НИР. Российский журнал управления проектами, 2013, № 1(2)

СОДЕРЖАНИЕ

КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 
ПРОЕКТАМИ
Гергерт Д.В., Артемьев Д.Г., Тихомиров И.С. 
Методические подходы к разработке 
стандарта управления проектами 
в коммерческой организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ 
И ОПЫТ КОМПАНИЙ
Бархатов В.Д., Демкин И.В.
Оценка стоимости участия компании 
в международных нефтегазовых проектах . . . . . 23 
Малицкая Е.А. 
Методологическая база реализации 
инфраструктурного проекта на основе 
государственно-частного партнерства . . . . . . . . . 34
Половинко В.В.
Особенности и проблемы управления 
ИТ-проектами для государственного сектора 
России . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Правила предоставления статей 
в Российский журнал управления
проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации ПИ № ФС77-48835 
от 2 марта 2012 г.

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43 
Факс: (495) 363-92-12
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н.,  канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами Национального 
исследовательского университета 
«Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ)

Выпускающий редактор: 
Головнева Т.И.

Отдел подписки: 
Назарова М.В.
Тел.: (495) 363-42-60, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2013

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

НАУЧНЫЕ ИСС ЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ 
РОССИЙСКИЙ  ЖУРНАЛ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 1(2)/2013

Подписано в печать 29.03.2013. 
Формат 60×90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: mag6@naukaru.ru

ISSN 2306-2649

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Marek Wirkus — PhD, Assoсiate Professor, Gdansk 
University of Technology
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — д-р техн. наук, доцент 
кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, профессор кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (НИУ МИЭТ) 
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Marek Wirkus — PhD, Associate Professor, Gdansk 
University of Technology
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой 
управления проектами и программами РЭУ им. 
Плеханова
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 
наук, доцент кафедры управления проектами НИУ 
ВШЭ
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — д-р техн. наук, доцент 
кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, профессор кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент 
кафедры маркетинга и управления проектами НИУ 
МИЭТ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами НИУ МИЭТ
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ
Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, старший преподаватель кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

CONTENTS

CORPORATE SYSTEMS OF PROJECT 
MANAGEMENT
Gergert D.V., Artemiev D.G., Tikhomirov I.S. 
Methodological Approaches to Commercial 
Organization Project Management Standard 
Development . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 

PROJECTS IN BRANCHES AND COMPANIES’ 
EXPERIENCE 
Barkhatov V.D., Demkin I.V.
Estimation of Company Participation Cost in 
International Oil & Gas Projects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 
Malitskaya E.A.
Methodological Basis of Infrastructural Project 
Implementation on Public and Private 
Partnership Foundation  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Polovinko V.V.
Features and Problems of Russian Public 
IT-Project Managing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Regulations for providing of articles in Russian 
project management journal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2013). 56:3-22.  
УДК 005.8

DOI 10.1008/s00734-001-1111-x

Отличие проекта от производственной системы 
заключается в том, что проект является однократной, 
не циклической деятельностью. Поэтому, с одной стороны, понятия «проект» и «стандарт» могут показаться не совместимыми. Но, с другой стороны, деятельность по управлению проектами также может быть 
рассмотрена как процесс (совокупность групп процессов), которые не только могут, но и должны быть 
стандартизированы для того, чтобы обеспечить уверенность в их результативности и управляемости.
Многие руководители связывают необходимость 
использования формализованных процессов и методов управления проектами только с крупными про
ектами. Однако такая формализация процессов и методов (стандартизация), применительно к специфике конкретной организации, релевантна для проектов любого масштаба (как по объему инвестиций, так 
и по продолжительности). Применение общих правил, процедур и критериев превращает процесс управления скорее в технологию, чем в искусство, что априори 
должно позволить реализовывать множество проектов (в рамках программы, портфеля) без потери управляемости и с заданными критериями результативности. 
Один из наиболее известных специалистов в 
области управления проектами Г. Керцнер, назы
Методические подходы к разработке стандарта 
управления проектами в коммерческой организации

Methodological Approaches to Commercial Organization Project Management Standard 
Development 

Получено: 11 декабря 2012 г. / Одобрено: 1 февраля 2013 г. / Опубликовано: 2 апреля 2013 г.

Гергерт Д.В.
канд. экон. наук, доцент кафедры стратегического 
менеджмента НИУ ВШЭ — Пермь
614070, г. Пермь, ул. Студенческая, д. 38
e-mail: dgergert@hse.ru
Артемьев Д.Г.
канд. экон. наук доцент кафедры стратегического 
менеджмента НИУ ВШЭ — Пермь
614070, г. Пермь, ул. Студенческая, д. 38
e-mail: ghostdim@yandex.ru
Тихомиров И.С.
начальник отдела инвестиций и управления имуществом
ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»
614068, Пермь, ул. Ленина, 77
e-mail: tihomirov_i@mail.ru

Gergert D.V.
PhD, Associate Professor of Strategic Management Chair
NRU HSE — Perm
38 Studencheskaya st., Perm, 614070, Russia
e-mail: dgergert@hse.ru
Artemiev D.G.
PhD, Associate Professor of Strategic Management Chair
NRU HSE — Perm
38 Studencheskaya st., Perm, 614070, Russia
e-mail: ghostdim@yandex.ru
Tikhomirov I.S.
Head of Department of Investments and Property Management
LLC “LUKOIL-Perm”
77 Lenin st., Perm, 614068, Russia 
e-mail: tihomirov_i@mail.ru

КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Аннотация

Исследуются подходы к корпоративному управлению проектами. Рассмотрена взаимосвязь уровня зрелости проектного управления и 
стандартизации проектной деятельности; определена роль проектного офиса на всех эволюционных уровнях зрелости; исследованы организационные рамки внедрения корпоративной системы управления 
проектами (КСУП), стандарта управления проектами; определено место КСУП в структуре управления организацией.
Предложена концептуальная модель процессов разработки и внедрения корпоративного стандарта управления проектами. В рамках данной модели определяются граничные условия для создаваемой системы и, соответственно, стандарта; определяются функциональные 
рамки стандарта и системы управления проектами; устанавливаются 
ключевые роли в процессах управления проектами организации; формулируются ключевые процессы и функции по управлению проектами в организации. Кроме того, в статье предложены фазы проекта 
по разработке и внедрению корпоративной методологии управления 
проектами.

Abstract

This paper examines some questions of approaches to corporate project 
management. The relationship between maturity level of project management and standartization of project activities is contemplated; the role of 
project office at all levels of evolutionary maturity is defined; the organizational framework of implementation of project management corporate 
system (PMCS) and project management standard is analyzed; the place 
of PMCS in organization management structure is defined. A conceptual 
model of corporate project management standard’s development and implementation is proposed. 
Within this model the boundary conditions for created system and, respectively, for the standard are defined: functional framework of the standard 
and project management system are defined; key roles in organization project management processes are established; key processes and functions 
on organization project management are formulated. Besides, the project 
phases on development and deployment of project management corporate 
methodology are offered in this paper.

Ключевые слова:  проект; управление проектами; корпоративный 
стандарт управления проектами; проектный офис.
Keywords: project; project management; corporate standard of project 
management; project office.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2013). 56:3-22. 

DOI 10.1008/s00734-001-1111-x

вает «пять вопросов», которые измеряют необходимость во внедрении системы управления проектами в организации [10].
1. Сложны ли проекты технически?
2. Присутствуют ли изменяющиеся или строгие 
ограничения со стороны окружающей среды или 
регулирующих органов?
3. Строги ли временные или бюджетные рамки?
4. Необходимо ли интегрировать несколько 
задач?
5. Нужно ли расширять границы функциональности в нескольких направлениях?
Если хотя бы на один из этих вопросов ответ 
положительный, то стоит задуматься о формализации процессов управления проектами в организации.
Разработка корпоративного стандарта управления 
проектами позволяет компаниям (особенно проектноориентированным) повышать свой уровень конкурентоспособности на рынке при управлении проектами за счет:
 •
поддержки проектной деятельности компании; 
 •
достижения целей большего числа проектов при 
оптимизации использования существующих ресурсов; 
 •
оптимизации сроков выполнения проектов; 
 •
снижения затрат на координацию проектной 
деятельности; 
 •
снижения рисков; 
 •
повышения производительности проектной деятельности.
Актуальность стандартизации проектной деятельности в российских компаниях обусловлена 
следующими факторами.
1. Существует низкий уровень зрелости управления проектами в организациях. Уровень зрелости 
управления проектами играет большую роль в успехе создания корпоративного стандарта управления 
проектами. Для большинства российских предприятий уровень зрелости проектного управления находится на начальных стадиях. Это подтверждается 
исследованиями, представленными в [2].
2. Стандарты управления проектами на предприятиях разрабатываются с недостаточным исследованием бизнес-процессов. Регламенты и положения руководство передает сотрудникам в жесткой 
форме, без учета всех проблем и задач предприятия, 
а также уровня квалификации сотрудников и корпоративной культуры. Внедрение корпоративного 
стандарта управления проектами (далее по тексту — КСУП) должно производиться одновременно с обучением сотрудников, а строгий контроль 

нужно применять только для ключевых элементов 
КСУП, например, форм отчетности.
4. Наблюдается нежелание руководства предприятий менять однажды созданные стандарты. На 
наш взгляд, КСУП должен развиваться по мере роста и развития предприятия. Это связано с тем, что 
постоянно меняются рыночные условия, методы 
работы, квалификация специалистов, в существующем стандарте могут быть выявлены недочеты и 
ошибки. Однако инертность руководства и длительные, сильно бюрократизированные процедуры согласования документов тормозят развитие компании.
4. В крупных компаниях КСУП разрабатывается сразу для всей организации. Однако внедрение 
КСУП в масштабах всей компании зачастую сталкивается с переоценкой собственных ресурсов и недостаточным знанием процесса внедрения КСУП. 
На наш взгляд, для более быстрого создания КСУП, 
внедрение должно производиться постепенно, захватывая все новые области деятельности компании, проекты, подразделения. 
5. Не существует четко оговоренных целей и критериев успешности создания корпоративных стандартов. Без четкого понимания целей создания КСУП 
невозможно регулировать развитие стандарта, правильно оценить эффективность его внедрения.
Таким образом, разработка корпоративного стандарта управления проектами — актуальная задача, 
так как стандарт устанавливает единую методологию реализации всех проектов организации, обеспечивает согласованное управление и централизованный контроль всех проектов за счет оперативной целостной картины текущего состояния проектов компании.

Обзор литературы по общим подходам 
к стандартизации проектной деятельности

В последние годы в мире наблюдается тенденция 
к росту числа выполняемых проектов организациями из разных отраслей деятельности [22]. По мнению 
ряда исследователей [24], причины роста популярности проектного подхода кроются в существенных изменениях бизнес-среды. Это сокращение длительности жизненного цикла изделий и услуг; высокая готовность рынка к принятию новых продуктов и расширение спектра потребностей; дальнейшая персонализация спроса и предложения продуктов и услуг; 
ускорение процесса смены производственных технологий; внедрение в практику управления информационных технологий; растущая глобализация рынков, производства, работ и услуг.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2013). 56:3-22.  
DOI 10.1008/s00734-001-1111-x

В свою очередь В. Дункан, основной разработчик свода знаний по управлению проектами PMBOK, 
уточняет, что глобализация приводит к заинтересованности транснациональных компаний в том, чтобы специалисты в разных странах говорили на одном 
языке в области управления проектами. В то же время развивающиеся страны используют управление 
проектами как инструмент, позволяющий им стать 
более конкурентоспособными [38].
Для российских компаний, по мнению М. Грашиной (вице-председателя правления Фонда 
ФОСТАС) [37], существуют три причины распространения проектного управления. Во-первых, в 
России при сохранении значительной доли «тяжелой» промышленности активно развиваются области, 
связанные с ИТ. Указанные отрасли, по мнению 
ряда исследователей, в значительной степени являются проектно-ориентированными. Во-вторых, для 
многих компаний актуальны организационные изменения всех типов, которые осуществляются согласно исследованиям Венского университета экономики и бизнеса [24] и российских практиков [1], 
как правило, в форме проектов. В-третьих, на фоне 
глобализации приоритетом для многих компаний 
выступает выход на мировой рынок, в связи с этим 
принятие мировых стандартов по управлению проектами рассматривается ими как конкурентное преимущество.
Сущность проектной деятельности может быть 
выражена через ее сопоставление с операционной. 
Проекты имеют определенную продолжительность 
выполнения, с точками начала и завершения, операционная деятельность представляет собой непрерывный процесс. Результат проекта является уникальным, бизнес-процессы имеют стандартный результат каждый раз при выполнении задачи.
В то же время специалисты по проектному управлению указывают в своих работах ряд дополнительных отличий. Так, Ф. Грей и Э. Ларсен [7] отмечают, что проектная деятельность предъявляет особые требования по времени, затратам и качеству 
выполнения работ, поскольку качество исполнения 
проекта зависит от уравновешивания этих факторов. Кроме того, в отличие от операционной деятельности, которая делится по принципу функциональной специализации, для проектов характерно 
комбинирование и объединение усилий разных 
специалистов. При этом П. Мартин и К. Тейт [12] 
подчеркивают, что деятельность участников проекта не регламентируется должностными инструкциями.
Согласно Руководству PMBOK [15], проекты обладают таким отличительным свойством, как по
следовательная разработка, которая означает развитие по этапам и протекание по шагам.
Наиболее полное и разностороннее описание 
различий между двумя формами выполнения работ 
на предприятии дал Г. Дитхелм. В книге под его редакцией [8] отличие проектной деятельности от операционной отражено через сравнение менеджмента 
проектов и общего менеджмента (табл. 1). Под общим менеджментом понимается планирование, организация, обеспечение персоналом, исполнение и 
управление операционной деятельностью предприятия. В свою очередь управление проектом определяется как «приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту» 
[15].

Таблица 1

Сравнение менеджмента проекта и общего менеджмента*

Критерий
Менеджмент проектов
Общий менеджмент

Ориентация
Достижение 
определенной цели
Ход событий

Цель
Результат
Организация

Время, 
финансы
Ограничен во 
времени  и финансах

Не имеет определенного срока окончания

Планирование
Подробное 
планирование 
используемых 
ресурсов (время, 
деньги, персонал)

Планирование 
распределения 
позиций

Качество
В значительной 
мере ориентирован 
на качество

Рабочий процесс

Прием готовой 
продукции
По окончанию 
проекта
Общая рабочая норма

Персонал
Сменяющийся 
Постоянный 

Разнообразие
Разнообразие
Монотонность

Надежность
Относительная 
ненадежность
Относительная 
надежность

Источник: [8, с. 19].

Имеющиеся отличия между общим менеджментом и менеджментом проектов обусловили необходимость разработки уникальных методов и методологии управления проектами, а также адаптации 
существующих подходов к управлению организацией. Среди имеющихся подходов к управлению 
проектами выделяют системный, проектный, процессный и сценарный [5].
Системный подход позволяет рассмотреть проект 
как множество взаимосвязанных элементов — систему, живущую в динамично меняющемся окружении. Основная идея заключается в отслеживании процесса инициации проекта как ответ орга

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2013). 56:3-22. 
 
DOI 10.1008/s00734-001-1111-x

низации на вызов окружающей среды. Этот подход 
характеризуется максимально полным, систематизированным взглядом на проект.
Однако инструменты и методы целеполагания и 
достижения целей в системном подходе не развиты, в отличие от проектного подхода. Данный подход характеризуется четкой ориентацией на достижение цели — создание «продукта проекта». Инструменты управления проектами и программами 
построены с учетом уникальности проекта или программы и призваны обеспечить достижение цели 
по заданным критериям [14].
Процессный подход связан с необходимостью регламентировать и унифицировать действия менеджеров проектов, привести их к повторяющимся 
процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. Одна из возможных процессных моделей управления проектами 
представлена в работе А.С. Козлова [11]. В указанной статье приводятся декомпозиция процессов 
управления и графическая интерпретация в нотации IDEF0.
Процессный подход приобретает в последнее 
время широкую популярность. По мнению Г.Л. Ципеса и А.С. Товба [17], в деятельности компаний 
наблюдаются следующие тенденции:
в определенный момент возникает необходимость рассматривать любой процесс как проект. Например, в рамках реинжиниринга бизнес-процессов 
или при переходе на процессный подход к управлению;
у компании, реализующей проекты, возникает 
потребность представить проект как унифицированный процесс, связанная с необходимостью стандартизировать подходы к выполнению разнотипных и разномасштабных проектов и повысить их 
эффективность.
Сценарный подход связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами. 
Сценарии обеспечивают быстрый перенос передовой практики в разнообразные процессы управления 
проектами.
Актуальность разработки уникальных подходов 
к управлению проектами обусловливается в определенной степени тем, что наметилась тенденция 
рассматривать проекты в качестве инструмента 
реализации стратегии компаний, а ранее проекты 
воспринимались только как один из способов выполнения работ наряду с бизнес-процессами.
Взаимосвязанность проектного управления и 
стратегического управления отмечают многие оте
чественные и иностранные исследователи. Так, 
М. Троцкий, Б. Груча и К. Огонек показывают, что 
через проекты реализуются функциональные стратегии: маркетинговая, производственная, кадровая, 
организационная, финансовая. Эта реализация, в 
свою очередь, обеспечивает достижение стратегических целей [19]. 
Р.Д. Арчибальд утверждает, что связь между стратегическим управлением и управлением проектами 
обеспечивается за счет управления портфелем проектов, поэтому основным условием включения проекта в портфель является соответствие достигаемых 
за счет реализации проекта результатов стратегическим целям компании [4]. 
Особое внимание процедурам отбора и определения приоритных проектов уделено в работе Ф. Грея 
и У. Ларсена, где выделены критерии отбора и описана модель выбора проектов [7]. 
В статье С. Грина используется термин «стратегическое управление проектами», что означает выбор проектов не с точки зрения их финансовых показателей, а влияния на рост конкурентных преимуществ компании [40]. 
Г.Л. Ципес и А.С. Товб устанавливают соответствие между стратегическим, тактическим, операционным планированием и управлением проектами, программами и портфелями [22]. Оперативное 
планирование осуществляется на уровне проектов, 
а стратегическое — на уровне программ и портфелей проектов. 
В другом ракурсе этот вопрос рассмотрела группа исследователей во главе с Дж. Куком-Дэвисом 
[30]. Они пришли к выводу, что не столько проекты должны соответствовать стратегическим целям 
компании, сколько система корпоративного управления проектами в целом.
Последняя точка зрения, по нашему мнению, 
отражает наиболее системное понимание взаимосвязи стратегического управления и менеджмента 
проектов, поскольку построение корпоративной 
системы управления проектами предполагает понимание значимости проектной деятельности для 
успешного функционирования бизнеса и повышения конкурентных позиций компании в отрасли. 
По мнению А.В. Полковникова и М.Ф. Дубовика, 
за счет внедрения корпоративной системы управления проектами достигается «повышение эффективности управления проектами в компании в целом и снижение зависимости управленческих решений от субъективных факторов — опыта менеджеров проектов, интересов руководителей отдельных 
подразделений, коммуникационных проблем» [13, 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 1, 2013). 56:3-22. 
DOI 10.1008/s00734-001-1111-x

с. 42]. К основным элементам корпоративной системы управления проектами относятся следующие.
1. Корпоративный стандарт управления проектами, включающий:
 •
единую для компании классификацию и структуру описания проектов, программ и портфелей;
 •
процедуры формирования, оптимизации и мониторинга портфелей проектов и программ, унифицированные процедуры инициации, планирования, организации, контроля выполнения и 
завершения проектов;
 •
организационную структуру управления проектами на уровне отдельных проектов и компании 
в целом;
 •
типовые методики, шаблоны документов и формы отчетности, связанные с процедурами управления.
2. Единая информационная система управления 
проектами, обеспечивающая поддержку процедур 
управления проектами, опирающаяся на общую 
модель описания проектов и включающая рабочие 
места, соответствующие ролям основных участников.
3. Квалифицированный персонал, понимающий 
свою роль и ответственность, мотивированный и 
эффективно взаимодействующий в системе управления проектами.
Ниже будет рассмотрен один из элементов корпоративной системы управления проектами — корпоративный стандарт управления проектами.
Стандарт в широком смысле слова представляет собой образец, эталон, модель, принимаемые за 
исходные для сопоставления с ними других подобных объектов. В конце 1940 — начале 1950 годов 
развитые страны приступили к процессу унификации в области стандартизации, целями которого 
были [23]:
 •
облегчение товарооборота на международном 
рынке;
 •
достижение максимальной взаимозаменяемости 
узлов, деталей;
 •
унификация требований к безопасности продукции;
 •
унификация принципов управления процессами;
 •
выработка единых подходов к подтверждению 
соответствия и пр.
Развитие нормирования требований в этот период было обусловлено расширяющейся мировой 
и внутригосударственной кооперацией и интеграцией процессов и продукции. Основными инициаторами стандартизации выступили лидеры от
раслей, компании — производители продукции, имеющие при этом большое количество подрядчиков.
На основе статистических данных можно говорить, что рассматриваемый процесс стандартизации оказал положительное влияние на экономическое развитие стран. Так, проведенное в Германии 
исследование показало следующие результаты [27]:
 •
выгоды от стандартизации для национальной 
экономики эквивалентны 15 млрд долл. в год;
 •
стандартизация больше влияет на экономику 
страны, чем патентование и лицензирование;
 •
компании, широко применяющие стандартизацию в своей деятельности, имеют преимущество 
перед своими конкурентами в части адаптации 
к потребностям спроса и использованию новых 
технологий;
 •
транзакционные издержки ниже у компаний, 
придерживающихся стандартов;
 •
затраты на развитие ниже у компаний, вовлеченных в процесс стандартизации.
Стандартизация коснулась также области управления проектами. На сегодня разработано несколько десятков стандартов, определяющих те или иные 
аспекты управления проектами. Ф. Ахлеман [25] 
предлагает классифицировать стандарты по следующим критериям:
 •
распространение (международный, национальный, находящийся на стадии становления). Здесь 
следует добавить стандарт уровня предприятия;
 •
предметная область (управление проектами в целом, управление качеством, управление финансами, управление персоналом и проч.);
 •
наличие сертификации (есть, отсутствует);
 •
отраслевая принадлежность (отраслевой, неотраслевой).
Иную типологию стандартов предлагает В. Дункан [31]:
 •
предписывающий стандарт регламентирует действия, которые необходимо выполнить для достижения конкретного результата;
 •
нормативный стандарт указывает, в каких случаях и каким правилам нужно следовать, чтобы 
проект развивался в позитивном направлении;
 •
описательный стандарт — перечень рецептов, 
руководство к действию.
На наш взгляд, указанные классификации не 
противоречат, а дополняют друг друга.
К предложенным критериям классификации 
предлагаем добавить лежащий в основе подход к 
управлению проектами: системный, проектный, 
процессный, сценарный. Кроме того, следует отметить, что стандарты различаются также по объ

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2013). 56:3-22. 

DOI 10.1008/s00734-001-1111-x

екту — монопроекты, программы, портфели и по 
компетенции менеджеров проектов.
Как правило, российские и зарубежные компании при разработке систем управления проектами 
основываются на одном из профессиональных стандартов управления проектами. К числу наиболее 
используемых по критериям географического охвата, количества действующих членов ассоциацийразработчиков стандартов и количества сертифицированных по каждому из стандартов специалистов относятся следующие стандарты [2]:
PMBOK ® (ANSI PMI PMBOK ® Guide);
ICB (International Competence Baseline);
Prince2 (Project In Controlled Environment);
P2M (Project and Program Management for Enterprise 
Innovation).
В книге В.М. Аньшина и О.Н. Ильиной опубликованы результаты исследования 29 российских 
компаний, которые осуществляли внедрение корпоративной системы управления проектами. По 
итогам проведенного анкетирования представителей руководства компаний, непосредственно вовлеченных в процесс разработки и внедрения корпоративной методологии управления проектами, 
выявлено, что в российских компаниях, как правило, в качестве методологической основы разработки корпоративного стандарта используется стандарт Института управления проектами США PMBOK 
(табл. 2).
Основными причинами популярности свода 
знаний PMBOK можно считать: стандарт имеет перевод на русском языке, процессный подход к 
управлению проектами и наибольший географический охват. Как отмечают специалисты, фактор 
распространенности стандарта следует учитывать 
в связи с наличием вероятности использования 
данного стандарта компаниями-партнерами и конкурентами. 

Таблица 2
Профессиональные стандарты управления проектами, 
используемые при разработке стандарта управления 
проектами*

Раздел 
КСУП/ 
Стандарт
PMBOK
PRINCE2
PM 
ICB
RUP

Standard for 
Portfolio 
Management

Standard 
for 
Progam 
Management

Глоссарий
29
1
2
2

Роли в 
проекте
29
1
1
2
2

Процессы 
управления 
проектом
29
1
1
1
2
2

Шаблоны 
документов
29
1
2
2
Источник: [2, c. 44].

Задача стандарта состоит в том, чтобы:
 •
определить предмет управления проектами, роли 
участников проектов, общий язык и терминологию;
 •
способствовать развитию и оценке практики 
управления проектами, выделению, оценке и 
развитию различных групп профессионалов в 
области управления проектами;
 •
быть основой для квалификации и сертификации практик управления проектами и отдельных 
профессионалов [18].
Основные принципы построения стандарта 
предприятия — это специализация и детализация [17]. Специализация означает включение в 
стандарт предприятия тех положений, которые 
имеют отношение к проектной деятельности 
именно на этом предприятии. Предметами специализации могут быть: классификация проектов предприятия, организационная структура, 
задействованный персонал, принципы участия 
постоянных подразделений компании в проектной деятельности, процессы управления проектами и прочее.
Детализация отражает количество документов, 
содержащихся в стандарте. В общем виде структура стандарта представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стандарта управления 
проектами [17, с. 45]

Общий принцип построения стандарта следующий: структура и содержание корпоративного 
стандарта, подробность процедур и инструкций в 
значительной степени определяются уровнем зрелости управления проектами в компании, ее корпоративной культурой, а также областью ее деятельности.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2013). 56:3-22. 
DOI 10.1008/s00734-001-1111-x

Взаимосвязь уровня зрелости проектного 
управления и стандартизации проектной 
деятельности

Эффективность внедрения системы управления проектами напрямую зависит от уровня зрелости проектного управления. В настоящее время в связи с низким уровнем зрелости проектного 
управления эффективность реализации и вероятность достижения успеха проектов достаточно 
низкие.
Большинство авторов [26; 42] представляют управление проектами как один из основных предметов 
стратегического планирования и исполнения. Благодаря новым способам реализации проектов в современных конкурентных глобализированных сценариях организации стали рассматривать управление проектами как незаменимую стратегическую 
поддержку, которая применима к планам подготовки персонала и создания функциональных структур [3, с. 67]. Схожая цель управления проектами 
описана в PMBOK: «Проекты часто реализуются 
как средство достижения намеченных стратегических 
целей» [15].
Многие авторы считают, что степень зрелости 
управления проектами отражает уровень развития 
организации [31; 39; 33; 42]. Это может свидетельствовать о том, что между уровнем зрелости управления проектами и эффективностью деятельности 
организации есть положительная взаимосвязь. В 2003 г. 
Арчибальд провел исследование с целью подтвердить связи между успехом и уровнем зрелости управления проектами и получил следующие результаты 
(рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь успеха и уровня зрелости управления 
проектами [3, с. 73] 

Полученные результаты подтверждают наличие 
положительной зависимости между уровнем зрелости (с первого по третий) и успехом реализации 

проекта (как полным, так и частичным). Таким образом, данное исследование еще раз доказывает тесную зависимость успешности работы компании от 
степени зрелости управления проектам. Данная 
взаимосвязь подтверждает то, что оценка и последующее увеличение степени зрелости проектного 
управления является одним из способов повышения результативности работы компании и раскрытия существующего потенциала. 
Согласно мнению В.М. Аньшина и О.Н. Ильиной, модель зрелости — это концептуальная схема, 
состоящая из логически связанных частей. Модели зрелости управления проектами представляют 
схему и условия, благодаря которым компания будет методично и целенаправленно достигать совершенства в управлении проектами [2, с. 50].
Модели оценки зрелости принимаются компаниями, которые стремятся создать эффективную 
организацию проектной деятельности через анализ 
текущего состояния и определение стратегии и тактики развития системы управления проектами в 
компании. Таким образом, с теоретической точки 
зрения систематическое применение моделей оценки зрелости приводит к постоянному совершенствованию деятельности организации. 
В настоящее время существует большое количество моделей оценки зрелости управления проектами и их принято делить на три группы [2, с. 57].
1. «Ступенчатые» модели рассматривают эволюцию зрелости проектного управления в разрезе нескольких определенных уровней, которым соответствуют 
определенные характеристики проектной деятельности компании, существующие на текущий момент. 
Таким образом, в ходе развития управления проектами компания поступательно проходит от первого уровня до последнего. Как правило, первому уровню развития управления проектами соответствует отсутствие 
какой-либо системы. Число ступеней в разных моделей варьируется, обычно это четыре или пять уровней. К «ступенчатым» моделям относятся модель Керцнера, Беркли, CMM, CPM3 и т.д.
2. В «лепестковых» моделях помимо оценки проектной, программной и портфельной зрелости уделяется 
внимание дополнительным параметрам зрелости управления проектами: управление персоналом компании, 
обеспечение качества управления проектами и программами, организационное проектирование, санкционирование реализации проектов и программ. Примером такой модели является модель Гариса.
3. Модель OPM3 вынесли в отдельную группу, 
поскольку она, как и некоторые модели первой 
группы, позволяет оценивать зрелость управления 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2013). 56:3-22. 
 
DOI 10.1008/s00734-001-1111-x

проектами, программами и портфелями, но не разделяет зрелость проектного управления на определенное количество ступеней, а рассматривает ее через три параметра. Первое измерение рассматривает лучшие практики с точки зрения их связи с четырьмя основными стадиями улучшения процессов стандартизации, измерением, контролем и 
совершенствованием. Во втором измерении применение практик рассматривается в отношении трех 
областей управления проектами: проекта, программы и портфеля. Наконец, внутри двух описанных 
измерений существует третье, представляющее собой последовательность способностей, составляющих 
лучшие практики. 
Каждая модель оценки зрелости имеет свои ограничения и преимущества, а также различается применимость моделей в зависимости от ситуации. Например, модель ОРМ3 фундаментальна, объединяет различные практики проектного управления, а 
также эта модель может быть модифицирована под 
нужды организации, став основой для разработки 
стандарта управления проектами. Процесс оценки 
уровня зрелости проектного управления, согласно 
данной модели, является непрерывным, таким образом, требуя развитой системы управления вообще и стратегического в частности, поскольку цикличность процесса неизбежно связана с оценкой 
и пересмотром деятельности на основе каких-либо 
показателей. 
Если организация не удовлетворяет этому требованию, то возможно использование более простых 
моделей, например модели Керцнера, которая легла в основу модели OPM3 как одна из ее предшественниц. 
Модель Керцнера удобна для компаний, поскольку 
она предоставляет подробный инструментарий для 
самостоятельной оценки уровня зрелости проектного 
управления: описание уровней зрелости, путей перехода на более высокий уровень, методы сравнения положения организации, инструменты определения текущего уровня проектной зрелости. Также 
модель Керцнера дает описание сопротивления организационным изменениям (в частности, мероприятиям по повышению уровня зрелости проектного управления), подчеркивает связь между стратегическим управлением и проектным. Один из 
основных тезисов данной модели заключается в 
том, что качественное управление проектами — основа формирования устойчивых конкурентных преимуществ.
Данная модель выделяет пять основных уровней 
зрелости (рис. 3): 

1) «общий язык» (терминология) — организация 
понимает важность управления проектами и начинает работу по освоению методологии проектного 
подхода;
2) «общие процессы» — начинается выделение 
и описание общих процессов управления проектами. Основная цель — повторить успех прошлых проектов, зафиксировать лучшие моменты управления. 
Компания также понимает, что можно перенести 
методологию управления проектами на другие процессы;
3) «единая методология» — компания понимает 
важность синергетического эффекта от объединения всех процессов в единую корпоративную методологию (основа которой — проектное управление);
4) «бенчмаркинг» — компания понимает важность постоянного улучшения достигнутых конкурентных преимуществ, для чего непрерывно совершенствует организационные процессы, а также 
определяет параметры, которые будут подвергнуты 
бенчмаркингу; 
5) «непрерывное улучшение» — компания анализирует информацию, которую получила на этапе 
бенчмаркинга, и определяет ее полезность для себя 
и возможность дальнейшего использования. 

Рис. 3. Пять уровней зрелости управления проектами 
PMMM [10, с. 70—71] 

Как видно из модели, на первом уровне зрелости 
необходимость в разработке КСУП еще не возникает. На втором уровне наступает некий «критический» момент, когда возникает необходимость создания КСУП. Данный уровень характеризуется возрастающим числом проектов и сотрудников компании при отсутствии единого подхода к управлению 
проектами, что приводит к увеличению числа оши

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2013). 56:3-22. 
DOI 10.1008/s00734-001-1111-x

бок и несогласованности действий сотрудников как 
в рамках одного проектам, так и в организации в 
целом. На третьем уровне зрелости необходима единая методология проектного управления в виде стандарта, который совершенствуется на четвертом и 
пятом уровнях зрелости. 
Указанная взаимосвязь подтверждается исследованиями, проведенными авторами в 2011—2012 гг. 
Было проанализировано 14 производственных предприятий в Пермском крае. Результаты оценки уровня зрелости представлены ниже. 
Результаты оценки уровня зрелости проектного 
управления по модели Керцнера на производственных 
предприятиях Пермского края
Уровень зрелости 
Количество предприятий
 
1 
5
 
2 
6
 
3 
2
 
4 
0
 
5 
1

На предприятиях, находящихся на 3—5 уровнях 
зрелости, существуют КСУП на уровне компании 
в целом. Два предприятия, находящиеся на втором 
уровне зрелости, внедрили стандарты управления 
проектами на уровне функциональных подразделений (конструкторский отдел, IT-службы). Четыре 
предприятия, находящиеся на втором уровне зрелости, внедряют КСУП. 
Вне зависимости от применяемой модели оценки зрелости проектного управления, разработка 
и внедрение внутрифирменного стандарта управления проектами как корневого элемента корпоративной системы управления проектами позволят усовершенствовать саму систему управления 
компанией и выйти на более высокий уровень 
зрелости. Чем выше уровень зрелости организации по управлению проектами, тем более развита система стандартизации процессов управления 
проектами, поэтому можно сделать вывод, что невозможно повышать уровень зрелости без внедрения и развития КСУП. Для этого стандарт должен содержать в себе ответы на вопросы: «Что делать?», «Как делать?», «Когда и в какой последовательности делать?», «Кому делать?» и т.д., применительно к процессам управления проектом к 
конкретной организации. Кроме того, чтобы обеспечить уверенность в результативности этих процессов. Стандарт должен определять процедуры 
контроля соответствия деятельности по управлению проектами установленным требованиям или 
содержать в своей структуре методы оценки эф
фективности (результативности) реализации проектов подразделениями, организацией в целом.
Основные этапы разработки стандарта управления 
проектами
На основе анализа различных практик по разработке и внедрению корпоративной системы управления проектами к обязательным шагам можно отнести следующие:
 •
оценку уровня зрелости проектного управления 
в компании;
 •
инвентаризацию всех разрабатываемых, реализуемых и реализованных проектов компании; 
 •
формирование реестра или портфеля проектов; 
 •
классификацию проектов; 
 •
определение моделей жизненных циклов для разных категорий проектов; 
 •
определение и описание процессов и технологий управления проектами; 
 •
пересмотр существующего распределения функций и полномочий между руководителями компании для обеспечения эффективного управления проектами; 
 •
пересмотр организационной структуры и внесение в нее изменений, необходимых для эффективного управления проектами; 
 •
определение структуры нормативной базы компании по управлению проектами; 
 •
разработку нормативных, методических документов и шаблонов рабочих документов, классификаторов и справочников, необходимых для 
управления проектами [36].
Этапы можно сгруппировать в более крупные 
блоки вопросов, рассмотрение которых будет полезно для практического применения. Такими вопросами являются следующие.
1. Оценка уровня зрелости проектного управления 
в компании.
Идея зрелости проектного управления связывает 
проектный и стратегический менеджмент, показывая, 
насколько эффективно используется проектный подход при достижении целей компании [41]. Модель 
зрелости — «модель, которая отражает необходимые 
элементы эффективных процессов и описывает путь 
постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенным качеством и эффективностью» [28].
Оценка уровня проектной зрелости компании 
предназначена для интеграции, оценки и улучшения проектного менеджмента. Чем выше уровень 
проектной зрелости, тем сильнее положительное 
влияние на общий результат деятельности компании. «Проектная зрелость — важный элемент стра