и названия компаний по понятным причинам 
в книге изменены. При этом все описанные кейсы являются подлинными. 
В виде исключения оставлены имена нескольких всемирно известных 
компаний, имя моей компании «ЭКОПСИ», а также напрямую указаны 
имена тех моих нынешних и прежних коллег, на чьи разработки я опираюсь в своем рассказе. 

Успех без стратегии  

8

их основам лидерства, мотивирования, делегирования, расстановки приоритетов в своей деятельности. Естественно, не обошлось без SMART-целей и схемы «срочно — важно». Миссионерский запал Хейнера портил его отношения с московскими снобистскими менеджерами из головной компании — они считали, 
что и сами все знают. Мне посчастливилось провести для Джека 
несколько коучинговых сессий, направленных на улучшение его 
взаимодействия с центральным офисом. Я сказал ему: «Вы ведете 
себя как миссионер, приехавший в Африку обратить туземцев 
в истинную веру западного менеджмента. На заводе это проходит, а в Москве — нет. В Москве вы должны отказаться от роли 
учителя». То, что я предложил, полностью вписывалось в идеологию того же самого западного менеджмента. Хейнер услышал 
меня и на ближайшем совещании в Москве встал и рассказал, 
как многому он научился у русских коллег и как ценно для него 
их мнение. Вначале московские топ-менеджеры не поняли, а затем — растаяли.
Если пятидесятилетние производственные мужики прониклись идеями западного менеджмента, то что уж говорить о молодых мальчиках и девочках, которые приходили работать в западные компании сейлами, секретарями, переводчиками, смотрели на своих начальников-экспатов, учились, очень быстро 
делали карьеру, сами становились начальниками, а затем уходили на топ-позиции в российские компании! Конечно, они 
на всю жизнь становились последователями Истинного учения 
об эффективном управлении компанией и привыкали к лексикону, для которого и переводов-то в русском языке не существует: involvement, commitment, performance appraisal, 
empowerment… Им приходилось говорить друг с другом 
по-английски.
Мне повезло: я видел, как западный менеджмент пришел 
на российскую землю. Более того, я сам в меру своих скромных 
сил помогал ему укорениться.

 
 Введение

9

Наблюдение за ловкими и неловкими, удачными и неудачными попытками внедрения западных подходов к управлению 
обнажило передо мной суть этого учения, показало, насколько 
западный подход к управлению целостен (несмотря на все разнообразие отдельных теорий), продемонстрировало его силу 
и одно временно его ограничения. Десятилетия консалтинговой 
дея тельности помогли мне понять, как можно внедрять западные 
технологии так, чтобы они давали эффект.
Вместе с тем я видел сотни и сотни «неправильных» случаев, которые вопреки теории тоже работают. Я наблюдал менеджеров нестратегичных, не вовлекающих, не строящих правильные системы, не вводящих КПЭ, плохо понимающих слово 
«лидерство», — и эти менеджеры и их компании во многих случаях являются необыкновенно эффективными. Поскольку я сам 
работал и учился в западной консалтинговой компании RHR 
International, был последователем Истинного учения о западном менеджменте, работал не только консультантам, но и тренером, учил российских руководителей менеджменту во всех 
уголках нашей страны, то долгое время я считал эти случаи исключениями. Несколько лет назад я понял, что эти исключения складываются в единую картину, поскольку несут в себе 
общие черты, отличаются своеобразным и по-своему эффективным подходом к управлению — тоже целостным и, как это 
ни удивительно, до сих пор никем не описанным! Я назвал этот 
подход оппортунистическим в противоположность стратегическому. Да, я имею наглость утверждать, что открыл и описал 
весьма эффективный, неизвестный доселе, обладающий внутренней логикой подход к управлению, который до меня воспринимался исключительно как неправильный или как вообще 
отсутствие какого-либо подхода.
Когда я первый раз представил на публике некоторые идеи 
из этой книги, ко мне подошла одна женщина и сказала: «Спасибо 
за право на оппортунизм». Это замечательная формулировка: да,