Инновационный бизнес: применение сбалансированной системы показателей

МОСКВА

ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ДЕЛО»

2015

О Б Р А З О В А Т Е Л Ь Н Ы Е  И Н Н О В А Ц И И

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА 
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ 
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

В.Г. Кандалинцев

ИННОВАЦИОННЫЙ 
БИЗНЕС

ПРИМЕНЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ 
СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ISBN 978-5-7749-1024-3
© ФГБОУ ВПО «Российская академия 
народного хозяйства и государственной 
службы при Президенте 
Российской Федерации», 2010, 2012, 2014, 2015

Кандалинцев В.Г.
Инновационный бизнес: применение сбалансированной 
системы показателей/ В.Г. Кандалинцев.–«Дело» АНХ, 201. – 168 с. – (Сер. «Обраинновации»).

ISBN 978-5-7749-0597-3

Раскрывается сущность стратегии лидерства продуктов, анализируются группы бизнес-процессов, необходимых для ее успешной 
реализации. Рассматривается проблема соответствия нематериальных 
активов компании ее стратегии, описываются инструменты сбалансированной системы показателей для лидерства продуктов. 
Значительное внимание в пособии уделено инструментам процессного подхода. Изложены принципы сбалансированного вознаграждения в зависимости от степени достижения стратегических 
целей. Приводится характеристика стратегии «голубого океана», анализируется работа отдела стратегического менеджмента.

УДК 338
ББК 65.053

К19

«» 

Кандалинцев, В.Г.
Инновационный бизнес: применение сбалансированной системы показателей / В.Г. Кандалинцев.  — М. :  Издательский дом «Дело»  РАНХиГС, 
2015. — 168 с. — (Образовательные инновации).

ISBN 978-5-7749-1024-3

К19

УДК 338
ББК 65.053
К19

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ......................................................................................................4

Глава 1. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТОВ.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ..................6

1.1. Определение и визуализация стратегии лидерства продуктов ...........6
1.2. Соответствие нематериальных активов стратегии ............................17
1.3. Ключевые показатели эффективности ..............................................26
1.4. Задачи и стратегические инициативы................................................38

Глава 2.  ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛЕЙ – КПЭ – ЗАДАЧ – ИНИЦИАТИВ ...44

2.1. Декомпозиция и каскадирование ......................................................44
2.2. Декомпозиция в области инновационной деятельности ..................51
2.3. Реализация процессного подхода ......................................................66
2.4. Развитие нематериальных активов ....................................................80

Глава 3. ЦИКЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 
И СБАЛАНСИРОВАННОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ  .......................90

3.1. Цикл стратегического управления .....................................................90
3.2. Методика поиска ключевых факторов успеха ...................................96
3.3. Схема разработки стратегии ............................................................. 106
3.4. Концепция системы сбалансированного вознаграждения ............. 114

Глава 4. ИННОВАЦИЯ ЦЕННОСТИ (СТРАТЕГИЯ «ГОЛУБОГО
ОКЕАНА») И ЕЕ ИНТЕГРАЦИЯ В ССП ...................................... 128

4.1. Стратегия «голубого океана» и ее интеграция в ССП ..................... 128
4.2. СГО + ССП: прикладные решения для объединения ..................... 136
4.3. Организация проекта внедрения  ..................................................... 144
4.4. Офис стратегического менеджмента ................................................ 162

ПРЕДИСЛОВИЕ

Инновационный бизнес основан на идее производства и продажи 
лучшего продукта (услуги), и эта идея становится естественной стратегией такого бизнеса. Однако в условиях крайне жесткой конкуренции кроме креативности нужна система управления, позволяющая 
последовательно и эффективно реализовывать стратегию. Сбалансированная система показателей (ССП) предоставляет богатый и проверенный практикой инструментарий стратегического управления, в 
том числе разработанный специально для стратегии лидерства продукта.
В учебном пособии подробно анализируется стратегия инновационного бизнеса. В гл. 1 «Стратегия лидерства продуктов. ССП» раскрывается стратегия лидерства продуктов, а также ССП.
Глава 2 «Декомпозиция целей – КПЭ – задач – инициатив» логически продолжает и развивает тему визуализации стратегии, переводя обсуждение в плоскость практической реализации. Раскрывается 
сущность метода оцифровки стратегических целей с помощью ключевых показателей эффективности, постановки количественно и во 
времени определенных задач, разработки комплексов мероприятий 
по достижению целей.
В главе 3 «Цикл стратегического управления и сбалансированное 
вознаграждение» акцент переносится в область регулярных процедур 
стратегического менеджмента, таких как планирование, контроль 
исполнения стратегии, корректирующие мероприятия, а также в область развития материальной заинтересованности персонала в достижении стратегических целей компании. Рассматриваемые методики позволяют выстроить в реальных условиях как стратегический 
информационный процесс, так и систему коллективного и личного 
поощрения за решение стратегических задач. Необходимые навыки 
и умения вырабатываются у слушателей в ходе анализа конкретной 

Предисловие  
5

ситуации «Система сбалансированного вознаграждения в инновационной компании».
Наконец, гл. 4 «Инновация ценности (стратегия «голубого океана») и ее интеграция в ССП» вводит в сферу новейших достижений 
мировой теории и практики стратегического управления, в частности, в методику создания свободных ниш на рынке и ее включение в 
методы ССП. 

Глава 1

СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТОВ.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА
ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Стратегия лидерства продуктов обеспечивает инновационной 
компании конкурентные преимущества за счет качественных характеристик продуктов и услуг, выходящих за рамки привычного и становящихся в высшей степени востребованными. Эта стратегия базируется на трех важнейших элементах ценности предложения клиентам: 
высоком качестве, первенстве на рынке и проникновении в новые 
сегменты рынка. Сбалансированная система показателей (ССП) дает 
комплекс практических инструментов для реализации стратегии лидерства продуктов.

 1.1 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИИ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТОВ

Стратегия лидерства продуктов – основная для компаний, стремящихся достичь превосходства над конкурентами с помощью инноваций. Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, сердцевиной стратегии 
является потребительная ценность предложения, которую компания 
адресует своим клиентам. Ценность предложения в рассматриваемой 
стратегии складывается из высокого качества, первенства на рынке, 
проникновения в новые сегменты рынка.

1.1.1. Определения

Высокое качество. Инновационные компания стремятся обеспечить не просто высокое качество. Их цель – создавать продукты 
и услуги с качественными характеристиками, выходящими за рамки 
привычного и становящимися в высшей степени востребованными. 

Стратегия лидерства продуктов. ССП 
7

Р. Такер отмечает, что попытки многих компаний создать новые продукты напоминают ходьбу собаки на задних лапах; это плохо получается, но вы с удивлением обнаруживаете, что вообще-то это возможно. Многие компании сегодня заняты снижением издержек, 
фокусированием на совершенствовании существующей продукции и 
расширении ассортимента. Это делается для того, чтобы не отстать от 
конкурентов. Но компании – специалисты инноваций придерживаются других приоритетов. Вместо того чтобы все время оглядываться 
на конкурентов, они стараются разобраться в текущих, явных и неявных потребностях клиентов, их нуждах и желаниях, чтобы удовлетворить их в будущем [5, с. 155]. Результатом становятся продукты и 
услуги очень высокого качества: они меньше, быстрее, легче, современнее, точнее, ярче, с увеличенным сроком хранения и т. д.
Первенство на рынке. Очень важно создать и вывести на рынок новые продукты первыми. Р. Каплан и Д. Нортон отмечают, что 
компании, лидирующие по продукту, стремятся опередить на рынке 
всех. Будучи первыми, они могут диктовать цены клиентам, готовым 
заплатить за уникальную функциональность продукта [3, с. 345]. Защищая свои продукты патентами, эти фирмы могут затруднить конкурентам преследование и сформировать в глазах потребителя благоприятный имидж компании-первопроходца. Это позволяет им 
быстро занять значительную долю рынка и получать повышенные 
прибыли.
Проникновение в новые сегменты рынка. Превосходный 
продукт, обладающий уникальными функциональными характеристиками, может найти совершенно неожиданное применение и завоевать новые сегменты рынка. Например, совершенство двигателей 
Honda, первоначально разработанных для мотоциклов и автомобилей, позволило компании войти в сегменты рынка газонокосилок 
и резервных двигателей для оборудования, используемого в коммунальных службах. Стратегическое значение этого элемента ценности 
предложения заключается в том, что инновационный процесс весьма дорогостоящ. Поэтому организации должны стремиться получить максимально возможную прибыль от инвестиций в инновации, 
стараясь найти лидирующим продуктам, услугам и процессам новое 
применение [3, с. 162]. 
Рассмотрим поучительный пример реализации стратегии лидерства продуктов. Работая в опытно-экспериментальной лаборатории 
компании DuPont в Уилмингтоне (штат Делавэр), химик Ш. Кволек разработала смесь жидких кристаллических полимеров, которая 
по своим свойствам была уникальна. Абсолютное значение предела 
прочности на разрыв у нового материала составило 450 ед. У нейлона 

Глава 1

аналогичный показатель составляет 55 ед. Новый материал оказался 
в 5 раз прочнее стали.
В 1971 г. Ш. Кволек совместно с П. Морганом получила патент на 
новое волокно, которое в компании DuPont получило название «Кевлар». Казалось бы, дорога к широкому применению и большим прибылям открыта, ведь материал такой замечательный! Но не все так 
просто. Прошло немало времени, прежде чем кевлар получил признание. По утверждению бывших сотрудников компании, это произошло потому, что DuPont воспользовалась старой схемой «создай новый продукт, и потребители сами придут за ним». 
В прошлом именно так все и происходило. Когда ученые компании создали нейлон и в 1940 г. нейлоновые чулки появились на рынке, женщины буквально бились за них в очередях. С появлением нейлона шелковые чулки отошли в прошлое, спрос на новый материал 
резко возрастал. Однако с кевларом эта схема не сработала. Первоначально предполагалось, что одной из сфер применения материала 
станет шинная промышленность. Компания даже приступила к строительству завода, способного производить 45 млн ф. волокна в год. 
Однако вскоре после начала строительства производители шин отдали предпочтение стали. Они посчитали кевлар слишком дорогим 
материалом. Кроме того, владельцев автомобилей очень привлекало 
словосочетание «металлокордные шины». 
В результате такого развития событий компания стала испытывать 
трудности. Кевлар был явно нужен, но не было ясного ответа – зачем. 
Отсутствие опыта по созданию рынков для инновационных продуктов привело к тому, что разрозненные попытки найти применение революционному материалу затянулись более чем на 10 лет и обошлись 
в 900 млн долл., причем ошибок и упущенных возможностей хватало. Взять хотя бы применение кевлара в бронежилетах. Его предложила отнюдь не компания DuPont, а один из сторонников движения 
за устройства, спасающие жизнь. Также группа компании DuPont, отвечавшая за вывод товара на рынок, не рассматривала возможность 
применения кевлара в военной промышленности. Представители армии США сами обратились в компанию с предложением приобрести 
новое волокно, чтобы заменить нейлон в бронежилетах.
Как считает Р. Такер, руководство компании DuPont слишком 
поздно увидело необходимость пересмотреть принятое в компании 
отношение к созданию новых рынков. Для оправдания огромных капиталовложений нужно было большое количество новых сфер применения; только так компания могла достигнуть существенного роста прибыли. И эти сферы впоследствии действительно появились, в 
результате волокно произвело переворот в промышленности и при

Стратегия лидерства продуктов. ССП 
9

несло компании DuPont миллиардные прибыли. Сегодня оно используется повсеместно – в пуленепробиваемых жилетах, армейских 
шлемах, теннисных ракетках, швартовочных канатах для круизных 
судов, лыжах, траловых сетях, клюшках для гольфа, парусах, перчатках для автомехаников и мотоциклистов, жилетах и плащах для глав 
государств и т.д. [5, с. 200–202].
В приведенном примере мы видели, что нарушение целостности 
потребительной ценности предложения ведет к серьезному снижению отдачи от стратегии. Первый элемент ценности – высокое качество – бесспорно был в наличии, ибо кевлар поражал своей прочностью на разрыв. Первенство на рынке тоже было, ибо материал был 
запатентован, и пусть не очень успешно на первых порах, но продвигался на рынок. Чего не было в начале истории кевлара, так это третьего элемента ценности предложения – активного проникновения 
в новые сегменты рынка. Если бы он был с самого начала, переворот 
в промышленности, произведенный кевларом, состоялся бы на несколько лет раньше.
Стратегия лидерства продуктов привлекательна, но непроста. В 
ней действуют закономерности, которые обязательно надо учитывать. В рамках данной стратегии естественно стремиться не к частным, а к существенным и даже революционным инновациям в продукте (услуге, процессе). Но чем революционнее продукт, тем выше 
вероятность того, что рынок для него надо активно создавать, а не 
ждать, когда он сформируется сам, тем более когда есть могучий конкурент с традиционным продуктом, готовый отстаивать его до последнего. Это обстоятельство предъявляет высокие требования к 
маркетинговой службе компании и организации стратегического 
управления в целом.

1.1.2. Стратегическая карта компании

Фактическим стандартом стратегического управления на сегодняшний день является созданная Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система показателей (ССП). Система обладает высокой 
практической эффективностью и нацелена прежде всего на реализацию стратегии. Первым шагом реализации выступает стратегическая карта компании, визуализирующая (представляющая в удобном 
графическом виде) стратегию компании в виде дерева целей, расположенного в четырех ключевых составляющих бизнеса – финансах, клиентах, внутренних процессах и в сфере обучения и развития. 
Данные стратегические цели соединены причинно-следственными 
отношениями, которые устанавливают стратегическую логику дей

Глава 1

ствий компании. Стратегическая логика раскрывается через направленную связь целей, так что достижение какой-либо обозначенной на карте нижележащей цели ведет к достижению (или создает 
предпосылки для достижения) определенной вышележащей цели. 
Причинно-следственные отношения на карте обозначаются стрелками. Рассмотрим модель стратегической карты, актуальную для компаний – лидеров по продуктам (рис. 1). 
Клиентская составляющая. Ядро стратегии – потребительная ценность предложения – раскрывается в виде целей клиентской 
составляющей. Главная цель в данной составляющей заключается в 
предложении клиентам продуктов и услуг, которые расширяют существующие границы производительности до наиболее желательных 
(т.е. характеризуются высочайшим качеством). Для достижения данной цели компании должны сфокусироваться на трех подцелях (трех 
элементах ценности предложения): быть первыми на рынке, предлагать продукты с высочайшими качествами, активно завоевывать новые сегменты рынка.
Внутренняя составляющая. Для достижения целей клиентской составляющей компания должна иметь соответствующую цепочку создания ценности, т.е. совокупность внутренних бизнеспроцессов, способных создавать нужную ценность предложения. Эти 
процессы называются стратегическими, а их способность создавать 
ценность задается целями внутренней составляющей. 
Во внутренней составляющей выделяются цели для четырех групп 
стратегических процессов. Эти группы следующие: операционный 
менеджмент, менеджмент клиентов, инновации, регулирующие и социальные процессы. С точки зрения создания ценности предложения, в стратегии лидерства продуктов первостепенное значение имеют инновационные процессы. 
В ССП для группы инновационных процессов ставятся две стратегические цели. Первая – создание организованной высокопроизводительной службы развития новых продуктов, без которой разработка и вывод новых продуктов на рынок становятся слишком 
рискованными и дорогостоящими. Служба должна умело пользоваться современными технологиями управления идеями, знаниями, 
проектами. В конечном счете она должна быть способна эффективно 
поддерживать весь цикл развития нового продукта – от идеи до рынка. Вторая цель – сокращать и удерживать в границах приемлемого 
сроки данного цикла, что и позволяет быть первыми на рынке.
Как мы видели в примере с кевларом, быть первым на рынке с новым продуктом важно, но все же без его активного продвижения на 
успех рассчитывать трудно. Продвижение заключается прежде всего