Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2016, №1 (22)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280–33–86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2016

Подписано в печать 10.02.2016. 
Формат 60x90/8. Бумага офсетная.
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru 
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП))
Сайт: www.nasoup.com
E-mail: nasoup-2011@mail.ru

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 
И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМИ 
РЕСУРСАМИ В РОССИИ

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 1 (22)/2016

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Коновалова В.Г.
Почему возникают и к чему приводят 
профессиональные деформации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Лапыгин Ю.Н., Макаров П.Ю.
Применение модели интеллектуального капитала 
в построении управленческой команды  . . . . . . . . . . . . . . . 11

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ
ПОЛИТИКА

Ганбаатар Цэрэн
Корпоративная социальная ответственность 
с точки зрения защиты окружающей среды 
в Монголии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Батарчук Д.С. 
Российская гражданско-культурная 
идентичность студенческой молодежи 
как основа гармонизации отношений 
в многонациональном обществе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ
И ОБУЧЕНИЕ

Гриненко Т.Г.
Оценка как инструмент развития 
персонала организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 
Свистунов В.М. — председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», председатель редакционного совета
Топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития человеческого капитала и политики занятости Института макроэкономических исследований
Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров 
и государственной службы Аппарата Совета Федерации 
Федерального Собрания РФ
Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России
Турчинов А.И. — генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», cоветник ректората Государственного университета управления, заведующий кафедрой государственной службы и кадровой политики Государственного 
университета управления
Звонников В.И. — зампредседателя президиума УМО по образованию в области менеджмента
Бобков В.Н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии Государственного университета управления (по совместительству)
Близнец И.А. — действительный государственный советник 
3-го класса, ректор Российской государственной академии 
интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности 
и бизнеса
Белкин В.Н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь 
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард Тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)
Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров Н.Л. — профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета 
экономики и финансов
Шедий М.В. — профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Носов С.И. — профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Кочетков А.В. — профессор кафедры государственного управления 
и права Московского государственного института международных отношений (Университета МИД России)
РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 
Свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор 
Дружинин Е.С. — заместитель главного редактора
Коновалова В.Г. — заместитель главного редактора
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачёва А.С. — ответственный секретарь
Дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
Суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова Н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
Гагаринская Г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе
Калюгина С.Н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Буймов А.Г. — член редакционной коллегии
Архипова Н.И. — член редакционной коллегии
Масленникова Н.П. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ
И КОМПЕТЕНЦИИ

Остроушко М.Г.
Практико-ориентированный подход 
к определению психологических ресурсов 
управленческой компетентности руководителя 
«линейного» уровня . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Вострецова М.В.
Роль профессиональных стандартов 
в системе подготовки кадров для индустрии 
питания. Система сертификации 
квалифицированных кадров для индустрии 
гостеприимства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ

Досымбек Б.С.
К вопросу об определении 
конкурентоспобности и компетентности 
сотрудников правоохранительных служб 
Республики Казахстан . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

Сокерина С.В.
Потенциал системы развития персонала 
инновационно-ориентированной организации . . . . . . . . 53

РАБОТОДАТЕЛЮ

Нагибина Н.И.
Инструменты управления эффективностью 
труда на предприятии розничной торговли 
продуктами питания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Чуланова О.Л., Вишнякова Т.С. 
Краудсорсинг, краудрекрутинг и краудфандинг 
как инструменты системы подбора персонала 
в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

СТАРШЕКЛАССНИКУ

Сухова Е.В., Сараева Н.Д.
Самообразование как инвестирование 
в индивидуальный человеческий капитал. . . . . . . . . . . . . . 74

Publishing offi  ce: 
Scientifi c and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280–15–96, 280–33–86; Fax: (495) 280–36–29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription offi  ce: Nazarova M.V.
Tel.: (495) 280–15–96, ext. 249
E:mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2016

Signed 10.02.2016
Format 60x90/8. Off set paper
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Konovalova V.G.
Causes of Occurence and the Consequences 
of the Professional Deformations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Lapygin Yu.N., Makarov P.Yu. 
Application оf Intellectual Capital Model 
in Formation of a Management Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Ganbaatar Tseren
Corporate Social Responsibility Practices in Terms 
of Environmental Activities in Mongolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Batarchuk D.S.
The Russian Civil and Cultural Identity 
of Student's Youth As a Basis of Harmonization
of the Relations in Multinational Society . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

PROFESSIONAL GROWTH AND TRAINING

Grinenko T.G.
Evaluation As a Tool for the Organization’s Personnel 
Development  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 1 (22)/2016

ISSN 2305–7807

Papers are submitted through email: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license 
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management 
(National Union “Personnel Management”)
www.nasoup.com
E-mail: nasoup-2011@mail.ru

HUMAN RESOURCES 
AND INTELLECTUAL RESOURCES 
MANAGEMENT IN RUSSIA

Scientifi c and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board 
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy 
and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government 
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation 
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government 
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff  
Department of the Bank of Russia 
Turchinov A.I. — University Administration Councilor, Head of the 
Department of State Service and Personnel Policy, State University 
of Management; General Director of the National Union "Personnel 
Management" 
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management 
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of L iving 
Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certifi cation 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 
of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences 
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University 
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 
of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development” 
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and 
personnel management, St. Petersburg state University 
of Economics and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia
EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief 
Druzhinin E.S. — Deputy Editor in Chief 
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District 
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District 
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District 
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board 
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board 
Sofi enko A.V. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

PROFESSIONAL STANDARDS 
AND COMPETENCIES

Ostroushko M.G.
Practice-Oriented Approach to Identifi cation 
of Psychological Resources of Management 
Competence of a Line Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Vostretsova M.V.
Role of Professional Standards Training 
for Food Industry. Certifi cation System 
of Qualifi ed Staff  for Hospitality Industry . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

COMPANY’S EXPERIENCE

Dosumbek B.S.
To the Question about the Defi nition 
of Competitiveness and Competence 
of Employees of Law Enforcement Services 
of the Republic of Kazakhstan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

YOUNG SCIENTIST

Sokerina S.V.
Potential of Staff  Development System 
in the Innovative-Oriented Enterprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

FOR EMPLOYER

Nagibina N.I.
Tools of Labour Effi  ciency Management 
at Foodretail  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Chulanova O.L., Vishnyakova T.S.
Crowdsourcing, Crowdrecruiting 
and Crowdfunding As Tools of Staff  
Recruitment System in the Organization  . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

FOR SENIOR PUPIL

Sukhova E.V., Saraeva N.D.
Self-Education As an Investment 
in Individual Human Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Уважаемый читатель!

Журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» включен в перечень рецензируемых научных 
изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени 
кандидата наук, соискание ученой степени доктора наук по следующим группам научных специальностей: 08.00.00 — Экономические науки; 12.00.00 — Юридические науки; 22.00.00 — Социологические науки.
За относительно короткий период времени — четыре года — 
журнал вошел в число авторитетных профессиональных научнопрактических изданий России в области управления персоналом. 
Сегодня управление персоналом признано самостоятельным 
видом профессиональной деятельности, со своей многогранной 
предметной областью и, пожалуй, самым сложным объектом управления — человеком, 
его способностями, талантом, знаниями, интеллектом.
Концепция журнала была заложена одним из его основателей — профессором А.Я. Кибановым, создателем и в течение почти 25 лет бессменным руководителем первой в СССР 
и в Российской Федерации кафедры управления персоналом Государственного университета управления. 
Журнал, предназначенный и для серьезной научной мысли, и для практики управления персоналом, и для образовательной деятельности, действительно, стал востребованным. И в этом, конечно, заслуга авторов, а также тех, кто готовит журнал к публикации, наших коллег из Научно-издательского центра «ИНФРА-М».
Усилиями неравнодушных людей к проблемам управления персоналом журнал сегодня 
является единственным научно-практическим изданием из перечня ВАК, в котором 
профессиональное сообщество специалистов по управлению персоналом имеет возможность обмениваться своими научными и практическими результатами. 
Это требует не меньших усилий от авторов для удержания на высоком уровне требований к теоретическо-методологической строгости к научным публикациям.
Управление персоналом как наука нуждается в кропотливой работе с понятийным 
и категориальным инструментарием. Сегодня в этой области тезаурус как структурированное знание в виде понятий и смысловых отношений между ними требует основательной научной проработки, наполнения смыслом, одинаково интерпретируемым 
и наукой, и практикой, не засоряющим, не деформирующим не только русский язык, 
но и саму теорию кадровой политики и управления персоналом. 
Безусловно, важным для журнала будет удовлетворение читательского интереса в области практической и образовательной деятельности. Управление персоналом как вид 
профессиональной деятельности наиболее динамично развивается, и лучшие практики 
должны становиться достоянием профессионального сообщества. Только так коллективный опыт профессионалов сможет существенным образом изменить качество кадровой 
культуры в организации, раскрыть профессиональный потенциал человека, включить его 
в совокупный капитал организации и обеспечивать ее конкурентоспособность и развитие.
Редакционный совет и редакционная коллегия выражают уверенность в том, что 
на страницах журнала найдет свое место всё лучшее, что дает приращение знаний и опыта 
в одной из сложнейших управленческих практик, не терпящей дилетантизма, в управлении ценнейшим достоянием общества — профессиональными способностями и интеллектуальными ресурсами человека труда.

С уважением, 
А.И. Турчинов,
доктор социологических наук, профессор, 
заслуженный деятель науки Российской Федерации, 
генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом»

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 1 (22), 2016)
78:6–10

ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ И К ЧЕМУ ПРИВОДЯТ  
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДЕФОРМАЦИИ

CAUSES OF OCCURENCE AND THE CONSEQUENCES OF THE PROFESSIONAL  
DEFORMATIONS

ПОЛУЧЕНО 25.01.16
ОДОБРЕНО 27.01.16
ОПУБЛИКОВАНО 17.02.16
УДК 331.44
DOI 10.12737/18374

Аннотация
В статье рассматривается сущность и причины формирования профессиональных деформаций в различных сферах деятельности, выделяются 
уровни их проявления, в том числе: общепрофессиональные деформации, специальные профессиональные деформации, профессионально-типологические деформации, индивидуализированные деформации. Анализируются основные последствия профессиональной деформации, серьезно 
влияющие на профессиональное развитие и эффективность деятельности, в том числе: дезинтеграцию профессионального развития, искаженное 
профессиональное развитие, низкую профессиональную мобильность, усиление деформации личности и пр. Выделяются психологические детерминанты личности, способствующие профессиональной деформации. Особое внимание в статье уделяется особенностям профессиональной 
деформации руководителей: выделяются особенности, в том числе гендерные, профессиональной деформации руководителей; обобщаются факторы, определяющие риск эмоционального выгорания руководителей как неспецифической профессиональной деформации, в том числе базисные 
свойства личности, модели преодолевающего поведения в трудных или критических ситуациях, стиль поведения в конфликтной ситуации, менеджерские умения.

Ключевые слова: профессиональная деформация, искаженное профессиональное развитие, деформация личностно-смысловой сферы, гендерные 
особенности профессиональной деформации руководителей, неспецифическая профессиональная деформация, риск эмоционального выгорания.

Abstract
The article considers the essence and the reasons for the formation of professional deformation in various fields of activities, identifies the levels of their 
manifestations, including: general professional deformations, special professional deformations, professional typological deformations, individualized deformations. 
The main implications of professional deformation, seriously affecting the professional development and effectiveness are analized, including: disintegration of 
professional development, distorted development professional, low professional mobility, increased deformation of the personality, etc. Psychological determinants 
of the personality, contributing to the professional deformation are allocated. Special attention is paid to the peculiarities of professional deformation of leaders: 
distinguished features, including gender, professional deformation managers; the factors that determine the risk of burnout of managers as a non-specific 
professional deformation are summarized, including basic personality traits, models of overcoming behavior in difficult or critical situations, the style of behavior 
in conflict situations, managerial skills.

Keywords: professional deformation, distorted professional development, deformation of the personality-semantic sphere, gender-specific professional deformation 
leaders, non-specific professional deformation, the risk of burnout.

КОНОВАЛОВА В.Г.
Канд. экон. наук, профессор кафедры управления персоналом,  
Государственный университет управления, г. Москва

KONOVALOVA V.G.
Ph.D. in Economics, Professor of the Personnel Management Department,  
State University of Management, Moscow

e-mail: konovalova_v@mail.ru

Высокое положение оказывает на нас 
столь разлагающее влияние, что отказываться от него не в нашей власти.

Джордж Сэвил Галифакс

Особенности профессиональной деятельности и профессиональной среды предъявляют к человеку определенные 
требования и неизбежно накладывают отпечаток на особенности его личности, приводя с течением времени к так называемой профессиональной деформации — деструктивные 
изменения качеств личности, которые негативно влияют на 
ее продуктивность, создают препятствия для дальнейшего 
развития и самосовершенствования профессионала, порождают проблемы в личностном общении. 
Профессиональные деформации появляются под влиянием условий труда, стереотипов профессиональной деятельности, механизмов психологической защиты, возрастных изменений личности. Они могут носить эпизодический 
или устойчивый характер, быть поверхностной или глубокой. 

В наибольшей степени профессиональной деформации 
подвержены те, чья деятельность предполагает постоянное 
взаимодействие с людьми — врачи, педагоги, руководители, 
представители социальных служб и сферы услуг, чиновники, полицейские и т.д. Во многих профессиях, в которых 
специалистам приходится общаться и взаимодействовать 
с большим числом людей, вырабатывается стереотипность 
используемых приемов как механизм экономизации затрачиваемых усилий. Правда, как подчеркивают авторы публикаций, посвященных указанной проблеме (Безносов С.П., 
Маркова А.К. и др.), причины и механизмы возникновения, 
а также способы выражений профессиональных деформаций 
у представителей разных профессий различаются [1, 2, 3]. 
Ильин Е.П. [4] отмечает, что у людей, наделенных властью 
(судьи, командиры в армии, учителя, полицейские, руководители всех рангов, чиновники и др.), деформация личности 
возникает вследствие затруднительности ее ограничения, 
невозможности лишить носителя деформации власти, а также 
вследствие отсутствия общественного контроля и критики. 
Отмечаются и другие причины: разрыв между познаватель7

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ными и оценочными компонентами правосознания работников; привычка к власти, большой удельный вес использования принудительных средств при осуществлении профессиональных функций; рассогласование между целями, 
закрепленными в законе, ведомственными целями и интересами конкретного работника.

УРОВНИ ПРОЯВЛЕНИЯ И ПОСЛЕДСТВИЯ 
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕФОРМАЦИИ

Структурируя профессиональные деформации, Зеер Э.Ф. 
выделяет четыре уровня их проявления [5]:
1. Общепрофессиональные деформации (прослеживаются 
у большинства работников со стажем). При этом степень их 
выраженности различна. Деформации делают работников 
узнаваемыми, похожими. Например, у врачей это синдром 
«сострадательной усталости» (эмоциональная индифферентность к страданиям больных), у работников правоохранительных органов — синдром «асоциальной перцепции» (каждый 
гражданин воспринимается как потенциальный нарушитель), у руководителей — синдром «вседозволенности» (нарушение профессиональных и этических норм, стремление 
манипулировать профессиональной жизнью подчиненных);
2. Специальные профессиональные деформации (возникают 
при специализации; каждая специальность в рамках любой 
профессии имеет свой качественный и количественный состав деформаций). Например, у следователя — правовая 
подозрительность, у оперативного работника — актуальная 
агрессивность, у адвоката — профессиональная изворотливость, у прокурора — обвинительность, у терапевтов — постановка угрожающих диагнозов, у хирургов — циничность, 
у медицинских сестер — черствость и равнодушие и т.д.; 
3. Профессионально-типологические деформации, обусловленные наложением индивидуально-психологических особенностей личности (темперамента, способностей, характера) на психологическую структуру деятельности. В результате складываются такие профессионально и личностно 
обусловленные комплексы:
 деформации профессиональной направленности личности: искажение мотивации деятельности («сдвиг мотива на цель»), перестройка ценностных ориентаций, 
пессимизм, скептическое отношение к новичкам и нововведениям;
 деформации, развивающиеся на основе организаторских, коммуникативных, интеллектуальных и др. способностей: комплекс превосходства, гипертрофированный уровень притязаний, завышенная самооценка, 
психологическая герметизация, нарциссизм;
 деформации, обусловленные чертами характера: ролевая экспансия, властолюбие, «должностная интервенция», доминантность, индифферентность.
4. Индивидуализированные деформации, обусловленные 
особенностями работников различных профессий. Чрезмерное развитие отдельных профессионально важных качеств 
(в результате многолетней профессиональной деятельности, 
психологического сращивания личности и профессии) приводит к возникновению таких сверхкачеств или акцентуаций 
как сверхответственность, суперчестность, гиперактивность, 
трудовой фанатизм, профессиональный энтузиазм и пр. 
Профессиональная деформация мотивационной сферы 
может проявляться в чрезмерной увлеченности какой-либо 
профессиональной сферой при снижении интереса к другим. Примером такой деформации может служить феномен 
«трудоголизма», когда человек большую часть времени проводит на рабочем месте, он говорит и думает только о работе, теряя интерес к остальным сферам жизни [6].

Профессиональная деформация знаний также может быть 
результатом глубокой специализации в какой-либо одной 
профессиональной сфере. Человек ограничивает сферу 
своих познаний тем, что необходимо ему для эффективного 
выполнения своих обязанностей, демонстрируя при этом 
полную неосведомленность в других областях. 
По мнению Зеера Э.Ф., профессиональным деформациям 
способствуют следующие главные психологические детерминанты [5]:
 акцентуация на определенных мотивах выбора профессии (социальная значимость, материальные блага, 
стремление к власти); 
 сверхожидания на стадии вхождения в профессиональную жизнь, которые часто вступают в противоречие 
с реальностью;
 стериотипизация профессиональных функций, действий, операций, которая может вносить искажения 
в отражение профессиональной ситуации, создает психологические барьеры разного типа, затрудняет приспособление к новым условиям;
 разные формы психологических защит, среди которых 
наибольшее влияние на профессиональную деформацию оказывают отрицание, рационализация, вытеснение, проекция, идентификация, отчуждение; снижение 
профессиональной активности, которое создает благоприятные условия для стагнации профессионального 
развития;
 снижение уровня профессионального интеллекта, которое неизбежно происходит на определенных стадиях 
профессионального пути личности; высокая эмоциональная напряженность профессионального труда, 
которая по мере профессионализации может снижать 
фрустрационную толерантность личности; достижение 
человеком предела уровня профессионального развития 
человека, который вступает в противоречие с профессиональными требованиями.
Группируя профессиональные деформации, Маркова А.К. 
[2] выделяет следующие последствия их развития:
1. Дезинтеграция профессионального развития, распад профессионального сознания. Как следствие — нереалистические 
цели, ложные смыслы труда, профессиональные конфликты. 
Возможно также развитие профессионального отчуждения, 
т.е. системы отношений специалиста с окружающей профессиональной действительностью, при которых результат профессиональной деятельности, присущие ей нормы профессиональных взаимоотношений, системы профессиональных 
ценностей, их социальные носители осознаются как противоположные самому специалисту, противоречащие его «Я», 
его профессиональным взглядам и устремлениям. При этом 
наблюдаются обособленность, одиночество, отверженность, 
потеря собственного «Я» и т.п.);
2. Искаженное профессиональное развитие — отклонение 
от социальных и индивидуальных норм профессионального 
развития, появление ранее отсутствовавших негативных качеств, меняющих профиль личности. Как следствие — групповая несовместимость (как социально-психическое явление, 
отражающее степень неэффективности совместной деятельности людей, невозможность их адаптации друг к другу);
3. Низкая профессиональная мобильность, неумение приспособиться к новым условиям труда — неспособность 
 приспособиться к внешним и внутренним условиям физиологического, психофизиологического, психического, социально-психического и социального характера. Как следствие — профессиональная дезадаптация;
4. Ослабление ранее имевшихся профессиональных данных, 
способностей, мышления;

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 1 (22), 2016) 78:6–10

5. Отставание, замедление профессионального развития по 
сравнению с возрастными и социальными нормами. Можно 
говорить о ненормативном профессиональном поведении 
как деятельности, полностью или частично несоответствующей социальным, в частности, профессиональным нормам. 
(В связи с этим хочется заметить, что особое внимание профессиональным деформациям должно быть уделено в геронтопсихологии в контексте изучения закономерностей 
функционирования и развития психики лиц пожилого возраста); 
6. Появление деформаций личности (например, эмоциональное истощение и выгорание, ущербная профессиональная позиция);
7. Профессиональные заболевания или потеря трудоспособности, как следствие — прекращение профессионального 
развития;
8. Рассогласованность отдельных звеньев профессионального развития: одна сфера «забегает» вперед, другая — отстает (например, мотивация к профессиональному росту 
есть, но мешает отсутствие целостного профессионального 
сознания).
В зависимости от особенностей профессиональной деятельности проявления профессиональной деформации имеют 
свои особенности. Так, признаками профессиональной деформации ценностей государственных служащих являются:
 «туннельное» видение своего места и назначения в обществе, утрата понимания социального смысла своей 
деятельности;
 игнорирование требований законности и как следствие — произвол в действиях чиновников, способствующий криминализации государственной службы, 
ее сращиванию с теневыми структурами и организованной преступностью;
 снижение чувства ответственности перед обществом 
за свои действия и поступки по мере утраты представления о своей социальной роли;
 подмена общественных интересов корпоративными, 
личными:
 смещение шкалы ценностей, когда чиновник начинает 
чувствовать себя «слугой» административного порядка, 
своего начальника;
 бюрократический псевдоколлективизм, оборотной стороной которого выступает «круговая порука»;
 псевдоактивность, имитирующая бурную деятельность, за которой скрывается равнодушие к своему делу, 
 безынициативность;
 псевдовнимательность, лишь имитирующая заботу 
о людях, за которой скрывается безразличие к проблемам и судьбам зависящих от их власти людей;
 перестраховка под видом добросовестности и бдительности, за которой стоит нежелание или неспособность 
взять на себя ответственность за принимаемые решения 
и их последствия;
 перенесение атрибутов служебной роли на собственную 
персону, проявляющихся в барстве и высокомерии, а на 
нижних ступенях служебной лестницы — в «синдроме 
вахтера»;
 «функционерское сознание», т.е. сведение всего личностного многообразия к функционально-ролевому 
поведению в сфере служебной деятельности, отключение или даже атрофия нравственных принципов как 
регуляторов реального служебного поведения, разрыв 
социального и индивидуального, служебного и личного 
пластов бытия, убогий набор ценностных ориентации, 
среди которых отсутствует главная — гражданское самосознание.

Социальные последствия подобной деформации представляют опасность не только для государственной и муниципальной службы, разрушая ее нравственную основу и подрывая общественный престиж службы, но и для общества в 
целом. Опасным является то, что эти нарушения из разряда 
девиантных постепенно переходят в систему привычных 
регуляторов поведения.

ОСОБЕННОСТИ ПРОЯВЛЕНИЯ 
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕФОРМАЦИИ 
РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Современные условия, в которых работают руководители, 
значительно изменились в последние годы под воздействием 
роста информационных нагрузок, работы в условиях неопределенности и дефицита необходимых ресурсов. Управление 
другими людьми в условиях постоянно возрастающей ответственности, конкуренции, дефицита временных и кадровых 
ресурсов является деятельностью, носящей стрессовый характер. 
У руководителя может проявляться широкий спектр изменений в характере, которые определяются спецификой 
деятельности и учреждения, микроклиматом в коллективе и 
поставленными перед ним задачами. Но есть ряд общих деформаций, которые можно наблюдать у подавляющего большинства руководящих лиц.
Сыманюк Э.Э. и Девятовская И.В. [7] выделяют следующие 
проявления профессиональной деформации руко водителей 
на примере руководителей образовательных  учреждений: 
1. Авторитарность наблюдается в жесткой центра лизации 
управленческого процесса, единоличном осуществлении 
управленческих функций, использовании преимущественно 
распоряжений, рекомендаций, указаний. Авторитарные руководители тяготеют к различным наказаниям подчиненных, отказываются от сотрудничества с ними. Авторитарность обнаруживается в снижении рефлексии — самоанализа и самоконтроля личности.
2. Демонстративность — качество личности, проявляющееся в эмоционально окрашенном поведении, желании 
нравиться, стремлении быть на виду, проявить себя. Эта тенденция реализуется в оригинальном поведении, демонстрации своего превосходства, нарочитых преувеличениях, 
расцвечивании своих переживаний, в позах, поступках, рассчитанных на внешний эффект.
3. Профессиональный догматизм возникает вследствие 
частого повтора одних и тех же ситуаций, типовых профессионально-управленческих задач. У руководителя, таким 
образом, формируется склонность к упрощению проблем 
в управленческой деятельности, применению уже известных 
приемов без учета всей сложности управленческой ситуации. 
Профессиональный догматизм проявляется также в игнорировании управленческих концепций, пренебрежительном 
отношении к инновациям, в самоуверенности и завышенной самооценке. 
4. Доминантность обусловлена выполнением руководителем властных функций, ему даны большие права: требовать, наказывать, оценивать, контролировать. Развитие этой 
деформации определяется также индивидуально-типологическими особенностями личности, может развиться на 
основе акцентуации характера. Но в любом случае управленческая деятельность создает благоприятные условия для 
удовлетворения потребности во власти, в подавлении других 
и самоутверждении за счет подчиненных.
5. Профессиональная индифферентность характеризуется 
эмоциональной сухостью, игнорированием индивидуальных 
особенностей подчиненных. Профессиональное взаимодей

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ствие с ними строится без учета их личностных особенностей, 
исходя из типологического подхода: «неудачник», «активист», 
«лентяй» и т.д. Индифферентность развивается с годами как 
следствие эмоциональной усталости и отрицательного индивидуального опыта взаимодействия с подчиненными.
6. Консерватизм проявляется в предубеждении против 
нововведений, приверженности устоявшимся технологиям. 
Развитию консерватизма способствует то обстоятельство, что, 
как правило, руководитель применяет определенные формы 
и методы обучения и воспитания. Стереотипные приемы воздействия постепенно превращаются в штампы, экономят интеллектуальные силы личности, не вызывают дополнительных эмоциональных переживаний. По мере профессионализации эти штампы в управленческой работе становятся 
тормозом развития деятельности и личности руководителя.
7. Профессиональная агрессия проявляется во враждебном 
отношении к неуспешным сотрудникам, в приверженности 
к «карательным» воздействиям, в требовании безоговорочного подчинения.
8. Ролевой экспансионизм проявляется в тотальной погруженности в профессию, фиксации на собственных проблемах и трудностях, в неспособности и нежелании понять 
другого человека, в преобладании обвинительных и назидательных высказываний, безапелляционных суждений. Эта 
деформация обнаруживается в жестком ролевом поведении 
за пределами образовательного учреждения, в преувеличении собственной роли и значения.
9. Социальное лицемерие — обусловлено необходимостью 
оправдывать высокие нравственные ожидания подчиненных 
и коллег, пропагандировать моральные принципы и нормы 
поведения. Социальная желательность с годами превращается в привычку морализирования, неискренность чувств 
и отношений. На ранних этапах своего развития профессиональные деформации значительно облегчают способы выполнения деятельности, но затем начинают доминировать в структуре личности и снижают продуктивность деятельности.
Следует подчеркнуть, что следствием всех этих деформаций являются психическая напряженность, конфликты, 
кризисы, снижение продуктивности профессиональной деятельности личности, неудовлетворенность жизнью и социальным окружением.
У топ-менеджеров, по данным Басовой О.А. [8], деформации личностно-смысловой сферы, носящие деструктивный 
характер, могут выступать в качестве специфического механизма психологической защиты личности от травмирующих 
переживаний. Деформации проявляются в искажении реальности, обесценивании значимости происходящего, неадекватном образе «Я» циничном отношении к миру, переносе ответственности или ее субъективном непринятии, 
уплощении смысла и сведении его к ситуативным целям, 
сужении жизненных смыслов до уровня профессиональных, 
концентрации на сиюминутных выгодах.
Кроме того, с увеличением стажа работы у руководителей 
начинает проявляться синдром «профессионального выгорания», что приводит к появлению не только новых поведенческих реакций, но и негативных психосоматических 
проявлений в организме.
Ряд исследований (проведенных на западноевропейских 
и американской выборках) [9, 10, 11, 12, 13] показывают, что 
риски профессиональной деформации выше у руководителей — женщин, так как последние вынуждены не только демонстрировать высокие способности, чем мужчины, чтобы 
продвигаться по карьерной лестнице, но и применять «сверхфункционирование» на работе (по времени и усилиям), 
а также нередко использовать неконструктивные защитные 
стратегии в межличностном взаимодействии. 

Кошенова М.И. [14] подчеркивает справедливость в значительной мере указанных выводов относительно гендерных 
особенностей профессиональной деформации руководителей 
и для российских женщин, и, ссылаясь на данные экспериментального исследования, отмечает, что женщина, способная (и часто вынужденная) «захватывать» должности управленца, должна проявлять большую независимость, требовательность, агрессивность, чем мужчины, претендующие 
на карьерный рост. Формирование мускулинных качеств 
у женщин, наделенных властными полномочиями, способствует сохранению себя в профессии, но, видимо, приводит 
к нарушению личностной идентичности и повышенной невротизации, а также к «выхолащиванию» эмоций, в том числе 
и по отношению к близким. 
Женщины-руководители, отличающиеся большим, чем 
мужчины, стремлением сбалансировать карьеру, саморазвитие и семью, испытывают большие перегрузки и «расплачиваются» повышенной раздражительностью, большим эмоциональным истощением, соматическими нарушениями.

ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ВЫГОРАНИЕ 
КАК ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕФОРМАЦИЯ 
РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Неспецифической профессиональной деформаций, которой подвержены руководители, является эмоциональное 
выгорание [4, 15, 16], которое включает следующие компоненты: эмоциональное и/или физическое истощение, деперсонализация и сниженная рабочая продуктивность. 
По данным Wall Street Journal, исследование, проведенное 
Harvard Medical School, показало, что около 96% топ-менеджеров ощущают признаки эмоционального выгорания [17]. 
Сильнее всего подвержены эмоциональному выгоранию 
наиболее амбициозные, конкурентоспособные, ориентированные на достижение целей и добросовестные (часто перфекционисты) руководители, для которых карьера значит 
все [18]. Дорогие льготы и стимулы, призванные повысить 
уровень мотивации руководителей и обеспечить успешность 
их деятельности, не решат проблему истощения и выгорания, с которой они впоследствии сталкиваются.
Какие факторы влияют на риск эмоционального выгорания и возможно ли его снизить? Водопьянова Н.Е. с соавторами [19] обнаружили зависимость степени выгорания от тех 
защитных механизмов, которые используются руководителями. Высокое эмоциональное истощение и редуцирование 
личностных достижений наблюдались у тех, кто предпочитал избегание, уход от решения проблем. Предпочитающие 
соревнование и приспособление выгорают меньше. Низкое 
выгорание наблюдается у людей, использующих такие защитные механизмы, как компромисс и сотрудничество.
Руководители с активными и творческими стратегиями 
поведения, по данным тех же авторов, в меньшей степени 
подвержены деперсонализации и редуцированию достижений. Высокая степень выгорания наблюдается у руководителей с низкой эмоциональной уравновешенностью в сочетании с высокой эмоциональной чувствительностью и неэффективными коммуникативными стратегиями.
Среди факторов, снижающих риск эмоционального выгорания, выделяются следующие [20].
Базисные свойства личности (по Кеттеллу): общительность 
и социальная смелость, высокая экспрессивность, практичность, средние значения конформизма и подозрительности, 
эмоциональная устойчивость, адекватная самооценка, оптимизм, склонность к гипертимности как акцентуации характера, высокая мотивация саморазвития и профессионального роста.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 1 (22), 2016) 78:6–10

Модели преодолевающего поведения в трудных или критических ситуациях: просоциальные модели поведения (расширение социальных контактов, поиск социальной и профессиональной поддержки); проблемно-ориентированные 
модели поведения — уверенные и активные действия, направленные на изменение ситуации и разрешение проблемы; эмоционально сфокусированный копинг — дистанцирование, позитивная переоценка, рационализация, самоконтроль и самообладание; владение широким репертуаром 
копинг-стратегий и гибкость их применения в соответствии 
с ситуацией.
Стиль поведения в конфликтной ситуации: ориентация на 
конструктивные способы разрешения конфликтов (компромисс, сотрудничество).
Менеджерские умения: креативность подхода к решению 
профессиональных задач, высокий уровень коммуникативных умений; умение формировать команду и воспитывать 
лидеров, влиять на других; понимание особенностей управленческого труда, высокий уровень управленческих умений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Безносов С.П. Профессиональная деформация. — СПб.: 
Речь, 2004.
2. Маркова А.К. Психология профессионализма. — М.: Международный гуманитарный фонд «Знание», 1996.
3. Зеер Э.Ф., Сыманюк Э.Э. Психология профессиональных 
деструкций : учеб. пособие для вузов. — М.: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2005.
4. Ильин Е.П. Работа и личность. Трудоголизм, перфекционизм, лень. — СПб.: Питер, 2011.
5. Зеер Э.Ф. Психология профессий. — М.: Фонд «Мир», 
2005.
6. Коновалова В. Трудоголизм: свободный выбор или навязанная модель поведения // Журнал «Кадровик», № 9, 
2015, с. 95–107.
7. Сыманюк Э.Э., Девятовская И.В. Власть как фактор деформации личности руководителя образовательного учреждения // Педагогическое образование в России, 2012. № 6. 
С. 44–49.
8. Басова О.А. Деформация личностно-смысловой сферы 
топ-менеджера в зависимости от уровня персональной 
ответственности // Материалы IV Всероссийского съезда 
РПО. — М.: 2007. С. 83–84.
9. Eagly A.H., Carli L.L. Throigh the labirint: the truth about how 
women become leders. — Boston, MA: Harvard Business School 
Press, 2007.
10. Koening A.M., Eagly A.H., Mitchell A.A. & Ristikari T. Are leader 
stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms // Psychological Bulletin, 137 (4), 2011, pp. 616–642.
11. Cassell C., & Walsh S. Organizational cultures, gender management strategies and women’s experience of work. Feminism 
& Psychology, 1997, 7(2): pp. 224–230.
12. Handbook of the Psychology of Women and Gender — Wiley; 
Reprint edition, 2004
13. Hoobler J.M., Lemmon G., & Wayne S.J. Women’s Managerial 
Aspirations: An Organizational Development Perspective // 
Journal of Management, 2014. 40: pp. 703–730.
14. Кошенова М.И. Специфика личностной деформации женщины-руководителя //Мир науки, культуры, образования. 
2009. № 7 (19). С. 266–269.
15. Schaufeli W.B., Leiter M.P., Maslach C. Burnout: 35 years 
of research and practice // Career Development International, 
Vol. 14 No. 3, 2009, pp. 204–220.
16. Коновалова В. «Огнеопасная» работа: организационные 
симптомы и факторы профессионального выгорания //
Кадровик, 2010. № 5. — С. 58–63, № 6 — С. 34–41. 

17. Why Executive Burnout Is A Such Huge Problem //www.
businessinsider.com/ceo-burnout-is-a-growing-problem2013-5 (Дата обращения 21.02.2016).
18. When High Flying Executives Burn Out//www.managementtoday.
co.uk/features/1171970/when-high-flying-executives-burnout/ (Дата обращения 26.02.2016).
19. Водопьянова Н.Е., Серебрякова А.Б., Старченкова Е.С. Синдром психического выгорания в управленческой деятельности // Вестник СПбГУ. Серия 6. 1997. Вып. 2 (№ 13).
20. Водопьянова Н.Е., Старченкова Е.С. Синдром выгорания: 
диагностика и профилактика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008.

REFERENCES

1. Beznosov S.P. Professional’naja deformacija. — SPb.: Rech’, 
2004.
2. Markova A.K. Psihologija professionalizma. — M.: Mezhdunarodnyj gumanitarnyj fond «Znanie», 1996.
3. Zeer Je.F., Symanjuk Je.Je. Psihologija professional’nyh destrukcij : ucheb. posobie dlja vuzov. — M.: Akademicheskij 
Proekt; Ekaterinburg: Delovaja kniga, 2005.
4. Il’in E.P. Rabota i lichnost’. Trudogolizm, perfekcionizm, 
len’. — SPb.: Piter, 2011.
5. Zeer Je.F. Psihologija professij. — M.: Fond «Mir», 2005.
6. Konovalova, V. Trudogolizm: svobodnyj vybor ili navjazannaja 
model’ povedenija //Zhurnal «Kadrovik», №9, 2015, s. 95–107.
7. Symanjuk Je.Je., Devjatovskaja I.V. Vlast’ kak faktor deformacii lichnosti rukovoditelja obrazovatel’nogo uchrezhdenija // 
Pedagogicheskoe obrazovanie v Rossii, 2012. №6. S. 44-49.
8. Basova O.A. Deformacija lichnostno-smyslovoj sfery topmenedzhera v zavisimosti ot urovnja personal’noj otvetstvennosti // Materialy IV Vserossijskogo s#ezda RPO. — M.: 2007. 
S. 83–84.
9. Eagly A.H., Carli L.L. Throigh the labirint: the truth about how 
women become leders. — Boston, MA: Harvard Business School 
Press, 2007.
10. Koening A.M., Eagly A.H., Mitchell A.A. & Ristikari, T. Are 
leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research 
paradigms // Psychological Bulletin, 137 (4), 2011, pp. 616–642.
11. Cassell C., & Walsh S. Organizational cultures, gender management strategies and women’s experience of work. Feminism & 
Psychology, 1997, 7(2): pp. 224–230.
12. Handbook of the Psychology of Women and Gender — Wiley; 
Reprint edition, 2004
13. Hoobler J.M., Lemmon G., & Wayne S.J. Women’s Managerial Aspirations: An Organizational Development Perspective // 
Journal of Management, 2014. 40: pp. 703–730.
14. Koshenova M.I. Specifika lichnostnoj deformacii zhenshhinyrukovoditelja //Mir nauki, kul’tury, obrazovanija. 2009. № 7 
(19). С. 266–269.
15. Schaufeli W.B., Leiter M.P., Maslach C. Burnout: 35 years of 
research and practice // Career Development International, 
Vol. 14 No. 3, 2009, pp. 204–220.
16. Konovalova V. «Ogneopasnaja» rabota: organizacionnye simptomy i faktory professional’nogo vygoranija // Kadrovik, 2010. 
№ 5. — S. 58–63, № 6 — S. 34–41. 
17. Why Executive Burnout Is A Such Huge Problem //www.businessinsider.com/ceo-burnout-is-a-growing-problem-2013-5 
(Data obrashhenija 21.02.2016).
18. When High Flying Executives Burn Out//www.managementtoday.co.uk/features/1171970/when-high-flying-executivesburn-out/ (Data obrashhenija 26.02.2016).
19. Vodop’janova N.E., Serebrjakova A.B., Starchenkova E.S. 
 Sindrom psihicheskogo vygoranija v upravlencheskoj dejatel’nosti // Vestnik SPbGU. Serija 6. 1997. V. 2, no 13. (in Russian)
20. Vodop’janova N.E., Starchenkova E.S. Sindrom vygoranija: 
diagnostika i profilaktika. 2-e izd. — SPb.: Piter, 2008.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА 
В ПОСТРОЕНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

APPLICATION OF INTELLECTUAL CAPITAL MODEL IN FORMATION 
OF A MANAGEMENT TEAM

ПОЛУЧЕНО 16.12.15 ОДОБРЕНО 18.12.15 ОПУБЛИКОВАНО 17.02.16 
 УДК 331.103.244 DOI 10.12737/18134

Аннотация
В статье рассмотрены различные аспекты применения в командообразовании разработок по управлению интеллектуальным капиталом. 
Обоснована принципиальная возможность выделения подкатегории «интеллектуальный капитал малой группы (команды)» и охарактеризована область ее применения при построении управленческих команд, включающая вопросы определения сильных и слабых сторон команды, 
оценки эффективности работы команды, выявления личного вклада каждого участника в работу команды и вопросы построения внутрикомандных отношений. Выявлены методологические особенности управления интеллектуальным капиталом команды. Предложена модель 
состава и структуры интеллектуального капитала команды и определены свойства его компонентов. Разработан инструментарий и порядок управления интеллектуальным капиталом малой группы, охватывающий этапы его анализа, оценки и принятия управленческих решений. 
На основании полученных в ходе исследования результатов сформирована ресурсно-ориентированная модель деятельности малой группы, 
применимая в качестве аналитического инструмента при принятии решений, связанных с управлением интеллектуальным капиталом команды.

Ключевые слова: команда, модель управления, интеллектуальный капитал, командообразование, малая группа.

Abstract
The paper considers the various aspects of application of intellectual capital management methods in team building issues. The authors justifi ed the principal 
possibility of allocating sub-category «intellectual capital of a small group (team)», and the range of its application in the management teams formation are 
described including the issues of: determining the team’s strengths and weaknesses, evaluating the team performance, revealing the personal contribution 
of each member to the team work and the issues of relationship within the team. The methodological characteristics of intellectual capital management team 
are elaborated and a model of the team’s intellectual capital composition and structure is proposed. The properties of team’s intellectual capital components 
are described. Techniques and process of the small group’s intellectual capital management are developed, covering the stages of its analysis, evaluation and 
decision-making. Based on the study results the authors proposed the resource-based model of a small group activity, which can be used as an analytical tool 
for decision-making related to the management of the team’s intellectual capital.

Keywords: team, management model, intellectual capital, teambuilding, small group.

МАКАРОВ П.Ю.
Канд. экон. наук, доцент ФГБОУ 
ВО «Российская академия народного 
хозяйства и государственной 
службы при Президенте Российской 
Федерации», Владимирский филиал, 
г. Владимир

MAKAROV P.Yu.
Candidate of Economic Sciences, Associate 
Professor, Russian Presidential Academy 
of National Economy and Public Administration, Vladimir branch, Vladimir

e-mail: makarovpu@ya.ru

ЛАПЫГИН Ю.Н.
Д-р экон. наук, профессор, профессор 
ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», Владимирский 
филиал, г. Владимир

LAPYGIN Yu.N.
Doctor of Economic Sciences, Professor, 
Professor, Russian Presidential Academy 
of National Economy and Public Administration, Vladimir branch, Vladimir

e-mail: lapygin.y@gmail.com

РОЛЬ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА 
В ПОСТРОЕНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ 
КОМАНДЫ

В последние десятилетия проблема эффективности труда 
была и остается одним из актуальных вопросов развития 
экономики России. По состоянию на 2014 г. производительность труда (на час отработанного времени) в России 
остается на низком уровне по сравнению с другими странами и находится на последнем месте среди европейских 
стран [14], несмотря на обозначенную Президентом РФ [7] 
задачу по ее увеличению (целевой показатель — увеличение 
в 1,5 раза к 2018 г. относительно уровня 2011 г.).
В числе факторов повышения эффективности труда еще 
классиками управленческой мысли была отмечена ведущая роль уровня менеджмента [12], что подчеркивает актуальность исследований, направленных на повышение ка
чества управления. В свою очередь, одной из характерных 
черт современного менеджмента является тенденция к развитию командной работы, сформировавшаяся в 1980-е гг. 
и обусловленная спектром причин. Исходя из этого, развитие инструментария командообразования представляет 
собой важное направление повышения качества управления.
Характерной чертой работы команды является феномен 
«разделяемого познания» — успех команды во многом обусловлен тем, как ее членам удается разделить между собой 
знания о специфике задачи, роли задачи в целом, друг 
о друге, об индивидуальных установках и убеждениях [8]. 
Необходимость интеграции знаний команды отмечают многие авторы, например немецкие специалисты по развитию 
персонала М. Геллерт и К. Новак [1]. Это позволяет утверждать значимость задачи по интеграции знаний и нематериальных ресурсов членов команды.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 1 (22), 2016) 78:11–18

Указанная проблема решается в рамках различных подходов к командообразованию (краткий обзор которых 
см. в табл. 1). Вместе с тем есть основания полагать, что 
многообразие методов построения управленческой команды 
может быть конструктивно дополнено разработками на основе модели интеллектуального капитала.
Категория «интеллектуальный капитал» в современном 
ее понимании обсуждается в научной литературе в большей 
степени на организационном уровне, тем не менее она может быть рассмотрена и в других масштабах: на уровне отдельного индивида, региона и т.п. Мы не наблюдаем широкого распространения категории интеллектуального капитала вне организационного контекста: лишь в немногих 
работах изучается индивидуальный интеллектуальный капитал (например, в работах О.В. Лосевой, при этом используется термин «человеческий интеллектуальный капитал» [3]); 
лучше дело обстоит с интеллектуальным капиталом региона, 
но и там данная категория используется, пожалуй, не столь 
активно, как на организационном уровне. (Указанное можно 
проиллюстрировать следующими данным: при поиске 
по ключевым словам в БД SCOPUS пара «intellectual capital» 
и «region» встречается в несколько раз реже, чем пара «intellectual capital» и «organization» — 197 и 1258 записей соответственно, аналогично поиск в НЭБ eLibrary по запросу «интеллектуальный капитал организации» выдает 699 записей 
против 178 при запросе «интеллектуальный капитал региона».)
Среди причин, объясняющих подобную ситуацию, одной 
из ключевых представляется то, что именно для организационного управления категория интеллектуального капитала 
оказалась в свое время наиболее полезной, предоставив терминологию для описания нематериальных ресурсов. На индивидуальном и региональном уровнях на тот момент уже 
были сформировавшиеся концепции, служащие тем же целям. Хотя взгляд с позиций интеллектуального капитала 
привнес нечто новое, можно было ожидать, что эта категория не вызовет такого отклика, как на организационном 
уровне.
Допуская возможность масштабирования интеллектуального капитала, можно полагать, что, помимо уровней, на которых можно ожидать качественных различий в описании 
его как системы (по нашему мнению, к таковым следует отнести индивидуальный, организационный и региональный 
уровни), возможным представляется выделение промежуточных уровней, на которых описание системы интеллектуального капитала будет характеризоваться смешением черт «соседних» уровней. Ярким примером здесь выступает уровень 
кластеров и городов: это не организационный и не региональный уровень в чистом виде, а методология управления 
интеллектуальным капиталом, как видно из существующих 
практических примеров, учитывает черты обоих уровней 
(см., например, [15]).
Развивая эту логику, можно говорить об интеллектуальном 
капитале малой группы, в частности, интеллектуальном капитале управленческой команды, тем самым получая уровень 
интеллектуального капитала, промежуточный между индивидуальным и организационным.

ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМ 
КАПИТАЛОМ МАЛЫХ ГРУПП

Обзор источников показывает, что категория интеллектуального капитала мало представлена в литературе по управлению командой: можно выделить всего несколько публикаций, посвященных этому вопросу. Вместе с тем некоторые 
их выводы позволяют говорить о перспективности исследований в данном направлении.

Так, в одной из работ [11] путем анализа данных по 147 международным компаниям обосновывается наличие положительного влияния состояния интеллектуального капитала 
управленческой команды на эффективность компании и эффективность ее продуктовой и рыночной диверсификации 
в деятельности организации. В другом исследовании [2] 
констатируется, что управление интеллектуальным капиталом может реализовываться через управление командой 
и человеческими отношениями, что также дает основания 
для акцентирования внимания на уровне малых групп.
Определим задачи, потенциально решаемые благодаря 
введению категории «интеллектуальный капитал» в управление малой группой. Для этого сначала обобщим круг задач, 
решаемых на более проработанных организационном и региональном уровнях.
С помощью категории интеллектуального капитала организации можно выявить, классифицировать и оценить 
доступные компании ресурсы, что, в свою очередь, позволяет повысить эффективность создания ценности организацией или определить ее реальную стоимость. Говоря 
об управлении интеллектуальным капиталом региона, можно 
утверждать, что назначение данной категории постепенно 
эволюционирует: от выявления «скрытых факторов» экономического роста до интеграции различных сфер социальноэкономического развития.
Подходя к обозначенному вопросу с позиций концепции 
системного конфигуратора и рассматривая интеллектуальный капитал как один из языков описания некоторой системы нематериальных ресурсов, можно выделить две группы 
решаемых задач:
1) задачи, решаемые посредством управления интеллектуальным капиталом;
2) задачи, решаемые путем выбора самой категории интеллектуального капитала для описания нематериальных 
ресурсов.
Нетрудно проследить, что задачи первого рода связаны 
преимущественно для функционирования самой системы: 
создание ценности организацией, социально-экономическое 
развитие региона, или же — для описания этой системы, 
примером чему являются отчеты об интеллектуальном капитале организаций и регионов. 
Задача второго рода заключается в необходимости как-то 
описать нематериальные ресурсы для решения указанной 
задачи управления, и здесь преимуществом интеллектуального капитала как языка описания нематериальных ресурсов 
оказывается его структурированность и системность.
В связи с изложенным можно полагать, что на уровне 
малой группы посредством категории интеллектуального 
капитала может решаться схожий круг задач: систематизация доступных группе нематериальных ресурсов и анализ 
того, как эти ресурсы могут использоваться для достижения 
цели, формирующей управленческую команду из членов 
группы.
Рассмотрим, как это соотносится с существующими подходами к командообразованию, среди которых можно выделить следующие (см. табл. 1).
Указанные подходы можно с некоторой степенью условности подразделить на две группы. Первая группа — «аналитические» подходы, т.е. подходы, основанные на анализе 
параметров команды: ролевой подход (по М. Белбину и др.), 
подход с позиций взаимодополняющих стилей лидерства 
И. Адизеса (модель PAEI), подход с позиций личностного 
состава команды (по Майерс-Бриггс и др.), отчасти — целеполагающий подход. В противовес им можно выделить вторую группу — «психологические» подходы, делающие акцент 
на психологию группы: эмоциональная сплоченность, дина

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

мический, отчасти — проблемно-ориентированный и межличностный.
С этой точки зрения представляется обоснованным, что 
анализ интеллектуального капитала малой группы может 
найти применение в рамках «аналитических» подходов к командообразованию. В этом случае его применение потенциально может способствовать усилению группы за счет решения ряда задач:
 осознание сильных сторон команды как ресурсов ее 
деятельности (какие элементы человеческого капитала 
(выраженного, например, в терминах ролей по М. Белбину) команда будет использовать в своей работе? Какие полезные внутриорганизационные и внешние связи 
для достижения командной цели имеют члены команды?);
 оценка эффективности использования этих ресурсов 
(например, использует ли менеджер со стилем paEI 
(по И. Адизесу) свой предпринимательский и интегративный потенциал? В чем это выражается?);
 осознание взаимосвязи членов команды и вносимых 
ими ресурсов (например, какова синергия взаимодействия ESTJ- и INFP-членов команды (по МайерсБриггс), как это связано с работой команды?);
 осознание каждым членом команды своего вклада в ее 
интеллектуальный капитал и ослабление эффекта утраты 
человеком осознанной роли в случае больших команд;
 прояснение и сближение в диалогах индивидуальных 
точек зрения в процессе коллективной идентификации 
структуры интеллектуального капитала команды.
На основании изложенного можно полагать, что перенос 
практики управления интеллектуальным капиталом в сферу 
командообразования и управления малой группой не только 
теоретически возможен, но и целесообразен, так как позволяет выработать подходы к решению актуальных задач в этой 
сфере.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ 
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМ КАПИТАЛОМ 
МАЛЫХ ГРУПП

Ввиду отсутствия соответствующих данных в литературе, 
выделим особенности интеллектуального капитала малой 
группы, основываясь на базовых особенностях организаций 
и малых групп (см. табл. 2).

Таблица 2
Особенности системы интеллектуального капитала малых групп

Малая группа
Организация
Особенности модели интеллектуального капитала как системы
Члены группы 
осознают свою 
принадлежность к ней

Совокупность социальных групп, 
идентифицирующих себя с организацией

Персонализированное восприятие интеллектуального капитала: 
можно полагать, что при его идентификации в малой группе легче 
указать, кто конкретно привносит 
ту или иную его часть, в отличие 
от организации, которая владеет 
«обобщенным» интеллектуальным 
капиталом
Специфические 
внутригрупповые нормы, 
ценности и их 
направленность

Высокая степень 
формализации 
корпоративных 
правил

Меньшая выраженность формализованных знаний в структуре капитала, можно сказать, что группа 
использует не столько свои, 
сколько общеорганизационные 
формализованные знания

Ввиду значительной персонализации динамического аспекта интеллектуального капитала любая цикличность будет связана с жизненным циклом малой группы, аналогично 
тому, как динамика интеллектуального капитала организации связана с ее жизненным циклом или жизненным циклом ее продукции (см., например, [13]).
С точки зрения состава интеллектуальный капитал является категорией, конкретное содержание которой в значительной мере зависит от подхода авторов, этой категорией 
оперирующих. Конечно, можно выделить элементы, имеющие объективные сущностные различия, как это сделано, 
например, в распространенной троичной структуре, включающей такие элементы, как человеческий, структурный 
и отношенческий капитал. Тем не менее в практике управления интеллектуальным капиталом зачастую используются 
и другие категории.
Следовательно, определяя структуру интеллектуального 
капитала, необходимо руководствоваться критерием полезности и включать в данную категорию те компоненты, которые делают ее применение полезным. Поэтому в настоящее время видится важным не столько уточнение числа 
и конкретного состава элементов, сколько наличие критериев того, что считать интеллектуальным капиталом. В рамках данной работы в качестве основополагающего критерия 
можно принять соответствие того или иного компонента базовым характеристикам знаний и нематериальных ресурсов.
1. Неосязаемость — это знания и творческие способности 
людей, репутация компании, моральные ценности — носят, 
по существу, нематериальный характер.
2. Неаддитивность — объем интеллектуальных ресурсов 
не обязательно возрастет просто от того, что в него инвестируются средства [10].
3. Тиражируемость может иметь два проявления: 1) традиционные ресурсы воспроизводятся с относительно большими затратами; так, чтобы сделать копию, необходимо 
затратить почти столько же труда и капитала, сколько было 
затрачено на производство оригинала, а при воспроизведении интеллектуального ресурса стоимость процесса копирования обычно невысока; 2) в то же время не всегда для 
таких ресурсов есть возможность воспроизведения [9].
4. Возрастающая предельная отдача — созданная с помощью интеллектуального капитала стоимость растет по мере 
увеличения применяемого и генерируемого интеллектуального капитала [4].
5. Неограниченность — многие авторы отмечают, что знания являются уникальным ресурсом еще в силу того, что 
по мере использования не убывают и исчерпываются, а подчас возрастают и становятся более ценными [4].

Таблица 1
Подходы к построению команды [5, 6]

Подход
Характеристика

Целеполагающий
Акцент на целеполагании и согласовании целей 
между участниками команды. Общая цель как инструмент интеграции
На основе 
эмоциональной 
сплоченности

Акцент на эмоциональном сплочении, совместных 
действиях, решении задач, которые невозможно 
выполнить в одиночку
Межличностный
Особое значение уделяется установлению продуктивных отношений между участниками команды. 
Могут использоваться модели личностных черт 
(например, по Майерс-Бриггс)
Ролевой
Особый акцент на ролевой составляющей. Лидерство и роли участников рассматриваются как основа эффективной группы
Проблемноориентированный
Основной акцент на интеграции по поводу творческого решения проблем
Динамический
Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы 
по законам групповой динамики. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений