Инновационный проект: подготовка для инвестирования

МОСКВА

ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ДЕЛО»

2015

О Б Р А З О В А Т Е Л Ь Н Ы Е  И Н Н О В А Ц И И

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА 
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ 
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

К.А. Хомкин

ИННОВАЦИОННЫЙ
ПРОЕКТ

Подготовка
для инвестирования

© ФГБОУ ВПО «Российская академия 
народного хозяйства 
и государственной службы 
при Президенте Российской 
Федерации», 2010, 2012, 2015

Х76

УДК 33
ББК 67.404
        Х76

Серия
«Образовательные инновации»

Хомкин, К.А.
Инновационный проект: подготовка для инвестирования / К.А. Хомкин. — М.: Издательский дом «Дело» 
РАНХиГС, 2015. — 120 с.  — (Образовательные инновации).

ISBN 978-5-7749-1020-5

Рассмотрены теоретические основы и практические аспекты 
управления изменениями в организациях на различных этапах 
жизненного цикла, а также причины возникновения сопротивления проводимым изменениям и пути их преодоления.
Курс «Управление изменениями» носит ярко выраженный 
междисциплинарный характер и является необходимым элементом обучения менеджера.

УДК 33
ББК 67.404

ISBN 978-5-7749-1020-5

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 1. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ ................................................. 5

1.1. Основные понятия и определения ................................................. 5
1.2. Принципы и методы отбора проектов ........................................... 9

Глава 2. СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ......................................... 13

2.1. Понятие бизнес-плана ................................................................. 13
2.2. Содержание бизнес-плана ........................................................... 16
2.3. Процесс разработки бизнес-плана .............................................. 40
2.4. Продвижение и экспертиза бизнес-плана ................................... 43
2.5. Методические ошибки при составлении бизнес-плана ............. 49
2.6. Подведение итогов ....................................................................... 53

Глава 3. ОПИСАНИЕ РЫНКА ПРОДУКЦИИ ...................................... 55

3.1. Анализ влияния внешней среды проекта .................................... 56
3.2. Сегментирование рынка .............................................................. 57
3.3. Позиционирование нового товара ............................................... 60
3.4. Прогнозирование продаж нового продукта ................................ 61
3.5. Техническое задание на проведение анализа рынка
при подготовке материалов инновационного проекта ............... 64

Глава 4. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА ....................................... 67

4.1. Подготовка к составлению плана проекта .................................. 67
4.2. Базовые элементы проектного плана .......................................... 70
4.3. Планирование ресурсов и создание назначений......................... 76

Глава 5. ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОЕКТА ....... 78

5.1. Оценка коммерческой эффективности инвестиционного
проекта .......................................................................................... 78
5.2. Практические рекомендации по расчету показателей
эффективности ............................................................................. 78
5.3. Финансовый анализ ..................................................................... 83

Оглавление

5.4. Экономический анализ ................................................................ 86

Глава 6. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ И ПРОВЕДЕНИЮ
ПРЕЗЕНТАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА .............. 89

6.1. Что такое презентация? ............................................................... 89
6.2. Профессиональные компетенции ведущего презентацию ........ 92
6.3. Основные шаги к успеху презентации ........................................ 94

Глоссарий .................................................................................................. 96

Литература ...............................................................................................119

Глава 1

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

 1.1 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Инновационный менеджмент относительно недавно вошел в 
лексикон научной общественности и предпринимательства. Сегодня в России одни методы управления экономикой сменяются 
другими, инновационной деятельностью поневоле стали заниматься организации всех форм собственности.
В практике часто не делают различий между понятиями новшество (новация) и нововведение (инновация). Под инновационной деятельностью надо понимать экономически эффективное 
использование новшеств в виде новых технологий, новых видов 
и категорий продукции и услуг, организационно-управленческих 
решений в любой сфере. Время от зарождения идеи в голове автора до практического использования её результатов принято называть жизненным циклом инновации. 
Коммерциализация технологий представляет собой процесс, с 
помощью которого результаты НИОКР трансформируются в продукты и услуги на рынке. Ее результаты приносят выгоду не только в виде возврата инвестиций в НИОКР, но и в виде увеличения 
объемов выпуска продукции, повышения ее качества и снижения 
цены, помогают определить требования к обучению сотрудников. 
Именно коммерциализация технологий часто является движущей 
силой создания новых и «омоложения» старых секторов промышленности.
Еще 10–15 лет назад понятия коммерциализации ни в профессиональном, ни в бытовом употреблении не было. Этот термин 
пришел в Россию в начале 90-х годов ХХ в. вместе с зарубежны

Глава 1

ми  проектами, цель которых состояла в поиске и покупке наших 
технологий. Цель этих проектов была очевидна: приобретение за 
небольшие деньги изобретений и технологий, на основе применения которых можно построить новый высокодоходный бизнес. 
С тех пор ситуация существенным образом изменилась, и сегодня коммерциализация – это в первую очередь построение бизнеса, основанного на результатах научных исследований, причем 
совершенно не обязательно с участием иностранных партнеров. 
Довольно часто под «коммерциализацией» понимают процесс 
поиска и привлечения дополнительных средств для научных исследований. Это в корне неверно. Суть коммерциализации в построении «устройства для генерации денег», т.е. бизнеса, генерирующего устойчивые финансовые потоки.
Коммерциализация технологий – это форма технологического 
трансфера, при котором потребитель (покупатель) приобретает 
права на использование знаний и выплачивает их владельцу (разработчику технологии) вознаграждение в форме и размерах, определяемых условиями лицензионного (или иного) договора между 
ними. 
Коммерциализацию технологий однозначно связывают с инновационной деятельностью, в ходе которой научный результат 
или технологическая разработка реализуются с получением коммерческого эффекта. В идеале заинтересованный заказчик или 
потребитель платит за НИОКР или лицензию на технологию, а в 
науку и разработчикам приходит столь нужное финансирование. 
Однако цепочка «наука – технология – деньги», как и продвижение инновационного процесса от начала к завершению, требует обязательной обратной связи с промежуточными результатами 
и рынком, потому что деньги можно получить только от рынка, 
а реализовать научный результат или технологию можно, только 
если они способны усилить чье-то конкурентное преимущество 
и тем самым принести или увеличить прибыль продавцу нового 
товара. 
Коммерциализация технологий обычно требует больше времени и затрат, чем предполагалось ранее, более того – в ходе ее 
реализации возможны ошибки. Соответственно, учитывая высокую степень неопределенности, инновационную деятельность 
разумнее осуществлять, используя так называемый «проектный 

Инновационный проект 
7

подход», т.е. управлять процессом коммерциализации, как «инновационным проектом».
Инновационный проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач в течение заданного периода времени и при установленном бюджете в 
период проверки и доработки идеи создания нового товара, включая прогноз его рыночной привлекательности при продаже опытных партий. Целью инновационного проекта является получение 
подтверждения технических, технологических и коммерческих 
параметров планирования дальнейшего бизнеса, т.е. обоснование 
бизнес-плана инвестиционного проекта серийного производства, 
сбыта и послепродажного обслуживания разработанного товара.
Обычно выделяют три группы ключевых факторов коммерциализации технологий, определяющих успех инновационного проекта:
собственно технология (ее уровень, конкурентные преиму• 
щества, рыночность);
необходимые ресурсы (в первую очередь – финансирова• 
ние); 
менеджмент (наличие как ярких руководителей, так и убеди• 
тельной стратегии управления).

Решение о финансировании инновационного проекта определяется не только и не столько технологией, сколько менеджментом. Деньги предоставляют не технологии, а людям, которые 
управляют инновационным проектом. 
Вовлечение в хозяйственный оборот плодов интеллектуальной 
деятельности человека – основа современной мировой экономики. Простой обмен товарами давно пройденный этап. Сегодня 
экономические институты развитых стран построены на поиске 
и формировании базовых человеческих потребностей, удовлетворение которых без серьезных научно-исследовательских работ 
попросту немыслимо. 
Современные потребительские товары – плод работы многих 
тысяч инженеров и дизайнеров, экономистов и психологов. Что 
заставляет инженеров и маркетологов двигать прогресс, наполняя 
и без того прекрасный автомобиль десятками электронных помощников и сотнями инженерных решений, каждое из которых 
само по себе – результат многолетних исследований десятков научных учреждений? Что заставляет покупателя выкладывать все 

Глава 1

новые и новые «миллионы» за удовлетворение все тех же, на первый взгляд, потребностей? Чем руководствуются изобретатели и 
инженеры, десятки раз перерисовывая один и тот же узел, пытаясь улучшить его функциональные показатели на единицы процентов?
Ответ на все эти риторические вопросы дал в своих работах выдающийся американский экономист, автор термина «инновации» 
и основоположник теории инноваций Йозеф Алоиз Шумпетер.
В чем же суть инновационной деятельности? Й. Шумпетер писал, что «роль инноватора – в привлечении в бизнес таких решений, которые позволят ему получить сверхприбыль по сравнению 
с конкурентами». То есть, главная задача инновационной деятельности – увеличение прибыльности бизнеса путем привлечения в 
него каких-либо новых, нетрадиционных в данной сфере решений и технологий. 
Предприниматель, впервые использовавший в своем бизнесе 
нечто новое, нетрадиционное или предложивший на рынке некий 
новый товар, получает уникальных шанс завоевать лояльность покупателей. Именно таких предпринимателей Й. Шумпетер назвал 
«инноваторами». Когда остальные участники рынка сориентируются и также начнут предлагать клиентам аналогичный товар, этот 
товар перестанет быть новинкой и приносить сверхприбыль – инновация совершит свой цикл и станет традиционным товаром. 
Для получения очередной сверхприбыли необходима будет уже 
следующая инновация, и так далее. 
Фактически мы имеем дело с монополией, которая образуется 
на некоторое время, пока конкуренты не научились производить 
аналогичный товар. Эта монополия получила название «инновационная монополия». Мечта любого бизнесмена – быть монополистом, и использование инноваций является тем уникальным 
шансом, который позволяет такую законную монополию обрести. 
Таким образом, привлекательность инновационной деятельности для бизнеса состоит в том, чтобы обрести возможность и 
временное право на некоторый период стать монопольным продавцом на рынке, диктуя цену на свой уникальный товар в пределах покупательной способности потребителей.
Мода на инновации приходит каждые 5–7 лет, каждое новое 
поколение топ-менеджеров с энтузиазмом вступает на путь поиска очередного нововведения. За последние 25 лет прокатились 

Инновационный проект 
9

как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, 
и широкой популярности инноваций. 

   1.2   

ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОТБОРА
ПРОЕКТОВ

Выбор того или иного проекта (или бизнес-идеи) из нескольких альтернативных во многом зависит от того, с какой позиции 
он оценивается, и в чьих интересах. Проект могут оценивать:
само предприятие (его акционеры, топ-менеджеры); 
 
–
внешний инвестор (новый акционер, в том числе венчур 
–
ный); 
банк или лизинговая компания с целью определения воз 
–
можности участия в его финансировании;
субъекты Федерации и государственные учреждения, напри 
–
мер, в случаях, когда предполагается государственная поддержка проекта. 

Методы отбора проектов базируются на принципе альтернативности. Использование формализованных процедур отбора помогает сократить затраты времени и средств путем последовательного применения все более усложняющихся критериев.
В общем виде иерархия методов отбора выглядит следующим 
образом (от простых к более сложным):
проверочные списки;
 
–
модели подсчета баллов;
 
–
модели добавления ценности;
 
–
модели отбора на основе использования потоков денежной 
 
–
наличности:
простые (бухгалтерские) методы;
• 
дисконтированные методы.
• 

Проверочные списки являются наименее строгим инструментом 
селекции проектов и поэтому лучше всего подходят для начального этапа отбора. Они содержат набор критериев для получения 
предварительных мнений о рассматриваемых альтернативах и их 
качественной оценки. Проверочные списки являются простым 
средством документирования мнений и активизации продуктив

Глава 1

ных дискуссий. Поэтому с наибольшей эффективностью они могут использоваться для достижения консенсуса в группе, где все 
менеджеры имеют свои оценки, обмениваются мнениями и информацией и стремятся к выработке согласованного мнения.
Основным преимуществом метода является его предельная 
простота, за что приходится расплачиваться довольно грубыми 
результатами, так как оценка производится на уровне «да/нет». 
Модель подсчета баллов более сложная по сравнению с проверочным списком. Для перехода к ней необходимо лишь разработать систему присвоения определенного количества баллов для 
высокого, среднего и низкого значений параметров, рассмотренных в проверочном списке. Таким образом, грубая двоичная система оценки критериев, изложенная выше, заменяется, например, пятибалльной шкалой. Данная модель является более точной 
и корректной, поскольку использует определенную градацию качества каждого конкретного фактора (критерия).
Развитием этой модели является многофакторная экспертная 
модель оценки. От модели оценки баллов она отличается тем, что 
каждому фактору эксперты присваивают весовой коэффициент. 
Умножая его на соответствующее количество баллов, получаем 
взвешенные оценки по каждому критерию. Затем, суммируя оценки, получаем общее количество баллов для каждого из проектов.
Модель добавления ценности позволяет определить и проанализировать относительный вклад, который каждый из проектов способен внести в достижение тех или иных целей организации. Для 
разработки модели сначала следует определить иерархию целей 
организации и относительную ценность каждой из них.
После этого проекты будут оцениваться в зависимости от того, 
насколько они ориентированы на достижение целей организации.
Модели добавления ценности содержат в себе элементы модели подсчета баллов и проверочных списков. Все они имеют взаимосвязанные характеристики, и пользователи могут объединять 
их при создании собственных моделей, наилучшим образом отвечающих потребностям организации.
Модели отбора на основе использования потоков денежной наличности делятся на простые (бухгалтерские) и дисконтированные.
Окупаемость и рентабельность – наиболее часто используемые на практике традиционные бухгалтерские методы оценки 
проектов.