Необходимость позиционирования прикладного маркетинга в центр системы инновационного менеджмента // сб. Научных трудов: Статья

НЕОБХОДИМОСТЬ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ 
ПРИКЛАДНОГО МАРКЕТИНГА В ЦЕНТР СИСТЕМЫ 
ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ УСЛУГ 
 
THE NECESSITY FOR MARKETING POSITIONING INTO 
THE ENTERPRISE CORE INNOVATION MANAGEMENT 
SYSTEM WITHIN THE SERVICE INDUSTRY 
 
 
С.П. КАЗАКОВ, к.э.н., доцент 
Кафедра маркетинга фирмы 
ГУ ВШЭ 
 
S.P. KAZAKOV, Cand. of economic sci., Ass. professor 
Enterprise Marketing Department 
State University – Higher School of Economics 
 
Аннотация 
Рассматриваются и критически анализируются аспекты управления 
компаниями сферы услуг России, являющиеся типичными для настоящего 
времени и обосновывается необходимость применения концепции прикладного маркетинга как новой парадигмы управления предприятием в 
сфере инноваций. 
 
Abstract 
The paper examines the issues of custom management system that is typical to most Russian service companies and positioning of the applied marketing 
concept into the center of the innovation management system proved as a new 
method in the modern era. 
 
Ключевые слова: прикладной маркетинг, система инновационного 
менеджмента, маркетинговая парадигма, позиционирование, сфера услуг. 
 
Key words: applied marketing, innovations management system, marketing paradigm, positioning, service industries. 
 
 
Специфика прикладного маркетинга в полной мере определяет и соответствующие им системы управления предприятиями в разных отраслях 
и на разных уровнях реализации прикладного маркетинга на предприятии. 
Это определяется маркетинговой парадигмой менеджмента, ставящей, по

зиционирующей и закрепляющей маркетинг в центре всей системы управления предприятием. В данном контексте необходимо рассмотреть традиционный и инновационно-маркетинговый подходы к организации системы 
менеджмента предприятием. На рис. 1 показан традиционный подход к 
менеджменту организации, заключающийся в горизонтально-матричном 
взаимодействии управления различными функциональными областями 
фирмы, каждая из которых осуществляется специализированным подразделением организации, изолировано осуществляющим свои функции и достижение своих целей (см. рис. 1). 

 
Рис. 1. Традиционный подход к менеджменту организации. 

Данная блок-схема показывает центрально-периферийную систему 
организации управления фирмой, при которой периферию образуют линейные отделы, имеющие различную специализацию. Специализация каждого подразделения способствует осуществлению коммерческой деятельности фирмы в целом. Производство и логистика традиционно включают в 
себя разработку отделом НИОКР (новое название – отдел R&D1) новых 
технологий и продуктов, включая товарные прототипы, запуск и осуществление массового их производства. Функция логистики производственного подразделения состоит в осуществлении поиска и закупок необходимого сырья, материалов, узлов и агрегатов и организация распределения готовой продукции на рынке с помощью отдела сбыта. В сфере услуг, 
существует своя четкая специфика – производственная функция бизнеса 
заключается в разработке, запуске, производстве и воспроизводстве услуг 
с постоянным заданным уровнем качества. Формально здесь присутствуют 
те же процессы, осуществляемые в рамках производственной функции – 
разработка новых видов услуг (R&D), закупка необходимых для осуществ
1 R&D – англ. Research and Development – исследования и разработки, подразделение, 
включающее в себя ученых, специалистов, инженеров, программистов, иногда продукт-менеджеров и т.п., занимающихся исследованиями, созданием новых технологий 
и продуктов для серийного производства. 

ления услуг материалов и сырья, запуск и предоставление услуг, их логистическое распределение. 
Реальная природа функционирования производственного отдела на 
промышленных предприятиях заключается в том, что производственникам 
не всегда удобно внедрять инновации и налаживать выпуск новой продукции на имеющемся оборудовании. Эти мероприятия требуют существенной воли и больших усилий в абсолютном большинстве случаев. Обычно 
производственники стремятся разрабатывать те товары и услуги, которые 
им традиционно удобнее, быстрее, проще выпускать. Эту ситуацию можно 
понять. Ведь переналадка оборудования, закупка и запуск нового оборудования, обучение персонала, прохождение по кривой обучения требуют 
расхода времени, трудовых и материальных ресурсов. Но с точки зрения 
маркетинга, рынок постоянно требует новых продуктов, и поэтому неизбежно возникает конфликтная ситуация между производственниками и 
маркетологами. Многие ведущие промышленные фирмы мира нашли компромиссный рецепт, заключающийся в достаточно рациональной промышленной политике, представляющей компромисс между рынком, корпоративными финансами и производством. Данный компромисс можно 
проследить на примере предприятий, производящих такие предметы бытовой техники как стиральные машины. У данного изделия существует своя 
платформа, т.е. товарная база, включающая металлический корпус, подвеску для балансирования корпуса при отжиме, асинхронный электродвигатель, сливные и заливные шланги, стиральный барабан. 
Данный состав продуктовой базы характерен для всех производителей уже на протяжении 50 лет. Учитывая, что данная платформа является 
оптимальной в течение уже достаточно продолжительного времени, и различные эксперименты с конструкцией платформы успехов не имели, можно сказать, что возможности для коренных инноваций для данной продуктовой категории ограничены. С другой стороны, на рынке бытовой техники существует интенсивная конкуренция, ряд брендов достаточно высоко 
позиционируется в ценовом диапазоне, для чего требуется обоснование 
при продвижении данной продукции, т.е. она должна иметь соответствующий рынку инновационный уровень. Исходя из этих условий, промышленная политика производителей бытовой техники выглядит следующим 
образом: 
1. один раз в год на существующей платформе стиральной машины 
делаются «косметические» нововведения, или вводятся квазиинновационные характеристики: например, видоизменяется контрольная панель стиральной машины, меняется дизайн ручек и 
тумблеров переключения программ, шрифт индикации программ 
и т.п. 
2. один раз в 3-5 лет, вводятся более существенные нововведения, 
которые можно отнести к инновационным изменениям – увеличи

вается размер двери стирального бака, вводится электронное 
управление процессом стирки, на панели монтируется электронный информационный дисплей. 
Схожая товарно-инновационная политика наблюдается также в автомобилестроении, производстве бытовой электроники и компьютерной периферии. Такие подходы к организации внедрения инноваций зарекомендовали себя как эффективные инструменты поступательной инновационной эволюции при разработке и производстве сложнотехнических потребительских товаров. 
В сфере услуг, не обремененной тяжелыми производственными фондами и высокоинерционными бизнес-процессами, ситуация для внедрения 
и диффузии инноваций является наиболее благоприятной. С учетом того, 
что инновации в сфере услуг носят скорее процессный характер, скорость 
их внедрения и распространения значительно высока. Необходимо отметить, однако, что в силу разнородности природы сферы услуг, данное 
утверждение применимо не везде. Например, консервативные отрасли 
сферы услуг, такие как банковское дело или бухгалтерский аудит менее 
подвержены инновационному воздействию, и все внедряемые в этих сферах инновации, как правило, связаны лишь с телекоммуникационной революцией. Другие же отрасли сферы услуг, например, системная интеграция 
или ресторанное дело, наоборот весьма инновационны. Разнородность отраслей сферы услуг относительно восприимчивости к инновациям может 
быть объяснена следующими факторами: 
1. законодательством и его связью с деятельностью предприятий 
сферы услуг; 
2. необходимостью использования и степени интегрированности с 
приборами, агрегатами и оборудованием, на основе которого 
предоставляется услуга; 
3. возможностями использования в деятельности предприятий сферы услуг телекоммуникационных технологий; 
4. степенью консерватизма, исторически присущим определенным 
отраслям сферы услуг; 
5. необходимостью творчески-креативного подхода в предоставлении услуг; 
6. уровнем конкуренции. 
Перечисленные факторы влияют на уровень введения и распространения инноваций на предприятиях сферы услуг. 
Финансовое подразделение играет роль центра, аккумулирующего и 
распределяющего ключевые и поэтому ограниченные ресурсы фирмы, 
имеющие ликвидность – денежные средства, ценные бумаги и прочие финансовые активы. Главная цель финансовой службы фирмы – это повышение рыночной стоимости фирмы на рынке. Основные задачи финансистов 
включают финансовое планирование обеспечения коммерческой деятель

ности фирмы, недопущение кассовых разрывов и создание дополнительных источников получения дохода за счет размещения собственных акций 
или покупки акций других предприятий на фондовом рынке; или размещения свободных денежных средств на депозитных счетах в коммерческих 
банках. 
Принципиальной разницы в структуре и задачах финансовой службы 
в зависимости от отраслевой принадлежности фирмы не существует и не 
зависит существенно от того, работает ли предприятие в производственной 
сфере или занимается исключительно предоставлением услуг на рынке. 
Финансисты, как правило, мыслят и действуют исходя из сугубо рациональных, но линейных категорий – стоимости и произодительности оборудования, затрат на его обслуживание и срока амортизации, величины возможной прибыли за срок службы, уровня ликвидности на вторичном рынке. В данном образе мышления очевидны ограничения, связанные с тем, 
что у компании существуют еще и нематериальные активы, которые в некоторых случаях в сотни и тысячи раз могут превосходить стоимость материальных активов. Существуют и приносят прибыль также и т.н. маркетинговые источники стоимости компании, в частности бренды фирмы, 
клиентский капитал и т.д., которые некоторыми финансистами недооцениваются или не ценятся вообще. Эта недооценка ведет к недостаточному 
финансированию маркетинговых активов, которые, будучи недофинансированными, обесцениваются и снижают в свою очередь рыночную стоимость фирмы на фондовом рынке. 
Кадровое подразделение традиционно отвечает за формирование и 
комплектацию профессионального коллектива фирмы на всех его управленческих уровнях. Другая важная задача данной службы – это формирование системы компенсаций, включающей заработную плату и поощрения 
сотрудников. Традиционный тип прикладного менеджмента подразумевает 
важную роль кадровой службы в формировании такой корпоративной политики, которая способствует слаженной работе всего персонала фирмы. 
Другими словами, служба HR2, должна служить связующим звеном между 
различными отделами и службами фирмы, чтобы «цементировать» коллектив и направлять синергию на достижение корпоративных целей. 
В настоящее время именно в отделы HR адресовано особенно много 
критических стрел, причем векторы критики направлены с трех сторон – 
сверху, со стороны собственников и топ-менеджмента, снизу – со стороны 
персонала фирмы, соискателей вакантных рабочих мест, сбоку – со стороны обслуживающих HR подрядных организаций – рекрутерских агентств, 
агентств по организации корпоративных мероприятий и т.п. Редко проходит день, когда на ведущих порталах и в социальных сетях, имеющих с 

2 HR – англ. Human Resources – служба, отдел, департамент организации, которые занимаются кадровыми вопросами. 

бизнес-тематику3, не возникло бы обсуждение того или иного скандального случая, имеющего отношение именно к службе HR. Общий лейтмотив 
критических стрел, направленный в HR связан с вопиющей некомпетентностью, дремучим непрофессионализмом, отсутствием элементарных 
коммуникационных навыков, жизненного опыта, и даже незнанием или 
неследованием правилам корпоративной этики и человеческого поведения 
в современном мире.  
Такие обвинения родились не на пустом месте. Российская сфера HR 
долгое время питается людьми, которые, мягко говоря, или не были востребованы в других бизнес-областях и специализациях, или сами сознательно выбирали кадровую специализацию, думая, что там можно без значительных усилий, знаний и навыков сделать карьеру и обеспечить себе 
достойное существование. Это можно также объяснить некой туманностью 
и непонятностью функционала кадровой службы на фирме, ибо далеко не 
всем в стране ясно, чем же реально должна заниматься служба HR, кроме 
кадрового учета, приемами на работу и увольнениями, поздравлениями с 
юбилеями и т.п. 
Отсюда и возникает почва для жесткой критики со всех сторон. Собственники и топ-менеджеры недовольны текучкой персонала, слабой квалификацией вновь нанимаемых работников, низкой производительностью 
труда, работники фирм – несправедливыми компенсациями и невозможностью карьерного роста в компании4, соискатели, подрядные организации – 
непрофессионализмом и общей бизнес-некомпетентностью сотрудников 
HR. 
Но на самом деле, если отбросить частные случаи и ситуации, реально имеющие место в офисах, причина столь слабой работы служб HR не 
заключается в конкретных людях, ее представляющей. Существующая система менеджмента, сложившаяся в российских компаниях, в большинстве 
случаев делает работу HR-специалистов неэффективной, т.к. они становятся заложниками разобщенности отделов и отдельных работников, стремления собственников и топ-менеджеров выжимать из коллектива «все соки» при максимальной экономии на персонале и давления со стороны 
внешних организаций. 
Отделы продаж и маркетинга на фирме являются в традиционном 
типе менеджмента единственными подразделениями, которые непосредственно напрямую направлены на рынок в лице посредников и конечных 
потребителей. В западных компаниях принято в таком случае подразделять 

3 Например, www.e-xecutive.ru – социальная сеть в сети Интернет, объединяющая около 
миллиона русскоязычных менеджеров и специалистов в различных областях бизнеса. 
4 В российских компаниях, при открытии руководящей позиции в абсолютном большинстве случаев принимается решение о приглашении специалиста-«варяга» со стороны, а не повышение по службе хорошо зарекомендовавшего и лояльного фирме сотрудника. 

все департаменты компании на два типа – back office, или невидимая для 
рынка часть организации (производство, R&D, логистика, финансы, кадры, 
IT и администрация) и front desk, front office – отделы и подразделения 
бизнес-организации, которые являются передовой линией фирмы при ее 
взаимодействии с рынком. Ко второму типу как раз относятся маркетинг и 
продажи. 
Стоит отметить, что маркетинг в российских фирмах во многих случаях мало соприкасается с конкретной клиентурой. Это объясняется тем, 
что из всех инструментов маркетинг-микс, отделы маркетинга российских 
компаний в основном занимаются исключительно продвижением, тогда 
как их влияние на формирование продукта, ценообразование и работу с 
рыночными каналами ничтожно мало и входит в компетенцию другого 
подразделения, и это, как правило, отдел продаж. 
Вообще, в России исторически сложилась практика разделения сбыта и маркетинга на обособленные подразделения. В очень редких случаях 
оба эти подразделения могут входить в единое укрупненное образование – 
коммерческую службу во главе с единым начальником – коммерческим 
директором, но это скорее исключение, чем устоявшееся правило (рис. 2): 

 
Рис. 2. Структура коммерческой службы фирмы. 

Это можно объяснить тем фактом, что отделы сбыта формировались 
на российских предприятиях значительно раньше отделов маркетинга, а 
также тем, что российская национальная модель маркетинга находится в 
стадии сбытовой концепции в своем развитии, которая по своей сути является собственно предмаркетинговой стадией развития фирм. Стоит отметить, что такое разделение сбыта и маркетинга характерно для европейских и азиатских фирм, а вот в Соединенных Штатах и продажи и маркетинг, сконцентрированы в фирмах вместе и автору представляется более 
правильным именно такой подход. 
Традиционно сложившееся в российских компаниях взаимодействие 
между сбытовой организацией и отделом маркетинга, в основном, сводится к следующим моментам: 
1. косвенное участие службы сбыта в исследовании и анализе рынка, 
в основном связанное с исследованием каналов продаж; 

2. содействие в промо-поддержке продуктов и брендов отделом сбыта в точках продаж; 
3. проведение отделом маркетинга рекламных кампаний для поддержки продаж. 
В подавляющем большинстве российских фирм отделы маркетинга и 
сбыта действуют изолированно друг от друга, поэтому необходимо подробнее остановится на вопросах их взаимодействия, так как этим вопросам, к сожалению, уделяется мало внимания. Ведь эти отделы являются 
ключевыми на фирме в области привлечения клиентов к продукции фирмы. Допуская подобную изолированность, руководители фирм, как минимум не используют возможный эффект от синергии взаимодействия этих 
двух направленных на рынок отделов, и как максимум способствуют созданию противоречий между сбытом и маркетингом, что приводит к тому, 
что в случае неудач на рынке работники этих отделов начинают обвинять 
друг друга. 
Сотрудники сбыта часто обвиняют маркетеров в том, что они удалены от реалий рынка и слабо представляют себе потребности, существующие у клиентов и конечных покупателей, разрабатывают и проводят неэффективные маркетинговые программы и рекламные кампании, слабо влияющие на продажи. Маркетеры, в свою очередь, обвиняют сбытовиков в 
преследовании исключительно своих корыстных сиюминутных интересов 
за счет долгосрочных прибылей, а также концентрации усилий на «комфортных» клиентах в ущерб остальным. Результатом таких взаимоотношений становится слабая координация между сбытом и маркетингом, что 
способствует повышению стоимости вывода продуктов на рынок, увеличению времени запуска продукта и к росту издержек обращения фирмы. 
На рис. 3 приведена типовая схема взаимодействия отдела продаж с 
остальными подразделениями компании как пример, показывающий рамки 
традиционной конвергенции прикладного маркетинга и менеджмента на 
фирмах. Недостатки такой организации взаимодействия между различными службами фирмы очевидны и лежат на поверхности. Например, будучи 
front desk фирмы и природно тяготея к маркетингу, продажи должны также 
с равным приоритетом, например, заниматься бумажной отчетностью для 
финансов и формировать систему компенсаций для своих работников (во 
многих случаях дело обстоит именно так) вместо службы HR. 
Подводя общий итог, стоит сделать заключение об ограниченности 
традиционного типа менеджмента, имеющего место в большинстве организаций, и его недостаточной эффективности для осуществления прикладного маркетинга на современном этапе. Данный тип менеджмента создает 
почву для почти феодальной раздробленности российских фирм, при которой каждое подразделение находится в роли удельного княжества, начальник отдела в данном случае становится вассалом совета директоров или 
замещающего его органа, а сам отдел озабочен вопросами лишь собствен

ного выживания и процветания, деления или «пиления» ограниченных ресурсов фирмы в свою пользу, совершенно при этом не интересуясь общем 
благом фирмы. Данное положение дел также способствует большому давлению на топ-менеджмент организаций, ведь именно он при такой организации прикладного менеджмента является связующим звеном между многими процессами, осуществляемыми в организации отделами, имеющими 
разную специализацию. А это, в свою очередь, замедляет скорость и профессионализм принятия решений по многим ключевым вопросам развития 
компании, и снижает уровень ее конкурентоспособности в современных 
условиях, когда скорость рыночных явлений и изменений существенно 
выросла, и время стало одним из ключевых и невосполняемых ресурсов. 

 
Рис. 3. Пример организации взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями фирмы. 

Совершенно очевидно, что в условиях обозначенного в настоящее 
время Правительством и Президентом России курса на модернизацию экономики, рассмотренная в данной главе традиционная система реализации 
прикладного менеджмента, не позволит достичь желаемых результатов. 
Процессные инновации, которые в полной мере относятся к организации 
менеджмента и маркетинга на современных фирмах, позволят создать новую систему их взаимодействия, многократно повышающую эффективность бизнес-процессов фирмы, и не только это. 
В эпоху постмодерна проявляет себя новое качество экономического 
роста – инновационность, развиваются менеджмент и маркетинг, образуя 
новые формы взаимодействия. Как все это отражается на развитии сферы 
услуг, которая именно в постиндустриальном обществе получает новые 
побудительные стимулы своего качественного и количественного роста? 

Насколько готова сфера услуг России к инновационному развитию и восприятию новых векторов в совершенствовании маркетинга и менеджмента? Иными словами, как формируется в сфере услуг площадка для внедрения инноваций и, в том числе – инновационного маркетинга? Для этого 
необходимо провести специальное исследование. 
Как уже отмечалось выше, всего существует два принципиальных 
подхода к организации системы менеджмента предприятием – традиционный и инновационно-маркетинговый. Первый подход наиболее распространен на большинстве фирм и предприятий. Традиционный подход к менеджменту организации заключается в горизонтально-матричном взаимодействии управления различными функциональными областями фирмы. 
Каждая из них осуществляется специализированным подразделением организации, изолировано осуществляющим свои функции и достижение 
своих целей (см. рис. 3). 
Инновационно-маркетинговый подход к организации менеджмента 
на предприятии предполагает позиционирование маркетинга в центр всей 
системы менеджмента (см. рис. 4). Данный подход не предполагает главенство и доминирование конкретно отдела маркетинга на отдельном 
предприятии, а представляет собой внедрение маркетингового мышления в 
сознание всех занятых на предприятии сотрудников, начиная от высшего 
менеджмента и распространенного до самых низовых звеньев. На практике 
эта идея трансформируется в глобальную заботу о потребителе на всех 
уровнях управления бизнесом, преимущества которой для фирмы бесспорны и очевидны. 

 
Рис. 4. Инновационно-маркетинговый подход к менеджменту организации.