Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2015, №5 (20)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2015

Подписано в печать 12.10.2015.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ  
И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМИ  
РЕСУРСАМИ В РОССИИ

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 5 (20)/2015

ISSN 2305-7807

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77-47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
Сайт: www.nasoup.com 
E-mail: nasoup-2011@mail.ru

DOI 10.12737/issn.2305-7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Титов В.Н., Суханова Г.Н.
К истокам профессии. 
Часть вторая: периодизация истории  
управления человеческими ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Сухова Е.В.
Изучение специфики семейного взаимодействия 
в семьях с низким социальным статусом  
и рекомендации по адаптации в трудовом  
коллективе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ 
И ОБУЧЕНИЕ

Сотникова С.И.
Генезис теоретических представлений о карьере  
как основа формирования теории управления  . . . . . . . . 16

Суслова И.А., Виноградова М.В., 
Григорьева И.Г., Кулямина О.С.
Подходы к интернационализации  
образовательных программ в системе  
высшего образования России . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ  
И КОМПЕТЕНЦИИ

Чуланова О.Л., Борисенко Н.С.
Кадровые риски при внедрении  
компетентностного подхода в управление  
персоналом организаций: классификация, 
идентификация, минимизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Редакционный совет 
свистунов в.М. — Председатель Правления Национального союза 
«Управление персоналом», Председатель редакционного совета

топилин а.в. — Заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития человеческого капитала и политики занятости Института макроэкономических исследований

сороко а.в. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин а.в. — Заместитель начальника Управления кадров 
и государственной службы Аппарата Совета Федерации  
Федерального Собрания РФ

кидяев в.Б. — Председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков а.и. — Директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России

турчинов а.и. — Генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», cоветник ректората Государственного университета управления, заведующий кафедрой государственной службы и кадровой политики Государственного 
университета управления
Звонников в.и. — Зампредседателя президиума УМО по образованию в области менеджмента
Бобков в.н. — Генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии Государственного университета управления (по совместительству)
Близнец и.а. — Действительный государственный советник 
3 класса, ректор Российской государственной академии интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — Генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности  
и бизнеса
Белкин в.н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН

кудайберген П.к. — независимый ученый исследователь 
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан­Бернардино, США)
Чернышенко с.в. — профессор университета Кобленц­Ландау 
(Германия)
Живицкая е.а. — Проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники

оськин в.в. — Председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров н.Л. — Профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт­Петербургского государственного университета 
экономики и финансов
Шедий М.в. — Профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

носов с.и. — Профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС

кочетков а.в. — Профессор кафедры государственного управления 
и права Московского государственного института международных отношений (Университета МИД России)

Редакционная коЛЛегия 
свистунов в.М. — Председатель редакционной коллегии, главный 
редактор 

дружинин е.с. — заместитель главного редактора
коновалова в.г. — заместитель главного редактора
кириллов а.в. — заместитель главного редактора
Митрофанова е.а. — заместитель главного редактора
Лобачёва а.с. — ответственный секретарь
дуракова и.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе

суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо­Западном федеральном 
округе
Лузаков а.а. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе

савинкина Л.а. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе

сотникова с.и. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова н.и. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе

гагаринская г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе

калюгина с.н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо­Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова а.е. — член редакционной коллегии
Буймов а.г. — член редакционной коллегии
архипова н.и. — член редакционной коллегии
Масленникова н.П. — член редакционной коллегии
софиенко а.в. — член редакционной коллегии
Пугачев в.П. — член редакционной коллегии

Пальянов а.а., Римская о.н.
Новые компетенции инженера  
для космической отрасли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Лобачёва а.с., соболь о.в. 
Cодержание трудовой деятельности  
cовременного руководителя службы управления 
персоналом в России  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ

иванова и.а.
Управление интеллектуальным капиталом:  
ориентиры обучающихся организаций . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

НОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ ДЛЯ БАКАЛАВРИАТА  
И МАГИСТРАТУРЫ

Митрофанова е.а.
Оценка деятельности службы управления  
персоналом (лекция 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

соболь о.в., Морозова а.и.
Использование cоциальных сетей для подбора 
персонала в современных организациях . . . . . . . . . . . . . . . 60

РЫНОК ТРУДА

Рязанцева М.в., якушова е.с.
Особенности миграционной ситуации  
на территориях опережающего развития  
Дальнего Востока . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

РАБОТОДАТЕЛЮ

веретехина с.в.
Автоматизированные системы оценки персонала . . . . . 72

кириллов а.в.
Современные подходы к составлению  
должностных инструкций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Publishing ofce: 
Scientifc and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280-15-96, 280-33-86; Fax: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription ofce: Nazarova M.V.
Tel.: (495) 280-15-96, ext. 249
E:mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2015

Signed 12.10.2015 
Format 60x90/8. Ofset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Titov V.N., Sukhanovа G.N.
To the Source of Profession. 
Part Two: Periodization of the History  
of Human Resource Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Sukhova E.V. 
The Study of the Specifc Family Interactions  
in Families with Low Social Status  
and Recommendations for Adaptation  
in the Workplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

PROFESSIONAL GROWTH AND TRAINING

Sotnikova S.I.
Genesis of Theoretical Ideas of Career As Basis  
of Formation of the Theory of Management . . . . . . . . . . . . . . 16

Suslova I.A., Vinogradova M.V., 
Grigorieva I.G., Kulyaminа O.S.
Approach to Internationalization Educational  
Programs in Russian Higher Education  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

PROFESSIONAL STANDARDS  
AND COMPETENCIES

Chulanova O.L., Borisenko N.S.
Personnel Risks in Implementation Competence  
Approach in Personnel Management:  
Classifcation, Identifcation, Minimization . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Subscription index of agency “Rospechat” 25181

HUMAN RESOURCES  
AND INTELLECTUAL RESOURCES 
MANAGEMENT IN RUSSIA

Scientifc and practical journal

Published since 2012
№ 5 (20)/2015

ISSN 2305-7807

Papers are submitted through email: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling in 
manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission of 
the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77-47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
E-mail: nasoup-2011@mail.ru

DOI 10.12737/issn.2305-7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board 
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy 
and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government 
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation 
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government 
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staf 
Department of the Bank of Russia 
Turchinov A.I. — University Administration Councilor, Head of the 
Department of State Service and Personnel Policy, State University 
of Management; General Director of the National Union "Personnel 
Management" 
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management 
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 
Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certifcation 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 
of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences 
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University 
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 
of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development” 
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and 
personnel management, St. Petersburg state University of 
Economics and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief 
Druzhinin E.S. — Deputy Editor in Chief 
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District 
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District 
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District 
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board 
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board 
Sofenko A.V. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

Palyanov A.A., Rimskaya O.N.
New Engineer Competencies for the Space Industry . . . . . . 35

Lobacheva A.S., Sobol О.V.
The Modern Head of Staf Service Work Content  
in Russia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

COMPANY’S EXPERIENCE

Ivanova I.A.
Intellectual Capital Management: Learning  
Organizations’s Targets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

NEW DISCIPLINES FOR BACHELOR  
AND MAGISTRACY

Mitrofanova E.А.
Valuation of Personnel Management Services  
(Lecture 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

YOUNG SCIENTIST

Sobol О.V., Morozova А.I.
Social Networking and Recruiting in the Modern  
Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

LABOUR MARKET

Ryazantseva M.V., Yakushova E.S.
Features Regarding the Migration Situation  
in the Territories of Advanced Development  
in the Far East . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

FOR EMPLOYER

Veretehina S.V.
Automated Systems of Personnel Evaluation . . . . . . . . . . . . . 72

Kirillov A.V.
Modern Approach to Drawing Up Job Descriptions  . . . . . . 78

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

К ИСТОКАМ ПРОФЕССИИ.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ: ПЕРИОДИЗАЦИЯ ИСТОРИИ УПРАВЛЕНИЯ 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

TO THE SOURCE OF PROFESSION.
PART TWO: PERIODIZATION OF THE HISTORY OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

ПОЛУЧЕНО 25.09.15 
ОДОБРЕНО 29.09.15 
ОПУБЛИКОВАНО 19.10.15 
 
УДК 330.8 
DOI 10.12737/14945

Аннотация
В предыдущей части исследования авторы рассматривали ключевые проблемы периодизации истории менеджмента в целом. Были выявлены 
и проанализированы проблемы, связанные с выбором объекта, критериев и точки отсчета периодизаций различными исследователями, 
а также проблемы, связанные с выбором траектории и универсальностью предлагаемых подходов к периодизации.
Периодизация истории HRM (human resource management) представляет собой отдельное направление исследований и связана с дополнительными сложностями. В данной статье авторы исследования попробуют сопоставить и критически проанализировать различные подходы 
к периодизации истории управления персоналом и эволюции профессии «HR менеджер». В статье представлены как классические модели, так 
и взгляды современных исследователей в области эволюции теории и практики управления персоналом.

Ключевые слова: периодизация, история менеджмента, эволюция управленческой мысли, история HR-менеджмента, эволюция управления 
персоналом, развитие теорий и моделей HRM, история управления человеческими ресурсами.

Abstract
In the previous study the authors examined the key problems of periodization of the history of management in general. They were identif ed and analyzed 
problems related to the subject, criteria and benchmarks of dif erent periodizations, as well as the problems associated with the choice of the trajectory and 
f exibility of approaches to periodization.
The periodization of the history of HRM (human resource management) is a separate area of research and involves additional challenges. In this article, the 
study’s authors try to compare and critically analyze various approaches to periodization of the history of human resource management and the evolution of 
«personnel manager» profession. The article contains classic models and views of modern researchers in the f eld of evolutionary theory of human resource 
management.

Keywords: periodization, history of management, the evolution of management thought, the history of HR-management, the evolution of staf  management, 
development of theories and models of HRM, the history of human resource management.

СУХАНОВА Г.Н.
Преподаватель кафедры общего 
и стратегического менеджмента 
НИУ-ВШЭ, ген. директор 
ООО «Кадровый Капитал», г. Москва 

SUKHANOVА G.N.
Lecturer, Faculty of Management 
NRU-HSE, General Director 
of «Kadrovy Kapital» ltd., Moscow

e-mail: gsukhanova@gmail.com 

ТИТОВ В.Н.
Д-р экон. наук, зав. кафедрой 
общего и стратегического 
менеджмента НИУ-ВШЭ, г. Москва

TITOV V.N. 
Doctor of Economic Sciences, 
Head of the Department of General 
and Strategic Management, NRU-HSE, 
Moscow

e-mail: vtitov@hse.ru

В научной литературе представлены различные подходы 
и точки зрения на эволюцию и периодизацию истории HRM 
(human resource management). Помимо представленных в предыдущей части исследования проблем периодизации истории менеджмента в целом (см. статью «К истокам профессии. 
Часть первая: Проблемы периодизации истории менеджмента» в журнале «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России», № 4, 2015 г.), попытки упорядочить и систематизировать знания об эволюции HRM как 
отдельной сферы управления наталкиваются на дополнительные сложности. 
Так же, как и исследователи эволюции управленческой 
мысли в целом, авторы учебников и статей в области истории управления персоналом не сходятся в едином мнении 
относительно первоначальной точки отсчета, траектории 
и критериев выделения периодов и даже объекта периодизации. Кроме этого, дополнительные проблемы возникают 
при попытке сопоставления периодизаций выделенных, 
например, американскими, российскими и японскими ис
следователями. Более того, отсутствует единодушие среди 
исследователей уже на этапе определения ключевых терминов: смысловые коннотации таких понятий, как «управление 
персоналом», «управление человеческими ресурсами», «кадровый менеджмент» или «human resource management» в определениях разных авторов существенно различаются. 
В одной из своих ранних работ К. Джордж, автор известного учебника по истории менеджмента, начинает датировку этапов развития с эпохи ранних цивилизаций Востока, 
беря за точку отсчета Шумерскую цивилизацию [5]. Автор 
полагает, что первыми менеджерами были писцы, способные 
вести учет и осуществлять контроль над использованием 
различных ресурсов. Хотя книга К. Джорджа была посвящена развитию менеджмента в целом, он уделил отдельное 
внимание эволюции HR-менеджмента. Автор, в частности, 
обратил внимание на то, что в законах Хаммурапи устанавливалась норма минимальной оплаты труда, царь Навуходоносор в VI в. до н.э. использовал своеобразную систему 
материального стимулирования труда, Кир отмечал потреб

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (20), 2015) 82:5–10

ность в установлении с поданными «человеческих отношений». 
В античном Риме такие авторы, как Катон и Варрон 
в своих трудах по правильному ведению сельского хозяйства 
уделяли внимание вопросам описания работы, составлению 
трудовых инструкций. 
В эпоху ранней Промышленной революции М. Болтон 
и Дж. Уатт на своем предприятии по производству паровых 
двигателей создали общество взаимного страхования для 
своих работников, а Р. Оуэн, которого К. Джордж называл 
«отцом современного управления персоналом», на своем 
предприятии в Нью-Ланарке отстаивал необходимость создания системы профессионального обучения работников. 
В то же время в работе К. Джорджа отмечается, что понастоящему научный подход к решению проблемы производительности труда на промышленных предприятиях 
и улучшению условий рабочего места начал формироваться 
с конца XIX в. под влиянием Ф.У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбретов, Г. Гантта и других представителей «школы научного 
менеджмента». Именно в рамках этого направления стало 
уделяться специальное внимание систематическому изучению факторов, влияющих на производительность. Научному 
анализу с использованием оригинальных методов подвергались такие аспекты трудовой деятельности, как время, 
затрачиваемое на выполнение операций, особенности движений, условия рабочего места. В связи с этим представители 
научного менеджмента предлагали изменить дизайн рабочего 
места (эргономика), разрабатывать инструменты и оснастку, 
облегчающие выполнение работы. Особое внимание уделялось вопросам материального стимулирования и созданию 
системы профессионального обучения [5].
Считается, что наиболее ярким примером воплощения 
принципов научного менеджмента стало предприятие Г. Форда, который в 1913 г. одним из первых стал использовать конвейерную сборочную линию и довел принцип специализации 
труда до предела возможностей. Форд первым среди конкурентов пошел на резкое повышение заработной платы своих 
рабочих до 5 долларов в день, рассматривая данную меру 
как инвестиции в «хороших работников». В целях изучения 
условий труда и жизни своих рабочих Форд создал на своем 
предприятии так называемый социологический департамент 
(см. рис. 1).
Нередко школу научного менеджмента упрекают за то, 
что ее представители якобы недостаточное внимание уделяли 
психологическим аспектам трудового поведения, однако эти 
упреки не имеют достаточных оснований. Достаточно вспомнить, что диссертация одного из видных представителей 
этого направления — Л. Гилбрет — была посвящена именно 
«психологии менеджмента». Г. Мюнстенберг, который считал себя верным последователем Ф. Тейлора, создал направление «психотехника», дополнившее научный менеджмент 
психологическими тестами для определения соответствия 

психологических качеств работника требованиям рабочего 
места [5]. 
К. Джордж также отмечал, что непосредственное воздействие на развитие в дальнейшем идеологии и методологии 
управления персоналом оказала «школа человеческих отношений», лидером которой стал Э. Мэйо. Представители данного направления менеджмента сосредоточили свое внимание 
на вопросах психологии личности, социальной психологии 
поведения в рамках рабочих групп и команд. В послевоенный 
период эстафета была подхвачена так называемой новой 
школой человеческих отношений или школой поведенческих 
наук (Р. Лейкерт, Дж. Морено, А. Маслоу, Арджирис и др.). 
Схожую трактовку развития истории менеджмента в целом 
и управления персоналом в частности представляет другой видный представитель истории менеджмента — Дэниел 
Врен [9].
Многие авторы в своих работах обращаются непосредственно к моменту возникновения управления персоналом 
как специфической функции управления, сдвигая точку 
первоначального отсчета к концу VIII — началу XIX в. Одним 
из представителей такого подхода является Эли Гинзберг [6], 
автор бестселлеров и многочисленных исследований в области управления персоналом, распределения человеческих 
ресурсов и профориентации. 
В своих работах Э. Гинзберг полагает, что развитие системы управления персоналом было обусловлено несколькими важными факторами. Первым фактором следует считать формирование экономической теории А. Смита, который писал о том, что люди являются не побочным объектом 
анализа в экономической теории, а находятся в центре изучения экономической науки. В частности, основной труд 
А. Смита начинается со сравнительного анализа организации трудовой деятельности в ремесленной мастерской и в 
мануфактуре, где последовательно проведен принцип разделения операций между отдельными работниками. А. Смит 
обращает внимание на поведенческие аспекты разделения 
труда, т.е. он одним из первых в истории подверг анализу 
проблему организации труда, влияние способа организации 
трудовой деятельности на квалификацию [6]. 
Большое влияние на развитие подходов к управлению 
персоналом оказал также прогресс в области развития психологической науки, благодаря которой обозначился интерес в менеджменте к таким вопросам, как развитие человеческой личности, ее способностей, навыков, знаний, квалификации. Психология оказала огромное влияние на использование методов тестирования личностных качеств, 
разработку методов профессиональных тренингов. 
Э. Гинзберг также останавливался на рассмотрении ключевых проблем для развития управления персоналом в период перед Второй мировой войной: безработица, низкий 
уровень образования представителей рабочих специальностей, падение уровня жизни и т.п.

Рис. 1. Периодизация Клода Джорджа

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

В монографиях М. Лосей, президента SHRM (Society 
of Human Resource Management, США) история управления 
персоналом рассматривается вплоть до 1990-х гг. [7]. Автор 
предлагает детальный анализ эволюции управления персоналом начиная с того времени, когда функция управления 
персоналом рассматривалась как задача специального подразделения организации, вплоть до настоящего времени, 
когда управление человеческими ресурсами стало вопросом 
стратегии, обеспечения конкурентных преимуществ.
Лосей М. отмечает, что уже первое соглашение между ремесленником и его учеником можно рассматривать как начало возникновения управления персоналом, поскольку 
хозяин ремесленной мастерской брал на себя ответственность за обеспечение ученика, его здоровье, возможные 
травмы, за обучение и т.п. Однако с наступлением Индустриальной революции подобные непосредственные отношения между учеником и мастером стали трансформироваться. 
Появление фабрично-заводского производства потребовало 
иных качеств от работника: дисциплина, готовность работать 
на основе соблюдения четкого временного графика, узкая 
специализация, взаимозаменяемость [7]. Процесс индустриализации на ранних этапах фокусировался на обеспечении 
эффективности, производительности, рациональном использовании машин и оборудования. Потребности, интересы 
отдельных работников практически не принимались в расчет. 
Развитие управления персоналом можно отсчитывать 
с конца XIX — начала XX в. Главными проблемами, связанными с человеческими ресурсами в этот период и порождавшими низкую удовлетворенность среди рабочих, 
были низкий уровень оплаты труда, небезопасные условия 
труда, высокая текучесть кадров, эксплуатация детского 
труда, чрезмерно продолжительный рабочий день, однообразие рабочих заданий. На передний план в этот период выходит решение следующих задач: отбор персонала, проведение обучения, создание приемлемой системы оплаты труда. 
В данный период происходит усиление влияния профсоюзного движения, которое стало формулировать список требований по улучшению трудовых отношений. Профсоюзы 
становятся мощной действенной силой, с которой вынуждены считаться как работодатели, так и политики. 
Первый департамент по управлению персонала был создан 
в 1901 г. в компании National Cash Register Co. В начале XX в. 
в США были приняты законы по защите интересов работников, а в 1913 г. был создан Департамент труда [7]. В эпоху 
Великой депрессии во времена «Нового курса» Ф. Рузвельта 
были предприняты дополнительные шаги, направленные 
на решение рабочего вопроса, резко обострившегося в этот 
период: обеспечение правительством общественных работ 
в целях снижения безработицы, создание трудовых стандартов, введение программ минимальной оплаты труда. В 1935 г. 
был принят закон Вагнера (NLRA), по которому запрещались 
противозаконные действия в отношении работников, а коллективные договоры между профсоюзами и работодателями 
рассматривались как предпочтительный механизм разрешения трудовых конфликтов. 
В данных условиях развитие полноценной системы управления персоналом стало насущной необходимостью, отвечавшей запросам как работодателей, так профсоюзов и государства. Актуализация рабочего вопроса в обществе нашла 
поддержку со стороны движения «человеческих отношений», 
распространившегося в 1930–1950-х гг. Так называемые 
Хоторнские эксперименты (1924–1932) на заводах компании 
Western Electric эмпирически подтвердили важность «человеческого фактора», необходимость учета поведения неформальной группы на предприятии. С этого времени темы 
трудовой мотивации, лидерства, управления конфликтами, 

групповой динамики, коммуникации становятся центральными для сферы управления персоналом. 
После окончания Второй мировой войны правительство 
США в целях оказания помощи ветеранам по профессиональной адаптации и повышению уровня образования принимает закон, гарантировавший оказание им финансовой 
поддержки для продолжения образования в колледжах. 
В 1960-е гг. принимается ряд законодательных актов, направленных на устранение расовых, гендерных, возрастных 
и т.п. ограничений по трудоустройству. Именно с этого времени узкая функция управления персоналом превращается 
в управление «человеческими ресурсами» (Human resource 
management) — важнейший компонент разработки и реализации стратегии организации [3]. 
В учебной литературе этапы развития HRM чаще всего 
представлены следующим образом:
1. 1900–1920-е гг. — Управление персоналом (Personnel 
Administration);
2. 1920–1950-е гг. — Управление человеческими отношениями (Human Relations);
3. 1950–2000-е гг. — Управление человеческими ресурсами 
(Human resource management);
4. C начала 2000-х гг. — Стратегическое управление персоналом (Strategic human resource management). 
Похожую периодизацию, но с некоторым акцентом на современность, предлагает Дэйв Ульрих, американский гуру 
и автор книг по менеджменту и управлению персоналом [1]. 
Предлагаемая им периодизация выглядит достаточно простой и аккуратной, а потому удобной для восприятия, поскольку в ее основу положен единственный и четко обозначенный критерий — функционал менеджера по персоналу, 
на основании которого Ульрих выделяет четыре волны развития HR-менеджмента (см. рис. 2).
Первая волна охватывает период, когда функционал менеджеров по персоналу ограничивается административными 
функциями. HR-менеджеры первой волны сосредоточены 
на предоставлении услуг кадрового делопроизводства, соблюдении нормативных требований, контроле трудовой дисциплины и обеспечении приемлемых условий работы. 
Вторая волна связана с появлением инновационных практик в подборе, обучении, выстраивании коммуникаций, 
управлении конфликтами. Административные функции менеджера по персоналу дополняются задачами, связанными 
с мотивацией, обучением и развитием персонала, выявлением 
неформальных лидеров и управлением малыми группами. 
В своей работе HR-специалисты активно используют результаты последних достижений из области психологии и социологии. 
Третья волна выводит менеджера по персоналу на стратегический уровень управления компанией. Менеджеры по 
персоналу превращают стратегии бизнеса в HR-приоритеты, 
чтобы способствовать выполнению стратегических обещаний.
Четвертая волна в развитии HR-менеджмента связана 
с реакцией на конъюнктуру рынка. Дэйв Ульрих называет 
эту функцию «HR outside in». Менеджеры по персоналу четвертой волны вынуждены выйти за рамки внутрикорпоративной стратегии и учитывать влияние внешней среды [1].
Характерной особенностью данной модели является ее 
нелинейность. Выделяемые автором волны не следуют друг 
за другом последовательно, а нарастают, включая по мере 
возникновения все предыдущие элементы. То есть менеджеры 
по персоналу третьей волны, например, не только участвуют 
в формировании стратегии компании, но и продолжают попрежнему нести ответственность за административную составляющую и внедрение инновационных практик. Вероятно, этот прием применим для большинства моделей, ил

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (20), 2015) 82:5–10

люстрирующих периодизацию истории управления персоналом.
Особый интерес представляют работы Ардальона Яковлевича Кибанова, основателя первой в СССР кафедры управления персоналом, который в своих работах разделяет историю практики управления персоналом и эволюцию науки 
об управлении человеческими ресурсами. Более того, он 
выделяет в качестве объектов периодизации отдельно историю трудовых отношений, историю развития теорий управления персоналом и отдельно эволюцию кадровых служб как 
субъекта HRM. Такое разделение не только вносит упорядоченность в понимание объекта периодизации, но и объясняет различие взглядов разных авторов на первоначальную 
точку отсчета в процессе периодизации истории управления 
персоналом. 

Говоря об истории трудовых отношений, А. Кибанов в качестве точки отсчета устанавливает момент перехода от присваивающего к производящему хозяйству в период развития 
родовой общины (4–3 тыс. лет до н.э.) [2]. Возникновение 
простейших форм кооперации приводит к появлению первых признаков разделения труда и последовавшему за этим 
повышению производительности. Однако на следующей 
стадии развития общества, в расцвет рабовладельческого 
строя, такие факторы, как изъятие прибавочного продукта 
и прямое принуждение к труду становятся причиной резкого 
падения уровня мотивации даже хорошо обученных рабов, 
что закономерно приводит к снижению производительности 
труда. Дальнейшее развитие трудовых отношений, описываемое А. Кибановым в своих трудах, мы приводим в форме 
таблицы (см. табл. 1).

Рис. 2. Периодизация Дэйва Ульриха

Таблица 1
История развития трудовых отношений

Начало  
периода
Описание периода
Характеристика трудовых отношений

3–4 тыс. лет 
до н.э.
Родовая община (переход от присваивающего к производящему)
Первичная кооперация приводит к разделению труда и повышению производительности. Появляются первые примитивные формы профессий (ремесла)
3 тыс. лет 
до н.э.
Период рабовладельческого 
строя 
Единственным способом стимулирования является прямое принуждение к труду. Полное изъятие 
результатов рабского труда приводит к падению производительности
V век
Феодальный строй 
Первые формы договорных отношений между ремесленниками и учениками. Обучение и мотивация 
в виде сохранения небольшой части прибавочного продукта приводят к незначительному росту 
производительности. Дальнейший рост производительности происходит за счет совершенствования 
орудий труда и инструментов
XV век
Капиталистический строй (возникновение частной собственности)

Возникновение рынка наемной рабочей силы и первых форм трудовых коллективов. Материальная 
(денежная) мотивация и возникновение первых мануфактур со свойственной им узкой специализацией работников приводят к резкому повышению производительности труда. Состязательность выступает дополнительным фактором мотивации внутри рабочей группы 
XVIII век
Возникновение фабрик
Появление машин и замена ручного труда машинным привели, с одной стороны, к повышению рутинности работы обслуживающего машины персонала. С другой стороны, техническое перевооружение, безусловно, приводило к росту эффективности 
Конец 
XIX века
Промышленная революция
Изменение отношения к труду. Труд становится формой самовыражения личности. Помимо материальной компенсации возникают первые формы социально-психологической мотивации работников 
Начало 
XX века
Новая история
Возникновение новых понятий в трудовых отношениях:
 квалификация персонала;
 удовлетворенность работой;
 улучшение условий труда;
 эргономика и пр.
Главная роль в повышении производительности сохраняется за машинами. Возникновение науки об 
управлении персоналом. Появление первых кадровых служб и специалистов по управлению персоналом, регулирующих трудовые отношения. Формализация трудовых отношений 
Конец 
XX века,  
начало 
XXI в

Современное состояние
Стратегическое управление персоналом. Изменение роли менеджера по персоналу. Трудовые отношения трансформируются из зависимых (наемный работник зависит от руководителя) во взаимовыгодное сотрудничество между работником и работодателем. Персонал становится ключевым ресурсом организации 

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Выделяя в качестве объекта периодизации эволюцию 
теорий управления персоналом, А.Я. Кибанов отмечает их 
взаимосвязь с управленческими школами и выделяет три 
группы теорий: классические теории, теории человеческих 
отношений и теории человеческих ресурсов (см. табл. 2) [2]. 
И наконец, рассматривая в качестве объекта периодизации 
историю становления кадровых служб и развитие функции 
управления персоналом, А.Я. Кибанов выделяет в качестве 
точки отсчета 1900 г. и выделяет следующие ключевые моменты в процессе становления и развития кадровых служб 
предприятий [2]: 
 до 1900 г. — функции управления персоналом исполнялись руководителем организации; 
 1900 г. — начало специализации и выделения функции 
управления персоналом в отдельную категорию;
 1906 г. — возникновение первого бюро по найму работников (американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг);
 1912 г. — появление кадровых служб в странах Европы, 
расширение функционала кадровых служб (помимо 
найма сотрудников, добавляются функции учета рабочего времени, документационного сопровождения рабочих процессов, администрирования);
 1920-е гг. — кадровые службы получают широкое распространение в США и странах Западной Европы (к вышеперечисленным функциям добавляются: взаимодействие с профсоюзами, развитие неденежных форм 
стимулирования работников, отслеживание степени 
удовлетворенности рабочих своим трудом и занятостью, 
жилищно-бытовыми условиями);
 1930-е гг. — большое внимание уделяется заключению 
трудовых договоров и юридическому сопровождению 
взаимодействия работников и организации;
 1930–1940-е гг. — принимаются законы, корректирующие практику управления персоналом; выделяются 
новые профессии в рамках функции управления персоналом: специалист по обучению, агент по найму, 
менеджер по заработной плате и пенсионным начислениям, специалист по кадровому делопроизводству, 
менеджер по трудовым отношениям и пр.;
 1950–1960-е гг. — большое внимание уделяется правовому обеспечению системы управления персоналом: 
разработка стандартов и нормативов в области организации и оплаты труда; бюрократизация аппарата управ
ления персоналом; широкое распространение получают 
коллективные формы организации труда; наблюдается 
переход от жесткого нормирования труда к исчислению 
размеров вознаграждения в зависимости от результатов 
работы сотрудника, коллектива и организации в целом; 
работники принимают участие в прибылях компании; 
формируется теория человеческого капитала;
 1970–1980-е гг. — отход от чрезмерной бюрократизации 
к демократизации управления; привлечение работников 
к управлению организацией; службы управления персоналом начинают заниматься долгосрочным планированием и участвуют в разработке и реализации стратегических планов компаний;
 1990-е гг. — разработка и внедрение в процесс управления персоналом инновационных подходов, направленных на раскрытие потенциала сотрудников; автоматизация функций служб управления персоналом, широкое 
применение вычислительных средств (см. рис. 3).
Взаимосвязь выделенных А.Я. Кибановым объектов периодизации можно представить в виде шкалы на рис. 4, аналогично шкале истории управления и истории менеджмента 
(см. первую часть статьи в журнале «Управление персоналом 
и интеллектуальными ресурсами в России», № 4, 2015 г.).
Таким образом, в своих работах А.Я. Кибанов, разделив 
объекты периодизации, частично решил проблему, связанную с выбором первоначальной точки отсчета, определив 
для каждого объекта свой старт датировки. 
В следующем исследовании мы попытаемся разобраться 
с географической универсальностью предлагаемых подходов 
к периодизации, а также сравним развитие теории и практики HRM в разных странах. 

ЛИТЕРАТУРА

1. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. Новая 
роль HR-менеджера в организации [Текст] / Д. Ульрих: 
пер. с анг. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. 
2. Управление персоналом организации [Текст]: учебник /
под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — 
М.: ИНФРА-М, 2010.
3. Титов В.Н. К истокам профессии [Текст] / В.Н. Титов, 
Г.Н. Сузанова. — Ч. 1. Проблемы периодизации истории 
менеджмента //  Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2015. — № 4 (19). — С. 5–15.

Таблица 2
Эволюция теорий управления персоналом

Группа теорий
Представители
Постулаты
Задачи руководителя
Ожидаемые результаты
Классические 
теории  
(1880–1930 гг.)

Ф. Тейлор, 
А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, 
Г. Форд, А.К. Гастев, 
П.М. Керженцев  
и др.

Труд не является ценностью, а всего лишь 
средством получения материальных благ

Главная задача руководителей: строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Регламентация процедур, 
дробление процессов на мелкие повторяющиеся операции призваны повысить производительность

Основные мотивирующие факторы: заработная плата и справедливость руководителя. Простота рутинных задач 
и строгий контроль позволяют соблюсти фиксированные нормы производства
Теории человеческих отношений 
(1930–1970 гг.)

Э. Мэйо,  
К. Арджерис,  
Р. Ликарт, Р. Блейк  
и др.

Труд становится средством самовыражения 
и свидетельством причастности. Индивиды 
стремятся быть полезными, значимыми и интегрированными в группу

Главная задача: сделать так, чтобы 
каждый сотрудник чувствовал себя 
нужным и полезным. Предоставление 
самостоятельности и возможностей 
для самоконтроля. Руководитель должен информировать подчиненных 
о планах, а также собирать от них информацию для принятия решений

Обмен информацией с подчиненнным 
и привлечение их к принятию рутинных управленческих решений повышает мотивацию и удовлетворяет потребность в причастности, взаимодействии, повышает чувство собственной 
значимости работников

Теории человеческих ресурсов  
(по настоящее 
время)

А. Маслоу,  
Ф. Герцберг, 
Д. Макгрегор и др.

Индивиды стремятся 
внести свой вклад в реализацию целей компании. 
Большинство из них способны к самостоятельности, ответственности, 
личному самоконтролю

Ключевая задача: рациональное и эффективное использование человеческих ресурсов, создание условия для 
раскрытия потенциала работников, 
расширение возможностей для самоконтроля и самостоятельности

Расширение самостоятельности и самоконтроля у подчиненных приводит 
к удовлетворению потребностей 
высших уровней, более полному раскрытию человеческого потенциала 
и росту эффективности

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (20), 2015) 82:5–10

4. Brockbank W. 1999. If HR were really strategically proactive: 
Present and future directions in HR’s contribution to competitive advantage. Human Resource Management, 38(4): 337–
352; Greer C.R. 2001. Strategic human resource management: 
A general managerial approach (2nd ed.).
5. Bruce E. Kaufman. The Development of HRM in Historical and 
International Perspective. — The Oxford Handbook of Human 
Resource Management, 2008.
6. George C.S. 1968. The history of management thought. 
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc.
7. Ginzberg E. 1966. The development of human resources. New 
York: McGraw-Hill, Inc.
8. Losey M.R. 1998. HR comes of age. HR Magazine, 43(3): 
40–53.
9. Steers, R.M., Mowday, R.T. & Shapiro, D.L. 2004. The future 
of work motivation theory. Academy of Management Review, 
29(3): 379–387.
10. Wren, D.A. 1994. The evolution of management thought 
(4th ed.). New York: John Wiley & Sons, Inc.

REFERENCES

1. Ulrich, D. Effektivnoye upravlenie personalom. Novaya rol 
 HR-menegera v orgaozatsii. [Human Resource Champions. 
The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results]. 
Moscow, «I.D. Williams» ltd. Publ., 2007. (In Russian)

2. Kibanov A.Y. Upravlenie personalom organizatsii. [Human resource management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2010. 
3. Titov, V.N., Sukhanova, G.N. To the source of profession. Part 
one: The problems of periodization of the management history. 
Upravlenie personalom i intellektual’nymi resursami v Rosssii 
[ Human resources and Intellectual resources management in 
Russia]. 2015, I. 4(19), pp. 5–15.
4. Brockbank, W. 1999. If HR were really strategically proactive: 
Present and future directions in HR’s contribution to competitive 
advantage. Human Resource Management, 38(4), pp. 337–352; 
Greer, C.R. 2001. Strategic human resource management: 
 A general managerial approach (2nd ed.).
5. Bruce, E. Kaufman. The Development of HRM in Historical 
and International Perspective. The Oxford Handbook of Human 
Resource Management, 2008.
6. George, C.S. 1968. The history of management thought. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc.
7. Ginzberg, E. 1966. The development of human resources. New 
York: McGraw-Hill, Inc.
8. Losey, M.R. 1998. HR comes of age. HR Magazine, 43(3): 
40–53.
9. Steers, R.M., Mowday, R.T., & Shapiro, D.L. 2004. The future 
of work motivation theory. Academy of Management Review, 
29(3): 379–387.
10. Wren, D.A. 1994. The evolution of management thought (4th ed.). 
New York: John Wiley & Sons, Inc.

Рис. 3. Основные этапы эволюции служб управления персоналом

Рис. 4. Соотношение объектов периодизации

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Изучение способов управления человеческими ресурсами 
становится все более актуальным [14]. Для повышения эффективности управления персоналом специалистам по 
управлению необходимо ориентироваться в личностных 
особенностях, системе ценностей, особенностях поведения, 
эмоционального реагирования [12]. Только при этих условиях возможно предотвращение конфликтов, создание благоприятного эмоционального климата и эффективное взаимодействие сотрудников, их взаимосотрудничество и при 
необходимости — взаимовыручка. 
В современных социально-экономических условиях специалист по управлению персоналом должен уметь найти 
общий язык со всеми работниками, в том числе с низким 
социальным статусом. Между тем особенности эмоционального реагирования, специфика поведения, особенности 
семейного воспитания в семьях с низким социальным статусом в литературе отражены недостаточно, и взаимодействие с членами таких семей представляет определенные 
трудности. 
Семья — это группа, удовлетворяющая потребности своих 
членов. Для удовлетворения связанных с семьей потребностей создается структура семейных ролей [7, 10]. Семья иг
рает важнейшую роль в процессе формирования и развития 
личности [3, 6]. Семья чутко реагирует на социально-экономические процессы, происходящие в обществе [1, 4]. 
В любой семье существуют определенные, сложившиеся 
нормы поведения, у членов семьи существуют свои обязанности [5, 8]. Семейные конфликты возникают, когда члены 
семьи не подчиняются семейным нормам поведения, не 
занимаются возложенной деятельностью, не участвуют 
в преодолении трудностей [2, 9]. Если в семье в силу нарушения различных аспектов семейного функционирования 
систематически не удовлетворяются базовые потребности 
членов семьи и не реализуются основные задачи семьи, специфические для каждой стадии жизненного цикла, такую 
семью считают дисгармоничной [11, 13]. Для таких семей 
характерны: «семейный перекос» как доминирование в семье 
отношений власти-подчинения; эмоциональная зависимость и несимметричность эмоциональных отношений; 
игнорирование одним из членов семьи своих обязанностей 
и функций, связанных с семейной ролью, в ущерб интересам 
других членов семьи; отсутствие сотрудничества, партнерства, взаимопомощи, фактическое неравноправие, отношения принуждения [7, 12]. Функционирование деструктоген
ИЗУЧЕНИЕ СПЕЦИФИКИ СЕМЕЙНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 
В СЕМЬЯХ С НИЗКИМ СОЦИАЛЬНЫМ СТАТУСОМ 
И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО АДАПТАЦИИ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ 

THE STUDY OF THE SPECIFIC FAMILY INTERACTIONS IN FAMILIES WITH LOW SOCIAL 
STATUS AND RECOMMENDATIONS FOR ADAPTATION IN THE WORKPLACE

ПОЛУЧЕНО 11.06.15 
ОДОБРЕНО 28.06.15 
ОПУБЛИКОВАНО 19.10.15 
 
УДК 316 
DOI 10.12737/14946

Аннотация
Специалист по управлению персоналом в современных социально-экономических условиях должен уметь предотвращать конфликты и помогать адаптации в трудовом коллективе новым сотрудникам. Для этого необходимо ориентироваться в личностных качествах и особенностях 
эмоционального реагирования. Личностные особенности и специфика семейного воспитания и взаимодействия в семьях с низким социальным 
статусом в литературе отражены недостаточно, что может вызвать сложности у специалиста по персоналу. С помощью Шкалы семейного 
окружения изучена специфика семейного взаимодействия в 30 семьях с низким социальным статусом. На основе анализа полученных результатов представлены рекомендации по взаимодействию и адаптации в трудовом коллективе. Необходимо искреннее, доброжелательное отношение, контроль поведения, своевременное управление конфликтом, учет ведомого поведения и подчинения авторитетам. Повышенное 
стремление к независимости возможно использовать в качестве мотивации. 

Ключевые слова: управление персоналом, адаптация в трудовом коллективе, семьи с низким социальным статусом, рекомендации по взаимодействию.

Abstract
Specialist in personnel management in the modern socio-economic conditions should be able to prevent conf icts and to assist adaptation in the workplace 
for new employees. To do this you must navigate to the personal qualities and characteristics of emotional response. Personal characteristics and specif c 
features of family education and interaction in families with low social status ref ected in the literature are insuf  cient, which may cause dif  culties for specialist 
staf . With the help of the «Family Environmental Scale» was studied the specif city of family interaction in 30 families with low social status. Recommendations 
on interaction and adaptation in the workplace are presented based on the analysis of the results. We need sincere, friendly attitude, behavior monitoring, 
timely conf ict management, account of the slave’s behavior and obedience to authority. The increased desire for independence it is possible to use as motivation.

Keywords: рersonnel management, adaptation in the workplace, families with low social status, recommendations for cooperation.

СУХОВА Е.В.
Д-р мед. наук, проф., профессор кафедры «Экономика труда и управление персоналом» 
ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Самара

SUKHOVA E V. 
Doctor of Medical Sciences, Professor, Department of Labor Economics and Personnel Management, 
Samara State University of Economics, Samara

e-mail: lenusasukhova@yandex.ru

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (20), 2015) 82:11–15

ной семьи порождает проблемы и конфликты [4, 10]. Трудности ослабляют семью, приводят к нарушению семейного 
взаимодействия, социальной дезадаптации членов семьи [5, 
9]. Очевидно, что специалисту по управлению персоналом 
необходимо ориентироваться в трудностях и проблемах дисгармоничных семей, а также семей с низким социальным 
статусом для более эффективного мотивирования и стимулирования ее членов и социального адаптирования в трудовом коллективе. 
Цель проведенного исследования — изучение специфики 
семейного взаимодействия в семьях с низким социальным 
статусом для разработки рекомендаций по адаптации в трудовом коллективе. 

ОБЪЕКТ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Для изучения специфики семейного взаимодействия было 
исследовано 30 семей с низким социальным и экономическим статусом, в каждой имелся больной туберкулезом легких, часть обследованных прошла через исправительнотрудовые учреждения (ИТУ), члены семьи злоупотребляли 
алкоголем. Во всех семьях были дети, их средний возраст 
составил 14,3±2,7 лет. 
На вопросы о семейном взаимодействии отвечали 15 мужчин среднего возраста 41,2±3,6 лет и 15 женщин среднего 
возраста 42,4±3,5 лет. Исследованные были вполне сформированы как личности, имели определенные привычки, 
взгляды на жизнь, жизненный опыт, сложившуюся специфику семейного взаимодействия. Особенности семейных 
отношений, социальный климат семьи, особенности семейного функционирования были изучены с помощью теста 
«Шкала семейного окружения» (ШСО), который предназначен для оценки социального климата в семьях всех типов. 
Один из членов семьи, отвечая на вопросы, характеризует 
социальный климат всей семьи и особенности семейного 
взаимодействия всех членов данной семьи. 
В основе ШСО лежит оригинальная методика «Family 
 Environmental Skale» (FES), разработанная R.Н Moos. В России данная методика была адаптирована С.Ю. Куприяновым (1985) [9, 10]. 
При обработке данных для каждой шкалы высчитывался 
показатель, который получался путем сложения ответов по 
всем пунктам шкалы. Итогом являлся семейный профиль. 
Для того чтобы интерпретировать получившийся профиль, 
его данные сравниваются со средними значениями нормативного профиля, который был получен С.Ю. Куприяновым 
при анкетировании 100 советских семей (всего 276 здоровых 

испытуемых), ни один из членов которых не болел выраженными нервно-психическими, психосоматическими или 
тяжелыми, хроническими соматическими заболеваниями. 

ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ 

Специфические особенности социального статуса членов 
исследованных семей представлены в табл. 1. 

Таблица 1
Социальный статус исследованных 

Показатель 
Абсолютное 
число  
мужчин 

%  
мужчин 
Абсолютное 
число  
женщин 

% 
женщин 

Среднее образование 
6
40,0
5
33,3
Среднее специальное 
образование 
9
60,0
9
60,0

Злоупотребление алкоголем
8
53,3
2
13,3

Курение более 10 лет
15
100,0
7
46,6
Имеет комнату в коммунальной квартире
3
20,0
5
33,3

Имеет частный дом без 
удобств
4
26,6
3
20,0

Имеет отдельную квартиру с удобствами
7
46,6
7
46,6

Не имеет средств к существованию
8
53,3
7
46,6

Доход ниже прожиточного уровня
6
40,0
8
53,3

Пребывание в исправительно-трудовых учреждениях (ИТУ) 

7
46,6
3
20,0

При анализе результатов теста «Шкала социального окружения» непременно учитывалась специфика социального 
статуса. 
Результаты исследования специфики семейного взаимодействия представлены в табл. 2.
Как видно из табл. 2, имеются различия в нормативных 
семьях и в исследованных семьях с низким социальным статусом. В исследованных семьях достоверно выше ориентация 
на достижения, независимость, конфликтность, ориентация 
на активный отдых, контроль, недостоверно выше — экспрессивность. По сравнению с нормативными семьями достоверно ниже морально-нравственные аспекты, недостоверно ниже интеллектуально-культурная ориентация, сплоченность и организованность. 

Таблица 2
Результаты исследования 30 семей  
с низким социальным статусом тестом ШСО

Шкалы
Cобственные данные  
(n = 30)

Данные  
по нормативной семье  
(n = 100)
T

M
m
M
m

С — Сплоченность 
6,21
0,26
6, 45
0,14
0,80

Э — Экспрессивность 
6,46
0,16
6,18
0,18
1,12

К-т — Конфликтность 
3,69
0,11
3,20
0,16
1,60

Н — Независимость 
5,12
0,25
4,35
0, 13
2,56

ОД — Ориентация на достижения 
6,27
0,13
5,46
0,14
2,76

ИКО — интеллектуально-культурная ориентация 
5,63
0, 23
6,08
0,14
1,50

ОАО — ориентация на активный отдых 
4,92
0,25
4,37
0,15
1, 83

МНА — морально- нравственные аспекты 
5,25
0,25
5,72
0,11
1,88

О — организованность 
4,71
0,26
5,13
0,16
1,40

К — контроль 
4,02
0,24
3,39
0, 13
2,10

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ 

Изучение специфики семейного взаимодействия в семьях 
с низким социальным статусом выявило направления работы 
специалистов по управлению персоналом с членами данной 
семьи и направления коррекции поведения в трудовом коллективе. 
Социальный климат семьи и особенности семейного взаимодействия были изучены с помощью психологического 
теста ШСО. Были выявлены достоверные различия. 
Показатель «сплоченность» характеризует, в какой степени 
члены семьи заботятся друг о друге, помогают друг другу; 
насколько удовлетворены потребности членов семьи в симпатии, уважении, признании, эмоциональной поддержке, 
психологической защите; характеризует эмоциональную 
стабильность членов семьи; выраженность чувства принадлежности к семье. 
Сплоченность — это эмоциональное принятие членами 
семьи друг друга. Сплоченность исследованных семей недостоверно ниже, чем в нормативных семьях. Т = 0,80 позволяет говорить о тенденции к меньшей сплоченности, 
эмоциональной отстраненности, несогласованности поведения, некотором безразличии друг к другу. Вполне логично 
предположить, что такое же безразличное отношение будет 
у членов таких семей и к членам трудового коллектива. 
Только искреннее доброжелательное отношение может сгладить в некоторой степени такое безразличие. 
Экспрессивность характеризует, в какой степени в семье 
разрешается открыто действовать и выражать свои чувства. 
Конфликтное поведение может проявляться: в скрытой 
форме — демонстративное молчание, бойкот взаимодействия, подчеркнутая холодность в отношениях; и в открытой 
форме — взаимные словесные оскорбления, демонстративные действия (хлопанье дверью, битье посуды, стучание 
кулаком по столу), оскорбление физическими действиями. 
Т = 1,12 позволяет говорить о тенденции к открытой форме 
конфликтного поведения в проблемных семьях. Специалисту по управлению персоналом целесообразно в конфликтных ситуациях брать на себя управление конфликтом, 
иначе повышенная экспрессивность членов семей с низким 
социальным статусом может спровоцировать асоциальные 
действия. 
В семьях с низким социальным статусом достоверно выше 
показатель конфликтности (M = 3,69, m = 0,11, в нормативных M = 3,20, m = 0,16, T =1,60). «Конфликтность» — показатель отношений между членами семьи. Конфликт — это 
острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся 
негативными эмоциями. Причинами семейных конфликтов 
являются следующие причины: бытовые, межличностные 
(грубость и неуважение друг к другу, ревность), внешние 
факторы (вмешательство родителей и других лиц, измена). 
Анализ социальной ситуации респондентов показал, что 
имели комнату в коммунальной квартире 20% мужчин 
и 33,3% женщин; частный дом без удобств — 26,6% мужчин 
и 20% женщин. Злоупотребляли алкоголем 53,3% мужчин 
и 13,3% женщин, создавая ситуации постоянного психологического давления, трудного или безвыходного положения, 
чрезмерного нервно-психического напряжения для других 
членов семьи. 
Нервно-психическое напряжение является основным психотравмирующим переживанием. Психотравмирующее переживание воздействует на личность, деформирует ее. Злоупотребление алкоголем одного из супругов является причиной межличностных конфликтов. 

Повышенная конфликтность членов таких семей может 
провоцировать конфликты и в трудовом коллективе. Межличностные конфликты могут привести к антисоциальным 
поступкам, учитывая повышенную экспрессивность. Поэтому специалистам по управлению персоналом необходимо 
держать под контролем лиц с повышенной склонностью 
к конфликтам и при возникновении конфликтной ситуации 
действовать оперативно. 
Показатель «независимость» выше в семьях с низким социальным статусом, чем в нормативных (M = 5,12, m = 0,25, 
в нормативных семьях M = 4,35, m = 0,13, T =2,56). Независимость в семье подразумевает финансовые, профессиональные, социальные, эмоциональные аспекты. Члены семей с низким статусом больше других стремятся к финансовой, профессиональной, социальной, эмоциональной 
независимости. 
Стремление к профессиональной независимости можно 
объяснить тем, что среднее образование имели 40% мужчин 
и 33,3% женщин, среднее специальное образование имели 
60% мужчин и 60% женщин, в силу своего образования они 
зависимы в выборе профессии. Повышенное стремление 
к независимости членов семей с низким социальным статусом специалисты по управлению персоналом должны использовать в качестве серьезной мотивации. Успех в работе 
приведет к финансовой независимости, а она повлечет эмоциональную и социальную независимости. 
Ориентация на достижения достоверно выше в семьях 
с низким социальным статусом, чем в нормативных (M = 6,27, 
m = 0,13, в нормативных M = 5,46, m = 0,14, T = 2,76). Показатель подразумевает, в какой степени разным видам деятельности (учебе, работе) в семье придают характер достижения и соревнования. Трудные и многообещающие цели 
в результате желанной деятельности приводят к определенному результату. 
Достижение — это качественная, эмоциональная оценка 
полученного результата, как проявление самоактуализации 
личности (результат — это объективная оценка). Мотивация 
достижения — стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, настойчивость в достижении своих целей — представляет одно из основных свойств 
личности. 
Анализ социальной ситуации показал, что имели комнату в коммунальной квартире 20% мужчин и 33,3% женщин, не имели средств к существованию 53,3% мужчин 
и 46,6% женщин, имели доход ниже прожиточного уровня 
40% мужчин и 53,3% женщин. В реальных социальных 
показателях и заключается более высокая ориентация на 
достижения проблемных семей. Повышенное стремление 
к достижениям необходимо использовать специалистам по 
управлению персоналом в качестве мотивации к любого рода 
деятельности, для чего достаточно создать условия соревнования. 
Интеллектуально-культурная ориентация подразумевает 
самообразование, приобщение к культуре — чтение и посещение учреждений культуры. Интеллектуально-культурная 
ориентация в семьях с низким социальным статусом ниже, 
чем в нормативных семьях, но недостоверно (M = 5,63, 
m = 0,23, в нормативных M = 6,08, m = 0,14, T = 1,50). 
Для специалиста по управлению персоналом в этом заключается резерв для обширной деятельности по приобщению к культуре. Организационная культура, представленная 
специалистом по персоналу, должна покрыть дефицит общих 
культурных знаний и представлений. Необходимо в доступной форме представлять ценности организации, нормы поведения, контролировать поступающую к работникам информацию, ненавязчиво знакомить с культурным наследием. 

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (20), 2015) 82:11–15

Ориентация на активный отдых — достоверно выше 
в  семьях с низким социальным статусом, чем в нормативных 
(M = 4,92, m = 0,25, в нормативных — M =4,37, m = 0,15, 
T =1,83). Оригинальная методика «Family Environmental 
Skale» (FES), разработанная R.Н. Moos, под ориентацией на 
активный отдых подразумевает, насколько семье свойственны активный отдых и спорт. Показатель ориентированности на активный отдых в 285 американских семьях 
составил M = 6, 9, m = 0,10 (данные С.Ю. Куприянова). 
Опросник ШСО, разработанный для американских семей, 
был адаптирован С.Ю. Куприяновым только по пункту «морально-религиозные представления» [9, 10]. В дополнительных беседах был уточнен вопрос о понятии «активный отдых». 
Под «отдыхом» опрошенные подразумевали употребление 
спиртных напитков, показатель «отдыхать» употреблялся 
как синоним «выпивать», «активный отдых» — это употребление спиртных напитков на лоне природы. Все это следует 
учитывать специалистам по персоналу. 
Показатель «Морально-нравственные аспекты» показывает степень семейного уважения к этическим и нравственным ценностям и положениям. Показатель «Морально- 
нравственные аспекты» достоверно ниже в семьях с низким 
социальным статусом, чем в нормативных (M = 5,25, m = 0,25, 
в нормативных M = 5,72, m = 0,11, T = 1,88). Суть процесса 
нравственного воспитания состоит в том, чтобы моральные 
идеи превратились в нормы и правила поведения, это формирование отношения к добру и злу, подготовка к борьбе 
против всего, что идет вразрез с принятыми в обществе моральными устоями. Нравственные установки и такие качества, как отзывчивость, сочувствие, сострадание, сопереживание приобретаются человеком в результате соответствующего воспитания, в том числе и примером. В семье должна 
быть моральная среда. Если нравственные принципы, идеалы, нормы поведения, моральные оценки не подкрепляются 
примерами, образ жизни расходится со словесными наставлениями, то это приводит к развитию цинизма. Специалистам по управлению персоналом следует учитывать полученные данные, более низкие морально-нравственные качества членов семей с низким социальным статусом при 
подборе персонала и при формировании трудовых коллективов. Формирование морально-нравственных качеств следует проводить через позитивные примеры. 
Показатель «организованность» характеризует, насколько 
для семьи важны порядок и организованность (структурирование семейной деятельности, финансовое планирование, 
ясность и определенность семейных правил и обязанностей). 
Семья включает большое число всевозможных отношений 
и взаимосвязей, для формирования которых имеют значение 
индивидуально-типологические и личностные особенности 
членов семьи, характер ее социального окружения, культурные нормы, обычаи, традиции, социально-экономические 
условия проживания. Перечисленные отношения и взаимосвязи для успешной реализации должны быть организованы. 
Показатель «организованность» в семьях с низким социальным статусом ниже, чем в нормативных семьях, но недостоверно (M = 4,17, m = 0,26, в нормативных M = 5,13, 
m = 0,16, T =1,40), т.е. выявлена тенденция. Иными словами, 
члены семей с низким социальным статусом не имеют навыков организации своего поведения, времени, порядка 
действий. В семьях их не научили распоряжаться своим 
временем, прогнозировать ход событий, контролировать 
действия и процессы. Они не научены принимать на себя 
ответственности за поступки, не умеют самостоятельно 
принимать решения. Им свойственно ведомое поведение, 
подчинение авторитету. В то же время у них повышено стремление к независимости. Необходимо обучать принятию от
ветственности и организации поведения. Умение контролировать поведение дисциплинирует, заставляет позитивно 
ценить собственные качества, уменьшает страх перед будущим, расширяет взгляд на жизненные перспективы. Членов 
семей с низким социальным статусом при адаптации в трудовом коллективе необходимо обучать не только особенностям трудовых операций, но и организации рабочего места, 
рабочего времени, умению планировать рабочий день, контролировать трудовые процессы. Целесообразно использовать 
ежедневники, в которые с утра, совместно с наставником, 
подробно представлять планы на рабочий день с примерным 
бюджетом времени. 
Показатель «контроль» характеризует степень иерархичности семейной организации, ригидности семейных правил 
и процедур, контроля членами семьи друг друга. Показатель 
«контроль» достоверно выше в исследованных семьях, чем 
в нормативных (M = 4,02, m = 0,24, в нормативных M = 3,39, 
m = 0,13, T = 2,10). Семья включает лиц разного пола, возраста, телосложения, темперамента, этнической принадлежности. Взаимодействие членов семьи подчиняется определенным закономерностям, стереотипам взаимодействия, 
правилам, способам общения, которые имеют определенный 
смысл для членов семьи, в каждой семье существуют предписания, что, как, когда и в какой последовательности 
должны делать члены семьи, вступая в отношения друг с другом и при взаимодействии с социальным окружением. Результаты тестирования показали, что в семьях с низким социальным статусом контроль более жесткий, более высокие 
требования к членам семьи по выполнению правил и регламентов поведения, более жесткие предписания по взаимодействию членов семьи между собой и с окружающими. 
Строгий контроль, регламентирующий поведение, приводит 
к привычке внешнего жесткого контроля над поведением 
в ущерб внутреннему контролю. При постоянном внешнем 
контроле соблюдения правил и регламентов не вырабатываются навыки внутреннего самоконтроля. Выявленные 
результаты необходимо учитывать специалистам по персоналу. Отсутствие в организации четких правил поведения, 
норм поведения в определенных ситуациях может привести 
к состоянию стресса, что, с учетом повышенной экспрессивности и конфликтности, может привести к серьезным 
последствиям. Поэтому при приеме на работу следует подробно информировать о сложившихся в организации правилах поведения, регламентах. Необходимо заранее разъяснить, как следует вести себя в конкретных ситуациях, связанных с производством, очертить рамки поведения, четко 
представить пути решения наиболее частых производственных конфликтов. 
Следует учитывать, что императивные способы воздействия малоэффективны. Ненавязчиво следует обучать навыкам саморегуляции и самоконтроля поведения. 
В качестве мотивации можно использовать повышенное 
стремление к достижениям в любой сфере, для чего чаще 
использовать различного рода соревнования и отмечать любые успехи. Не рекомендуется критиковать действия и снижать самооценку. Коррекция поведения возможна через 
авторитетного лидера. 

ВЫВОДЫ 

1. Специалистам по управлению персоналом следует учитывать повышенную конфликтность и экспрессивность 
членов семей с низким социальным статусом, своевременно 
управлять конфликтами. 
2. Повышенное стремление к независимости и достижениям членов семей с низким социальным статусом возможно