Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2014, № 4 (13)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43 (доб. 501)
Факс: (495) 363-92-12
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор: Кибанов А.Я.

Отдел подписки: Назарова М.В.
Тел.: (495) 363-42-60, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2014

Подписано в печать 10.08.2014. 
Формат 60x90/8. Бумага офсетная.
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru 
E-mail: mag1@naukaru.ru

Содержание

ТеориЯ и МеТодоЛоГиЯ

Сыманюк Э.Э., Девятовская И.В.
Власть как фактор развития или деформации 
личности руководителя организации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

гречникова С.В.
Историческая трансформация научной категории 
«эффективность труда». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

СоциаЛьнаЯ и кадроваЯ поЛиТика

Ловчева М.В.
Молодежь как стратегический резерв трудовых 
ресурсов: оценка демографической, социальной, 
семейной и молодежной политики в РФ . . . . . . . . . . . . . . . . 13

профеССионаЛьное развиТие
и обучение

Виниченко М.В.
Инновационное развитие личности в ходе 
подготовки по управленческим специальностям . . . . . . . 21

Захаров А.В.
Инфокоммуникации в образовательном 
пространстве высшей школы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

опыТ орГанизации

Лазько М.В., Семчук Н.М.
Формирование интеллектуальных ресурсов: 
от идеи до продукта через малое инновационное 
предприятие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

новые диСципЛины 
дЛЯ бакаЛавриаТа и МаГиСТраТуры

Кибанов А.Я.
Теоретические основы формирования экономичных 
и эффективных систем управления персоналом 
организации (лекция 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Управление персоналом 
и интеллектУальными 
ресУрсами в россии

Научно-практический журнал 

издается с 2012 года
№ 4 (13)/2014

ISSN 2305-7807

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации
ПИ № ФС77-47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП))
Сайт: www.nasoup.com
E-mail: nasoup-2011@mail.ru

DOI 10.12737/issn.2305-7807

РеДАКцИОННый СОВет 
Кибанов А.Я. — председатель правления Национального союза 

«Управление персоналом», председатель редакционного совета

топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграцион
ной политики и рынка труда Института макроэкономических 
исследований

Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы и 

кадров Правительства РФ

Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров и го
сударственной службы Аппарата Совета Федерации Федерального Собрания РФ

Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеральному 

устройству и вопросам местного самоуправления

Мурычев А.В. — исполнительный вице-президент Российского 

союза промышленников и предпринимателей

Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики и 

обеспечения работы с персоналом Банка России

Федин В.В. — генеральный директор НИИ труда и социального стра
хования Министерства труда и соцзащиты РФ

Мильнер Б.З. — член-корреспондент Российской академии наук
турчинов А.И. — директор Института государственной службы и 

управления персоналом РАНХиГС при Президенте РФ, генеральный директор Национального союза «Управление персоналом»

Звонников В.И. — проректор Государственного университета 

управления

Бобков В.Н. — генеральный директор Всероссийского центра 

уровня жизни

Близнец И.А. — ректор Российской государственной академии 

интеллектуальной собственности

Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 

сертификации и оценки интеллектуальной  собственности и 
бизнеса

Белкин В.Н. — директор Челябинского филиала Института экономи
ки УрО РАН

Шулус А.А. — директор института управления и предприниматель
ства в социальной сфере ГУУ

Эдвард тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 

(Сан-Бернардино, США)

Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 

(Германия)

Живицкая е.А. — проректор Белорусского государственного уни
верситета информатизации и радиоэлектроники

Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации 

«Развитие человеческого капитала»

РеДАКцИОННАЯ КОЛЛегИЯ
Кибанов А.Я. — председатель редакционной коллегии, главный 

редактор

Дружинин е.С. — заместитель главного редактора
Коновалова В.г. — заместитель главного редактора
Лобачева А.С. — ответственный секретарь
Дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 

представитель редакции в Центральном федеральном округе

генкин Б.М. — член редакционной коллегии, уполномоченный 

представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе

Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 

представитель редакции в Южном федеральном округе

Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 

представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе

Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 

представитель редакции в Сибирском федеральном округе

Шаталова Н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 

представитель редакции в Уральском федеральном округе

гагаринская г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 

представитель редакции в Приволжском федеральном округе

Парахина В.Н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 

представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе

Свистунов В.М. — член редакционной коллегии
Буймов А.г. — член редакционной коллегии
Архипова Н.И. — член редакционной коллегии
Зубкова А.Ф. — член редакционной коллегии
Слезко В.В. — член редакционной коллегии
Масленникова Н.П. — член редакционной коллегии
Митрофанова А.е. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии 
Бойко Л.В. — член редакционной коллегии 

МоЛодой ученый

Путинцева К.С.
Бизнес-моделирование как инструмент развития системы 
управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Никитина М.г.
Теоретические подходы к применению технологии 
ассессмент-центра  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

рынок Труда

Маличенко И.П.
Актуальные инструменты управления знаниями 
в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

СТаршекЛаССнику

Наговицина е.г.
Перспективы развития кадрового потенциала 
Удмуртской республики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

выпуСкнику вуза

глухенькая Н.М.
Исследование систем управления персоналом: 
конвергенциально-интеграционный подход . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Борисова Н.Н.
Современные подходы к развитию мотивационной 
стратегии управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

рабоТодаТеЛю

Зарьков Б.К.
Выбор адекватной организационной культуры 
в ресторанном бизнесе. Часть 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

презенТации

Кафедра социологии и управления Московского 
автомобильно-дорожного государственного
технического университета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Кафедра управления персоналом Самарской академии 
государственного и муниципального управления . . . . . . . . . . . . . 72

V Всероссийский межвузовский кадровый форум 
«Инновационное управление персоналом» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Образование для взрослых! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Publishing office: 
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 380-05-40, 380-05-43; Fax: (495) 363-92-12
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief: Kibanov A.Ya.

Subscription office: Nazarova M.V.
Tel.: (495) 363-42-60, ext. 249
E:mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2014

Signed 10.08.2014
Format 60x90/8. Offset paper
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Symanyk E.E., Devyatovskaya I.V.
Leadership Power as a Factor of Enhancement 
or Deformation of an Organization Leader’s Identity . . . . . . . . 5

Grechnikova S.V.
Historical Transformation of the «Labour Efficiency» 
Scientific Category . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Lovcheva M.V.
Youth as a Strategic Reserve of Manpower: 
Assessing Demographic, Social, Family and Youth 
Politics of the Russian Federation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

PROFESSIONAL GROwTH AND TRAINING

Vinichenko M.V.
Innovative Development of Personality in the Course 
of Training for Managerial Specialties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Zakharov A.V.
Information Communications in the Higher School 
Educational Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

COMPANY’S EXPERIENCE

Laz’ko M.V., Semchuk N.M.
Intellectual Resources Creation: Moving From Idea 
to Product via Small-Scale Innovative Enterprise . . . . . . . . . . . 30

NEw DISCIPLINES FOR BACHELOR 
AND MAGISTRACY

Kibanov A.Ya.
Theoretical Basics for Building Economical and Effective 
Systems of Human Resources Management 
in Organizations (Lecture Two) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Human ResouRces 
and Intellectual ResouRces 
management In RussIa

Scientific and practical journal

Published since 2012
№ 4 (13)/2014

ISSN 2305-7807

Papers are submitted through email: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling in 
manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission of 
the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license 
PI No. FS77-47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management 
(National Union “Personnel Management”)
www.nasoup.com
E-mail: nasoup-2011@mail.ru

DOI 10.12737/issn.2305-7807

EDItoRIAL CouNCIL
Kibanov A.Ya. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 

Chairman of Editorial Board

topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy  

and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research

Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 

of the Russian Government

Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 

of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation

Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 

Device and Local Government

Murychev A.V. — Executive Vice-president of the Russian Union 

of Industrialists and Entrepreneurs 

Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff 

Department of the Bank of Russia

Fedin V.V. — General Director of the Institute of Labor and Social 

Security of Ministry of Labor and Social Security of the Russian 
Federation

Milner B.Z. — Corresponding Member of the Russian Academy 

of Sciences

turchinov A.I. — Director of the Institute of State Service and Human 

Resources of the Russian presidential Academy of National 
Economy and Public Administration (RANEPA), General Director 
of the National Union “Personnel Management”

Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 

Standards

Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 

Property

Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certification 

and Valuation of Intellectual Property and Business

Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 

of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences

Shulus A.A. — Director of the Institute of Management 

and Entrepreneurship in the social sphere of the State University 
of Management

Edward tapy Rom — Professor of California University 

(San Bernardino, USA)

Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 

(Germany)

Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 

of Information and electronics

oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 

"Human Capital Development"

EDItoRIAL BoARD
Kibanov A.Ya. — Chairman of Editorial Board, Editor in Chief
Druzhinin E.S. — Deputy Editor in Chief
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief
Lobacheva A.S. — Executive Secretary
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 

of the Editorial in the Central Federal District

Genkin B.M. — Member of Editorial Board, Authorized Representative  

of the Editorial in the Northwestern Federal District

Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 

of the Editorial in the Southern Federal District

Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 

of the Editorial in the Far Eastern Federal District

Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 

of the Editorial in the Siberian Federal District

Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 

of the Editorial in the Uralian Federal District

Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 

Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District

Parakhina V.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 

of the Editorial in the North Caucasian Federal District

Svistunov V.M. — Member of Editorial Board
Buymov A.G. — Member of Editorial Board
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board
Zubkova A.F. — Member of Editorial Board
Slezko V.V. — Member of Editorial Board
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board
Sofienko A.V. —Member of Editorial Board
Pugacheva V.P. — Member of Editorial Board
Boyko L.V. — Member of Editorial Board

YOUNG SCIENTIST

Putintseva K.S.
Business Modeling as a Tool for Development of Human 
Resources Management System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Nikitina M.G.
Theoretical Approaches to Employing the Assessment 
Center Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

LABOUR MARKET

Malichenko I.P.
Current Tools of Knowledge Management in Organizations . . . . . . 47

FOR SENIOR PUPIL

Nagovitsina E.G.
Prospects of Development of Personnel Capacity 
of the Udmurt Republic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

FOR UNIVERSITY GRADUATE

Glukhenkaya N.M.
Study of Human Resource Management Sistems: 
Konvergentsialno-Integration Approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Borisova N.N.
Modern Approaches to Developing HR Management 
Motivational Strategy  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

FOR EMPLOYER

Zarkov B.K.
Choosing Relevant Organizational Culture 
in the Restaurant Business. Part Two . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

PRESENTATIONS
Department of Sociology and Management, The Moscow State 
Automobile & Road Technical University . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Department of Human Resources Management, 
Samara Academy of State and Municipal Management . . . . . . . . . . . 72
V All-Russian Inter-university recruitment forum «Innovative 
human resource management» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Adult Education . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ВЛАСть КАК ФАКтОР РАЗВИтИЯ ИЛИ ДеФОРМАцИИ ЛИЧНОСтИ 
РУКОВОДИтеЛЯ ОРгАНИЗАцИИ1

LEADERShIP PowER AS A FACtoR oF ENhANCEMENt oR DEFoRMAtIoN 
oF AN oRGANIZAtIoN LEADER’S IDENtItY

ПОЛУЧЕНО 01.07.13 
ОДОБРЕНО 30.06.14 
ОПУБЛИКОВАНО 15.08.14 
 
УДК 316.612 
DOI 10.12737/4883

СыМАНюК Э.Э.
Д-р психол. наук, проф., зав. кафедрой 
акмеологии и психологии управления 
ФГБОУ ВПО «Уральский государственный 
педагогический университет»

SYMANYuK E.E.
Doctor of Sciences (Psychology), Professor, 
Head of the Department of Acmeology and 
Psychology of Management, FSBEI HEI «Ural 
State Pedagogical University»

ДеВЯтОВСКАЯ И.В.
Канд. психол. наук, доцент кафедры 
акмеологии и психологии управления 
ФГБОУ ВПО «Уральский государственный 
педагогический университет»

DEVYAtoVSKAYA I.V.
Candidate of Sciences (Psychology), Associate 
professor at the Department of Acmeology 
and Psychology of Management, FSBEI HEI 
«Ural State Pedagogical University»

АКтУАЛьНОСть

В современных социально-экономических условиях 

серьезные требования предъявляются к личности руководителя организации, его способности грамотно распределять обязанности среди персонала, мотивировать их на 
инновационную деятельность и сверхнормативную активность в ситуациях конкурентной борьбы. Реализация этих 
управленческих функций невозможна без использования 
ресурса власти, обеспечивающего достижение цели и управление коллективом. Вместе с тем власть, обеспечивая активное развитие личности, способствуя решению профессиональных задач, оказывает зачастую негативное воздействие на личность руководителя, уровень его авторитарности, агрессивности и консервативности. Психологический 
механизм власти, базирующийся на подавлении личности 

Аннотация
Статья посвящена рассмотрению власти как фактора развития или деформации личности руководителя организации. Управленческая деятельность предполагает выполнение руководителем ряда функций: административной, целеполагающей, дисциплинарной, экспертно-консультативной, коммуникативно-регулирующей, функции представительства, воспитательной и психотерапевтической. В процессе реализации этих функций опора на власть в разумных количествах способствует профессиональному развитию личности руководителя, его профессионально важных качеств и формированию необходимых компетенций. Вместе с тем реализация властных полномочий может оказывать 
и деформирующее воздействие на личность руководителя. Профессиональные деформации понимаются нами как искажение профессионально 
важных качеств личности. На наш взгляд, постоянная реализация руководителем властных функций является фактором, усиливающим развитие профессиональных деформаций личности руководителя. Основными видами профессиональных деформаций, возникающих у руководителей в процессе реализации властных полномочий, являются авторитарность, демонстративность, профессиональный догматизм, профессиональная агрессивность, социальное лицемерие, гиперответственность, прокрастинация, императивность, склонность к манипулированию. В статье также представлены способы профилактики профессиональных деформаций и описаны возможные действия руководителя, 
позволяющие использовать власть как фактор профессионального развития руководителя.
Ключевые слова: власть, профессиональное развитие, управленческие функции, профессиональные деформации, виды профессиональных деформаций.

Abstract
The paper considers leadership power as a factor resulting in development or deformation of a leader’s personality. Managerial activity implies that an organization’s leader executes a set of functions, including administrative, goal-setting, disciplinary, expert advisory, communicative regulating ones, educational 
and psychotherapeutic support as well as representation mission. When the leader carries out these functions using leadership power within reasonable limits 
it helps to enhance this leader’s personality, essential professional qualities and to nurture necessary competencies. However, leadership power execution can 
have a distorting eff ect on a leader’s personality. Professional deformation is meant here as a distortion of professionally crucial personal qualities. We believe 
that consistent power execution should be considered as a factor aggravating professional deformation of a leader’s personality. Among the types of professional deformations, resulting from consistent leadership power execution are the following: authoritarianism, ostentation, professional dogmatism, professional belligerence, social hypocrisy, obsessive sense of responsibility, procrastination, imperativeness and proclivity for manipulations. The paper presents 
ways of prophylactic measures against professional deformations and describes possible actions, the leader can undertake to use his leadership power as a 
means for his own further personal enhancement.
Keywords: leadership power, professional enhancement, managerial functions, professional deformation, types of professional deformations.

другого человека, потребности доминировать и оказывать 
определенное воздействие на деятельность людей, позволяя 
достигать результат, используя власть как инструмент, тормозит профессиональное развитие руководителя организации.

ФеНОМеН ВЛАСтИ С ПОЗИцИй 
ОРгАНИЗАцИОННОгО ПОДхОДА

Власть — это система соотнесенности господства и под
чинения в различных системах отношений между людьми, 
группами, организациями; в узком смысле власть — это 
реализация своего права или возможности глобально социального и конкретно межличностного давления [4, 10].

Е. Вятр отмечает, что согласно некоторым теоретическим 

концепциям принято считать, что всем людям свойственно 

1 
Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ, проект № 12-06-00533.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (13), 2014)
80:5-8

стремление к власти, материальным благам, престижу и образованию [1].

При рассмотрении личности руководителя организации 

наибольший интерес представляет организационный подход, 
понимающий власть как ресурс, воплощающийся в наращивании порядка, уровня организации, организованности 
и регламентации жизни по всем параметрам. Ряд управленческих действий предполагает опору на ресурс власти: принятие управленческих решений в короткие сроки, реализация контроля качества деятельности, использование мер 
дисциплинарного воздействия и т.д. В современных условиях зачастую только опора на властный ресурс делает возможным быстрое внедрение и реализацию инноваций. Вместе 
с тем такой порядок сковывает и ограничивает творчество 
и инициативу людей, к тому же инициатива, не утвержденная властью, ищет собственные обходные пути, не получая 
на это санкции власти.

Реализация властных функций является необходимым 

условием управленческой деятельности, что со временем 
может приводить либо к профессиональному развитию 
руководителя, либо к изменению структуры личности и деятельности руководителя и развитию у него профессиональных деформаций.

РАЗВИтИе ЛИЧНОСтИ РУКОВОДИтеЛЯ
В ПРОцеССе РеАЛИЗАцИИ
УПРАВЛеНЧеСКИх ФУНКцИй

Влияние власти на профессиональное развитие руково
дителя обусловлено самим содержанием его деятельности 
и выполнением целого ряда управленческих функций [7].

Административная функция — наиболее важная в дея
тельности руководителя, так как направлена на координацию 
профессиональной деятельности каждого члена коллектива 
в рамках одной общей, коллективной деятельности. Специфика 
этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива организации в достижении 
общих целей. Реализация административной функции развивает способность и готовность руководителя самостоятельно организовывать профессиональную деятельность 
коллектива на основе ее планирования и оценки.

Целеполагающая функция связана с определением прио
ритета оперативных и тактических целей коллективной 
деятельности, методов и средств их достижения. Реализация 
этой функции требует от руководителя умения учитывать 
особенности современного управления, способности находить правильное и адекватное решение в конкретной ситуации. Неспособность руководителя к выполнению этой функции приводит к дезорганизации деятельности коллектива. 
Поскольку целеполагающая функция руководителя заключается в планировании и прогнозировании коллективной 
деятельности, наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической 
оценки ситуации.

Дисциплинарная функция связана с необходимостью под
держания в коллективе в процессе совместной профессиональной деятельности должной результативности выполнения каждым работником своих функционально-ролевых 
обязанностей, а также следования принятой организации 
корпоративной культуре. В выполнении дисциплинарной 
функции наиболее отчетливо проявляется ориентация на 
единоначальное или коллегиальное решение вопросов; мера 
применения тех или иных методов воздействия характеризует личность руководителя. В процессе выполнения этой 
функции востребованным становится не только способность 
руководителя к самостоятельному выбору методов и спосо
бов решения профессиональных задач, но и принятие ответственности за свои действия.

Экспертно-консультативная функция связана прежде 

всего с профессиональной компетентностью руководителя. 
В процессе реализации профессиональной деятельности 
руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще 
всего обращаются сотрудники (или должны обращаться) как 
к источнику достоверной и надежной информации или как 
к наиболее знающему человеку. Ведь именно руководитель 
является проводником корпоративной информационной 
политики в своей школе. Таким образом, активная работа 
с информацией различного характера, ее отбор, оценка и систематизация инициирует активное развитие познавательной 
компетенции руководителя.

Коммуникативно-регулирующая функция предполагает 

регулирование через систему коммуникативных связей в коллективе функционально-ролевых взаимоотношений. Реализация 
этой функции требует от руководителя давать необходимые 
разъяснения тем или иным управленческим решениям, 
развивая способность к сотрудничеству, ведению дискуссий, 
восприятию критики, готовность к согласованным действиям, 
направленным на достижение поставленных целей.

Функция представительства. Важную роль в жизнедея
тельности любого коллектива играет представительство его 
руководителя во внешних организациях, участие в экспертных советах, вхождение в состав жюри различных профессиональных конкурсов, выставок и т.д. Большое значение 
в осуществлении этой функции имеет профессиональная 
компетентность, опрятный внешний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим товарищам, 
сдержанность в общении четкое и ясное изложение своих 
мыслей. Успешное осуществление функции представительства — одно из условий авторитета руководителя организации.

Важнейшим условием выполнения воспитательной функ
ции руководителем является формирование и развитие коллегиальности в деятельности, максимальной включенности 
каждого члена коллектива в деятельность, создание морально-психологического климата, основанного на деловом 
сотрудничестве и взаимопомощи. Успешное осуществление 
данной функции инициирует развитие у руководителя социально-коммуникативной компетентности, что проявляется в высоком уровне развития межличностных отношений 
в коллективе и их положительной эмоциональной окраске.

Психотерапевтическая функция раскрывает умение ру
ководителя предотвращать и оперативно решать возникающие 
в коллективе конфликтные ситуации и устранять стрессфакторы. Эта сторона руководства в значительной степени 
влияет на результативность деятельности, повышая ее управленческо-воспитательный потенциал, предотвращая развитие в коллективе деструктивных конфликтов.

Таким образом, реализация всех управленческих функций 

обеспечивает развитие личности руководителя: формируется управленческая компетентность, развиваются профессионально важные качества — организованность, ответственность, целеустремленность; формируется профессиональная позиция руководителя.

ПРОФеССИОНАЛьНые ДеФОРМАцИИ
ЛИЧНОСтИ РУКОВОДИтеЛЯ

Вместе с тем Р.М. Грановская пишет, что «характер де
формации может определять не только профессия, но и высокое должностное положение. Обладание властью может 
приводить к деформации, когда отсутствуют действенные 
обратные связи — общественный контроль и критика. 
Руководящий работник, постоянно отдающий приказы, 
подвержен опасности возникновения чувства превосходства, 

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

высокомерия, несамокритичности, отсутствия чувства юмора и понимания шуток в свой адрес; исчезает простота в общении, появляется спесь. Административная деятельность, 
строгая приверженность к правилам и распорядкам, часто 
достаточно формальным, способствует иногда общему обеднению их эмоциональной сферы, формализму, сухости в личных взаимоотношениях». [2]. Следовательно, реализация 
властных полномочий может оказывать и деформирующее 
воздействие на личность руководителя.

Профессиональные деформации понимаются нами как 

искажение профессионально важных качеств личности. 
Ученые, исследующие профессиональное развитие личности, 
выделяют ряд факторов, инициирующих развитие профессиональных деформаций. К таким факторам относятся стаж 
работы, индивидуально психологические особенности личности, содержание профессиональной деятельности руководителя [3, 11]. На наш взгляд, постоянная реализация 
руководителем властных функций усиливает развитие профессиональных деформаций.

Кратко охарактеризуем основные профессиональные 

деформации, возникающие у руководителей в процессе 
реализации властных полномочий:

1. Авторитарность проявляется в жесткой централизации 

управленческого процесса, единоличном осуществлении 
управленческих функций, использовании преимущественно 
распоряжений, рекомендаций, указаний. Авторитарные 
руководители тяготеют к различным наказаниям подчиненных, отказываются от сотрудничества с ними. Авторитарность 
обнаруживается в снижении рефлексии — самоанализа и самоконтроля личности. Следствием данной деформации 
является снижение профессиональной активности со стороны сотрудников, сопротивление инновациям как форма 
противодействия авторитарному руководителю.

2. Демонстративность — качество личности, проявля
ющееся в эмоционально окрашенном поведении, желании 
нравиться, стремлении быть на виду, проявить себя. Эта 
тенденция реализуется у руководителей в оригинальном 
поведении, демонстрации своего превосходства, нарочитых 
преувеличениях, расцвечивании своих переживаний, в позах, 
поступках, рассчитанных на внешний эффект. Эмоции ярки, 
выразительны в проявлениях, но неустойчивы и неглубоки. 
Определенный уровень демонстративности необходим руководителю, однако когда это начинает определять стиль 
поведения, то снижает качество управленческой деятельности, становясь средством самоутверждения руководителя. 
Такие руководители на всех совещаниях привлекают внимание к себе, к своей организации, однако их эмоциональные высказывания имеют поверхностный характер по содержанию.

3. Профессиональный догматизм возникает вследствие 

частого повтора одних и тех же ситуаций, типовых профессионально-управленческих задач. У руководителя, таким 
образом, формируется склонность к упрощению проблем 
в управлении организацией, применению уже известных 
приемов без учета всей сложности управленческой ситуации. 
Профессиональный догматизм проявляется также в игнорировании управленческих концепций, пренебрежительном 
отношении к науке, инновациям, самоуверенности и завышенной самооценке. Догматизм развивается с ростом стажа 
работы в должности руководителя и обусловливается особенностями характера.

4. Профессиональная агрессивность проявляется во враж
дебном отношении к неуспешным сотрудникам, в приверженности к «карательным» воздействиям, в требовании 
безоговорочного подчинения. Руководители чаще всего 
используют вербальные формы агрессии: повышают голос 
на подчиненных, подчеркивают негативные характеристики 
сотрудников, выражают сарказм и деструктивную критику. 

Все это способствует ухудшению социально-психологического климата, продуцирует конфликты в коллективе и профессиональную дезадаптацию. Сотрудники перестают высказывать свое мнение, отстаивать свою позицию из-за 
опасения быть подвергнутым обструкции.

5. Социальное лицемерие руководителя обусловлено не
обходимостью оправдывать высокие нравственные ожидания 
подчиненных и коллег, пропагандировать моральные принципы и нормы поведения. Социальная желательность с годами превращается в привычку морализирования, неискренность чувств и отношений. Искажение перцептивных механизмов (восприятие действительности) происходит под 
воздействием выполняемых функций и проявляется по 
принципу: сытый голодного не понимает.

6. Гиперответственность — стремление взять на себя 

ответственность за все происходящее. Развитие гиперответственности порождает высокий уровень психической утомляемости, так как руководитель организации предъявляет 
высокие требования к выполнению деятельности, ответственно подходит к качеству образования, и, как следствие, 
усиливается усталость и раздражительность. Накапливаемый 
«груз ответственности» приводит к нервным срывам и конфликтам.

7. Прокрастинация — склонность или стремление откла
дывать на «потом» принятие сложных решений, связанное 
с высоким уровнем тревоги. Все это порождает стремление 
отказаться от преодоления профессиональных трудностей, 
устойчивое нежелание совершать волевое усилие и может 
возникать по причине переутомления и истощения физических и эмоциональных ресурсов. Неподготовленность 
к решению предстоящих задач, ощущение ненужности выполняемой профессиональной или социальной задачи, дисбаланс между желаниями, интересами и профессиональными функциями, ролями приводит к снижению профессиональной мотивации.

8. Императивность — в профессиональной деятельности 

руководителя проявляется в категоричности утверждений, 
склонности к игнорированию мнения сотрудников, преимущественном использовании приказов, распоряжений, 
указаний, в безапелляционности. Общение в таком коллективе лишено диалогичности, управленческие решения принимаются единолично, коллегиальное обсуждение проблем 
отсутствует.

9. Склонность к манипулированию (манипулятивность) — 

целью управленческого воздействия становится подчинение 
своей власти, руководитель начинает получать удовлетворение не от достижения организацией высокого уровня 
результативности, качества и эффективности, а от самого 
процесса подавления воли своих сотрудников [8, 9]. Руководитель 
в этом случае считает себя опытным управленцем, прекрасно разбирающимся в психологии своих сотрудников. При 
этом он никогда открыто не ставит перед сотрудниками 
цели, а предпочитает их предъявлять в скрытой форме. 
Педагоги при таком манипулятивном отношении к ним не 
понимают цели своей деятельности, дезориентированы в направленности своих действий и поступков.

Таким образом, руководитель зачастую использует власть 

для удовлетворения своих потребностей в доминировании, 
превосходстве. Выполнение управленческих функций подчинено одной цели — добиться повиновения своих сотрудников, «встать над другими». В этом случае конструктивное 
профессиональное развитие руководителя невозможно, 
а сама власть обусловливает возникновение профессиональных деформаций. Поэтому в настоящее время необходимо 
определить способы профилактики профессиональных деформаций и психологические технологии снижения негативного влияния власти на профессиональное развитие 
руководителя, что будет способствовать нахождению новых 

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (13), 2014)
80:5-8

смыслов в выполняемой деятельности, дальнейшему росту 
профессионализма, самоактуализации личности.

НАПРАВЛеНИЯ ПРОФИЛАКтИКИ
И КОРРеКцИИ ПРОФеССИОНАЛьНых 
ДеФОРМАцИй РУКОВОДИтеЛЯ

Действенными направлениями профилактики и коррек
ции профессиональных деформаций руководителей являются:


повышение управленческой компетентности — подготовка, переподготовка или повышение квалификации по управленческим программам, участие в семинарах, конференциях;


развитие психологической и аутокомпетентности 
руководителей — изучение психологических особенностей своей личности, своих сильных и слабых сторон, что позволяет отрефлексировать свое профессиональное поведение;


создание развивающей среды в организации — реализация инновационных проектов, освоение новых 
видов деятельности.

Использование этих способов обусловлено видом про
фессиональной деформации и уровнем ее сформированности (табл. 1).

Для того чтобы реализация властных полномочий вы
ступала все-таки фактором профессионального развития, 
руководителю следует:

1) разрешать подчиненным разделить с руководителем 

действительную или предполагаемую власть;

2) конструктивно относиться к советам подчиненных 

относительно своих функций при осуществлении действительной или предполагаемой власти;

3) делегировать подчиненным решение задач, которые, 

как убежден руководитель, принадлежат к его прерогативе 
власти;

4) консультироваться относительно собственных действий 

с теми подчиненными, кто хотел бы разделить с ним власть;

5) информировать подчиненных, родителей и других 

заинтересованных лиц относительно своего функционирования при осуществлении действительной или предполагаемой власти;

6) не навязывать организационные системы функцио
нирования другим, а научиться принимать другие правила 
игры [6].

Такие действия способствуют повышению эффективно
сти управленческой деятельности и внедрению инноваций. 
Использование механизма власти в конструктивных целях 
позволяет, опираясь на ресурсы власти, находить наиболее 
оптимальные варианты осуществления управленческой 
деятельности, избегая при этом деформирующего влияния 
власти как на личность руководителя, так и на сотрудников 
и отношения в коллективе.

ЛИтеРАтУРА

1.
Вятр Е. Социология политических отношений. М., 1979.

2. Грановская Р.М. Элементы практической психологии. Л.: 

ЛГУ, 1984.

3. Зеер Э.Ф., Сыманюк Э.Э. Психология профессиональных 

деструкций: Учеб. пособие для вузов. М.: Академический 
проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2005.

4. Кондратьев М.Ю., Ильин В.А. Азбука социального психо
лога-практика. М.: ПЕР СЭ, 2007.

5. Конфисахор А.Г. Психология власти. 2-е изд., перераб. 

и доп. СПб.: Питер, 2004.

6.
Орлова Л.В. Медиативная компетенция руководителя как 
инструмент эффективного управления персоналом // 
Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами. 2104. № 2 (11).

7.
Платонов Ю.П. Социальная психология власти. СПб.: 
Речь, 2010.

8.
Сыманюк Э.Э. Профессиональные деструкции педагога: 
методология, теория и практика: Практико-ориентированная монография. Екатеринбург: Уральский гос. пед. 
ун-т, 2007.

9.
Сыманюк Э.Э. Психологические основания профессиональных деструкций личности: Дис. … д-ра психол. наук. 
Самара, 2005. С. 384.

10. Юрьев А.И. Психология власти. СПб., 1995.
11. Fengler J. Helfen macht müde. Zur Analyse und Bewältigung 

von Burnout und beruflicher Deformation. München: Pfeiffer, 
1992.

Таблица 1

Способы профилактики профессиональных деформаций личности руководителя

Вид профессиональных деформаций
Способ профилактики

Авторитарность
Делегирование полномочий, участие сотрудников в управлении организацией, коллегиальное 
обсуждение планов и программы развития организации, развитие в коллективе корпоративной 
культуры

Демонстративность
Участие в конкурсах профессионального мастерства, выступления на научно-практических 
конференциях, проведение на базе организации различных обучающих мероприятий, семинаров, 
экскурсий

Профессиональный догматизм
Самоанализ управленческой деятельности, развитие креативного мышления, генерирование 
альтернативных управленческих решений

Профессиональная агрессивность
Использование конструктивной критики, приемов снятия гнева, аутотренинг, создание в организации комнат психологической разгрузки

Социальное лицемерие
Выстраивание профессиональных коммуникаций на основе этических требований

Гиперответственность
Делегирование полномочий и ответственности, использование технологий тайм-менеджмента

Прокрастинация
Сложные цели разбивать на подцели, достижение которых не вызывает истощения, нахождение 
смысла в выполняемой деятельности

Императивность
Обсуждение и коллегиальное принятие решений, выслушивание мнений подчиненных, делегирование полномочий и ответственности

Склонность к манипулированию
Развитие аутокомпетентности, умения четко формулировать свои цели и открыто их предъявлять 
своим коллегам

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ИСтОРИЧеСКАЯ тРАНСФОРМАцИЯ НАУЧНОй КАтегОРИИ 
«ЭФФеКтИВНОСть тРУДА»

hIStoRICAL tRANSFoRMAtIoN oF thE «LABouR EFFICIENCY» SCIENtIFIC CAtEGoRY

ПОЛУЧЕНО 25.06.14 
ОДОБРЕНО 05.07.14 
ОПУБЛИКОВАНО 15.08.14 
 
УДК 331.101.6 
DOI 10.12737/5416

гРеЧНИКОВА С.В.
Соискатель кафедры «Экономика труда и управление персоналом» Самарского государственного 
экономического университета

GREChNIKoVA S.V.
Applicant for the Candidate of Sciences Degree at the Department of Labour Economics and Personnel 
Management, Samara State University of Economics

Аннотация
В статье предпринята попытка рассмотреть эволюцию научных взглядов на категорию «эффективность труда». Проведен анализ исследований, посвященных определению сущности данного понятия, на основании которого выделены три подхода: производительный, результативный и качественный. Оценены преимущества и недостатки их применения в современных условиях. Автор предлагает рассматривать 
эффективность труда как многогранное понятие, объединяющее в себе всю совокупность производственных, экономических, социально-психологических, эколого-физических отношений, складывающихся между людьми в процессе трудовой деятельности, которая при минимальных 
затратах труда обеспечивает получение качественного, востребованного рынком продукта и обеспечивает производителю доход.
Ключевые слова: труд, эволюция, подход, эффективность, производительность, результативность, качество труда, рабочая сила, результат 
труда.

Abstract
The paper takes an eff ort to review evolution of scientifi c views on the “labor effi  ciency” category. Based on the analysis of studies determining the core and 
essence of this notion, the author specifi es three distinctive approaches: productive, eff ective, and qualitative. Further pros and cons of their implementation 
under contemporary conditions are evaluated.
The author suggests treating labor effi  ciency as a multifaceted notion embracing the whole summation of productive, economic, social and psychological, 
environmental and physical relations, which are developed between people in the course of such working practice, which provides high-quality marketable 
product with minimum labor cost and ensures manufacturers’ income.
Keywords: labor, evolution, approach, effi  ciency, productiveness, eff ectiveness, quality of labor, manpower, work.

RESEARCh RELEVANCE

Against the background of market economy when business 

activity is always put at risk, all effectiveness increase issues gain 
primary importance due to the entrepreneurs’ need for the utmost 
resource saving of production release. Determination of efficiency determines types of products to release, the way of their distribution as well as the volume of resources to be used for the 
current and future production. It is efficiency that influences the 
solution of such social problems as increasing living standards of 
the society, decline in inflation, and improvement of personnel 
labour and rest conditions.

DEVELoPMENt oF VIEwS oN thE LABouR 
EFFICIENCY CAtEGoRY IN thE NAtIoNAL 
SCIENCE

There are many research studies of labour efficiency in con
temporary scientific literature, each researcher suggesting their 
own body of measurement indices that is determined by existing 
social & economic conditions of public production. Ambiguous 
interpretation of the labour efficiency category requires explanation of its essence.

All points of view on «labour efficiency» determination are 

specified in Table 1 for generalization, where we have distinguished 
five stages of the term transformation.

The first one — «classic» — started its development from 

establishing efficiency and productive powers by Karl Marx and 

found further propagation in Soviet Union domestic researchers’ 
studies [1, 2, 3].

Up to the present day, one can find definition of the core of 

labour efficiency through its effectiveness. Some consider effectiveness the main measurement of labour efficiency; others consider it the main criterion [5].

Undoubtedly, labour efficiency is one of the most complicat
ed categories in economics.

Academic arguments as to the main point, characteristics, and 

efficiency of labour have always been in scientists’ focus of attention 
because key problems of comparison of public production costs 
and results are touched upon. Discussions regarding cost accounting of not only direct labour, but also the «last» or embodied in 
things one, laid foundations for the second wave of development 
of views on labour efficiency. The author of this article believes 
that productivity of labour is a unity of various, however inseparably associated aspects: the monetary & wealth substance and public mode; separation between direct and embodied labour is very 
conventional and depends on time and space. If parameters of 
means of production usage are not taken into account, then relation between labour production index and finance indicator of 
activity is broken. That is why from a practical standpoint various 
tasks of labour management and production management require 
taking into account both direct and embodied types of labour.

The third transformation of views is introduction of the term 

«public labour efficiency» into economics (the term being wider 
than «labour productivity») and increase in production of excess 
product can raise labour productivity, but lower its efficiency.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (13), 2014)
80:9-12

Interrelation of labour efficiency and production efficiency 

categories is shown in Fig. 1.

Contemporary authors treat labour efficiency both as the form 

of manifestation of its effectiveness (productivity) [6] and as 
quantitative and qualitative expression of labour costs [7].

Viewpoints of some foreign authors as to the categories of 

labour productivity and labour efficiency are of interest. The fact 
bears mentioning that the term «labour productivity» means 
productivity of direct labour only, and for its wider interpretation 
the term «productivity» is applied that is translated into Russian 
as «производительность» (Rus.: proizvoditelnost’ “production, 
productiveness, productivity”). According to foreign economists, 
labour productivity is an utmost economic category that reflects 
general notions as to what productive labour should be embodied 
into, and embraces most aspects of overall activity of companies 
and enterprises [8, 9].

Indeed, development of the contemporary society is associ
ated with speed-up of scientific and technical progress based on 
technological innovations. Results of labour can be represented 
as work, services, access to information, software products, which 
do not always take difficulties of a working process and labour 
input into account.

In this context, demand for the services, works, products at 

the market, and relevance to consumer needs are added to assessment of the labour results regarding expended efforts and 
complexity of a working process.

Quality of manpower gradually starts to develop from a non-ma
terial category into the dominant one, when enterprise value, 
manpower, and results of labour are evaluated [10].

Table 1

Development of views on the labour efficiency category in the national science

Start-up period, active usage 

in science

Dominant definition of 
the «efficiency» term
Followers
Structural changes in society and economics

Late XIX — present days
Direct labour efficiency
K. Marx,
D.N. Karpukhin,
V.I. Zanin,
A.G. Kazachenok, 
V.A. Tarlovskaya, etc.

Growth of production size due to great amount of unqualified 
labour force, postwar population movement and start of mass 
service markets formation

20–30-s of XX — present days Efficiency of combined 

(direct and materialized) 
labour

S.G. Strumilin,
V.S. Nemchinov, 
A.A. Fraenkel,
E.S. Karnaukhova,
R.V. Gavrilov, etc.

Growth of production size due to growth of mechanical 
labour and its predominance over hand labour

60–70-s of XX
Social labour efficiency
V.V. Novozhilov,
L.A. Kostin,
A.B. Vostroknutov

Relative independence of economic entities under centralized 
planning, based on economic accountability principles

90-s of XX — present days
Efficiency (effectiveness)
B.M. Genkin,
A.G. Voytov
B.A. Reisberg,
L. Sh. Lozovskiy,
E.B. Starodubtseva

Emerging role of corporate property, start and institutionalization of professional management, extension of trade 
unions influence, governmental regulation, foundation of 
transnational corporations

Late XX — present days
Quality of labour, 
manpower

L.P. Vladimirova,
A.V. Belokopytov,
E.A. Egorova,
O.V. Kuchmaeva,
M.V. Simonova

Science-based and hi-tech production, strengthening and 
widening of world markets, increased competition, activation 
of economics and politics relation

Fig. 1. Interrelation of labour efficiency and production efficiency categories

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

PRINCIPAL APPRoAChES to thE NotIoN
oF thE «LABouR EFFICIENCY» SCIENtIFIC
CAtEGoRY

At present, the terms «productivity» and «efficiency» relating 

to labour are used as synonyms as well as complementary notions. 
From our point of view, «labour efficiency» is close in meaning 
to the term «labour productivity» yet broader in meaning embracing all — labour productivity, its effectiveness and quality.

Classifications of views on the notion of labour efficiency 

made it possible to elicit the following approaches to its determination (Table 2).

The approach embracing categories of labour productivity 

and efficiency can be found against the background of planned 
economy when growth of productivity was achieved by increasing 
production release in all sectors of national economy and overall 
employment, whilst labour efficiency was considered a part of 
production effectiveness. Under present-day conditions, labour 
efficiency must be considered an independent and complex category.

The effective approach derives from the Latin term «effectus» 

[11] meaning «execution, action, effect». Valuation of labour efficiency is performed by comparison of labour performance with 
expenses spent to achieve the result, yet productivity is not considered to be a part of labour efficiency. However, labour efficiency does not only resolve into effectiveness. Labour effectiveness 
may implicate efficiency, i.e. performance of activity, inactivity or 
reasons of some kind, as well as appear as a form of manifestation 
of production process members’ social & economic interests.

The qualitative approach implicates that apart from produc
tivity labour efficiency as economic category includes a quality 
aspect of the working process as well. As «labour efficiency» 
represents a complicated category, there are no urgent reasons 
to restrict it to labour productivity and quality only.

thE AuthoR’S VIEw oN thE CoRE
oF thE LABouR EFFICIENCY NotIoN

In our modern economic and social public life, changes take 

place that are associated with democratization of the social, 
political, and industrial life, speed-up of scientific and technical 
progress, deepening of social issues; consequently, a new conceptual approach to evaluation of labour results is required, the 
role and meaning of the «labour productiveness» category being 
reserved.

Under market relations conditions, the main goal of income 

generating activities is profit, and profit maximisation per resource 
expenditure unit serves as an economic efficiency criterion. If 
profit is used as a result for evaluation of labour efficiency, then 
definition of the labour efficiency settles into the following ratio: 
«profit — labour costs» [12].

The author treats the labour efficiency notion in a narrow and 

general sense. In a general sense, labour efficiency is a synergy 
of productive, economic, social & psychological, environmental 
& physical relations between people during work activity that by 
minimum labour costs provides acquiring a marketable quality 
product and ensures manufacturer’s income.

In a narrow sense, labour efficiency is a relative index defined 

as ratio of labour results (income, profit) to costs, resources or 
expenditures that guaranteed the product to be acquired.

Thus, the above mentioned approaches to definition of labour 

efficiency not only point at manysidedness and multidimensionality of this category, but also incompleteness of the studying 
process of efficiency, discovering its core and meaning, and 
achieving unity in its interpretation by researchers and experts.

REFERENCES

1.
Gavrilov R.V. Productivity of Labour: Indices of Planning and 
Methods of Measurement. Moscow, Ekonomika Publ., 1985.

2. Zanin V.I. Productivity of Labour in Industries (Measurement, 

Analysis and Planning Topical Issues). Novosibirsk, Nauka 
Publ., 1977.

3. Karpukhin D.N. Social Labour Productivity and Macroeco
nomic Proportions. Moscow, Mysl’ Publ., 1972.

4. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Business Economics: course 

book. Moscow, INFRA-M Publ., 2008.

5. Lubkov A.N., Suleymanova A.G. Productivity of Agricultural 

Labour — Most Important Criterion of its Efficiency. Economics of Agricultural Enterprises and Reprocessors. 2007. 
No. 11.

6.
Genkin B.M. Labour Economics and Sociology of Labour: 
course book for universities. 7th enlarged edition, Moscow, 
Norma Publ., 2007.

7.
Belokopytov A.V. Effective Use of Agricultural Labour under 
Agrarian Market Formation (theory, methodology, practice): 
Doctor of Economics dissertation. Moscow, 2005.

8.
Tang J., Wang W. Sources of aggregate labour productivity 
growth in Canada and the United States. Canadian Journal of 
Economics. Revue Canadienne D’Économique. Vol. 37. Issue 
2. May 2004, pp. 421–444.

9.
Beveren I. Total Factor Productivity Estimation: Practical Review. Journal of Economic Surveys. Vol. 26, Issue 1, pp. 98–
128. February 2012.

10. Simonova M.V. Strategy and Means of Manpower Quality 

Management at Building Industry Enterprise. M.V. Simonova. 
Moscow, Kreativnaya Ekonomika Publ., 2008.

11. Knyazkova B.S. Limits of Use of «Performance», «Effect» and 

«Effectiveness’ Notions in Management Accounting. Urgent 
Issues of Economics and Management: international academic conference proceedings (Moscow, April, 2011). Vol. 2. 
Moscow, PRIOR Publ., 2011, pp. 103–106.

12. Grechnikova S.V., Ermakov G.P. How Can One Evaluate Work
force Efficiency at Enterprise? Perfecting System of Economic 
Labour Efficiency Evaluation under Transition Economy. Rossiyskoе Predprinimatelstvo. 2011. No 1, Issue 1, pp. 38–42.

ЛИтеРАтУРА

1.
Гаврилов Р.В. Производительность труда: показатели планирования и методы измерения. М.: Экономика, 1985.

2. Занин В.И. Производительность труда в промышленно
сти (Актуальные проблемы измерения, анализа и планирования). Новосибирск: Наука, 1977.

3. Карпухин Д.Н. Производительность общественного труда 

и народнохозяйственные пропорции. М.: Мысль, 1972.

4. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: 

Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Лубков А.Н., Сулейманова А.Г. Производительности аграр
ного труда — важнейший критерий его эффективности // 
Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих 
предприятий. 2007. № 11.

Table 2

Approaches to labour efficiency interpretation

Approach
Interpretation

Productive
Labour efficiency is determined through productiveness 
of direct labour or aggregate labour.

Effective
Labour efficiency is defined as a form of labour effectiveness (productivity) manifestation.

Quality
Labour efficiency defines the level of labour utilization 
considering quality of labour and manpower.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (13), 2014) 80:9-12

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для 

вузов. 7-е изд., доп. М.: Норма, 2007.

7. Белокопытов А.В. Эффективность использования сель
скохозяйственного труда в условиях формирования аграрного рынка (теория, методология, практика): Дис. … 
д-ра экон. наук. М., 2005.

8. Tang J., Wang W. Sources of aggregate labour productivity 

growth in Canada and the United States // Canadian Journal 
Of Economics / Revue Canadienne D’Économique. Vol. 37. 
Issue 2. May 2004. P. 421–444.

9. Beveren I. Total Factor Productivity Estimation: Practical Re
view // Journal of Economic Surveys. Vol. 26. Issue 1. Р. 98–
128. February 2012.

10. Симонова М.В. Стратегия и механизмы управления каче
ством рабочей силы на предприятиях стройиндустрии. 
М.: Креативная экономика, 2008.

11. Князькова В.С. Границы использования понятий «perfor
mance», «effect» и «effectiveness» в системах управленческого учета // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (Москва, апрель 
2011 г.). Т. II. М.: ПРИОР, 2011. С. 103–106.

12. Гречникова С.В., Ермаков Г.П. Как оценить рентабель
ность труда на предприятии? Совершенствование системы оценки экономической эффективности труда 
в условиях трансформирующейся экономики // Российское предпринимательство. 2011. № 1. Вып. 1 [38–42].

Катценбах Д., Смит Д.К.

КОМАНДНый ПОДхОД. 
СОЗДАНИе ВыСОКОЭФФеКтИВНОй ОРгАНИЗАцИИ

М.: Альпина Паблишер, 2014, 376 с.

Авторы книги уверены, что, несмотря на отсутствие неопровержимых эмпирических доказательств того, 
команды обеспечивают более высокие результаты эффективнее, чем не организованные в команды группы. 
В книге рассматриваются отличия между формальными и реальными функциями членов команды во главе с 
ее лидером — далеко не формальным боссом, проблема выбора между командным подходом и рабочей группой. 
Представлены шесть «базовых элементов команды», требуемые для достижения командной эффективности. 
Описываются возможности сочетания командного подхода и единоличного руководства, а также дистанционного командного управления компанией. Предназначена для менеджеров высшего и среднего звена, для 
консультантов в области управления и всех тех, кто заинтересован в командном стиле руководства.

Касьянова Г.

ИНОСтРАННые гРАЖДАНе. НОВые ПРАВИЛА ОФОРМЛеНИЯ НА РАБОтУ 
И НАЛОгООБЛОЖеНИе ВыПЛАт

М.: АБАКР, 2014, 336 с.

Книга содержит практические рекомендации по оформлению трудовых отношений с иностранными гражданами и лицами без гражданства. Также рассмотрен порядок налогообложения выплат таким работникам. 
Материалы подготовлены с использованием системы ГАРАНТ. Издание может быть использовано в качестве 
учебного пособия при изучении трудового права и также будет полезно широкому кругу читателей, в том 
числе работникам кадровой службы, руководителям предприятий и организаций всех форм собственности 
и иностранным гражданам и лицам без гражданства, прибывшим в Российскую Федерацию с целью устройства 
на работу.

Пинтосевич И.

ПОЛНый КОНтРОЛь! тАйМ-МеНеДЖМеНт НОВОгО ПОКОЛеНИЯ 
ЗА 30 ДНей

М.: ЭКСМО, 2013, 192 с.

Автор делится разработанной им уникальной системой тайм-менеджмента, благодаря которой вы сможете эффективно управлять своим временем и жизнью, повысить продуктивность в десятки раз, реализовать 
свой потенциал, зарабатывать больше и в итоге жить в гармонии с собой. Книгу-тренинг дополняет дневникпланировщик «Полный контроль!».

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

МОЛОДеЖь КАК СтРАтегИЧеСКИй РеЗеРВ тРУДОВых 
РеСУРСОВ: ОцеНКА ДеМОгРАФИЧеСКОй, СОцИАЛьНОй, 
СеМейНОй И МОЛОДеЖНОй ПОЛИтИКИ В РФ

Youth AS A StRAtEGIC RESERVE oF MANPowER: ASSESSING DEMoGRAPhIC, SoCIAL, 
FAMILY AND Youth PoLItICS oF thE RuSSIAN FEDERAtIoN

ПОЛУЧЕНО 09.11.13 
ОДОБРЕНО 06.07.14 
ОПУБЛИКОВАНО 15.08.14  
УДК 323.3 
DOI 10.12737/5417

ЛОВЧеВА М.В.
Канд. экон. наук, ведущий консультант Лаборатории кадрового консалтинга [kc-lab.com]

LoVChEVA M.V.
Candidate of Sciences (Econ.), Leading consultant at the Laboratory of personnel consulting [kc-lab.com]

Аннотация
Анализ изменения численности населения РФ в период с 1990 по 2012 гг. показал, что на фоне долговременного сокращения численности лиц 
моложе трудоспособного возраста и численности населения трудоспособного возраста растет численность населения старше трудоспособного возраста. Однако это не только российская тенденция, так развивается демографическая ситуация и во многих странах мира. И по 
данным международной статистики России пока не входит в число стран с самым высоким удельным весом лиц пожилого возраста в составе 
населения. Однако ситуация в сфере рождаемости и репродуктивного поведения российской молодежи пока свидетельствует о необходимости 
совершенствования социальной и в том числе молодежной политики РФ в сторону ее более глубокой фамилизации. Система работы с молодежью в стране должна быть принципиально ориентирована на то, чтобы сделать жизнь следующего поколения россиян более успешной, а 
само поколение — нравственно и физически здоровым, профессиональным, уважающим свою страну. Оценка отдельных аспектов демографической, социальной, семейной политики России и зарубежных стран, представленная в статье, позволяет сделать выводы о результативности 
молодежной политики, проводимой в Российской Федерации, и наметить направления ее совершенствования.
Ключевые слова: молодежная политика, занятость, трудовые ресурсы, молодежь, безработица, человеческий капитал, трудоспособное население.

Abstract
Youth outreach should be oriented at facilitating a better and more fulfi lling life for the next generation of this country’s citizens and ensuring them to be 
morally and physically healthy, professionally competent and respectful of their native country.
Based on assessment and comparisons of certain aspects in demographic, social and family politics of the RF and other countries, it is possible, the author 
argues, to draw conclusions concerning the eff ectiveness of the Russian Federation youth politics and to outline ways to improve it.
Keywords: youth politics, employment, manpower, the youth, unemployment, human capital, working-age population.

Молодежь составляет сегодня более четверти населения 

России. На заседании Государственного совета «О молодежной политике в Российской Федерации» губернатор Амурской 
области О.Н. Кожемяко отметил, что «сегодняшней молодежи предстоит жить и работать в условиях усиления глобальной конкуренции, повышения роли инноваций и человеческого капитала как основного фактора экономического 
и социального развития. Уже сейчас растет и будет только 
усиливаться конкуренция на международных рынках за 
квалифицированные кадры. Дополнительная нагрузка ляжет 
на молодежь и в связи со старением населения России»1.

Действительно, на фоне долговременного сокращения 

численности лиц моложе трудоспособного возраста и численности населения трудоспособного возраста растет численность населения старше трудоспособного возраста (рис. 1).

По данным Росстата, доля людей в возрасте 65 лет и стар
ше в составе населения России составляет порядка 13%, что 
практически вдвое превышает международные критерии, 
согласно которым население страны считается старым (доля 
людей этого возраста в составе населения более 7%). Несмотря 

1 Стенографический отчет о заседании 17 июня 2009 г. Государственного 

совета «О молодежной политике в Российской Федерации» // Официальный 
сайт Президента России. – URL: http://news.kremlin.ru/ (дата обращения: 
03.07.2014).

на такие показатели, Россия не входит в десятку «самых 
старых стран» (табл. 1).

Тем не менее демографическая ситуация в России оста
ется напряженной, и напряженной именно в связи с сокращением доли молодежи и, соответственно, тенденцией 
потерь в численности будущих трудовых ресурсов: по прогнозам ООН, к 2050 г. численность населения Российской 
Федерации может сократиться до 120,896 млн человек [14]. 
Росстат придерживается иного мнения, более оптимистичного, чем позиция ООН, — российская статистика прогнозирует сокращение постоянного населения Российской 
Федерации до 130,8 млн человек к 2030 г. (по низкому варианту прогноза) [3].

Темпы сокращения численности трудоспособного насе
ления России прогнозируются весьма высокими — 400–500 
тыс. человек в год в ближайшее время и до 1 млн в год через 
несколько лет. Численность россиян трудоспособного возраста может сократиться с 85,078 млн человек в 2014 г. до 
73,9 млн человек к 2031 г. (табл. 2):

Как видно из табл. 2, в перспективе до 2031 г. Россия 

может потерять от 7,7 до 11 млн человек в составе трудоспособного населения и от 1 до 5 млн человек численности 
молодых трудовых ресурсов, а ведь именно молодежь составляет стратегическую основу человеческого капитала 

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (13), 2014)
80:13-20

страны, ее будущее, и сокращение численности молодежи 
(табл. 3) может негативным образом сказаться на развитии 
страны и ее благосостоянии.

Количественный состав населения в возрастных грани
цах, принятых для исчисления молодежи, очень различается по регионам Российской Федерации [7]:


самый высокий показатель численности молодежи 
в составе населения имеет г. Москва — 2050 тыс. 
человек, однако лидерство в абсолютных значениях 
не обеспечивает лидерства в относительных — именно г. Москва является аутсайдером среди регионов 
страны по доле молодежи в общей численности населения — 19,4%;


самая высокая доля молодежи в депрессивных с точки зрения рабочих мест и занятости населения субъектах Российской Федерации — Республике Тыве 
(28,6%), Чеченской Республике (28,9%), Республике 
Дагестан (29,8%) и Республике Ингушетии (30,8%).

Прямыми причинами падения численности молодежи 

в России были и остаются низкая рождаемость и высокая 
детская смертность [5]:


Россия занимает 64 место из 223 стран по величине 
коэффициента младенческой смертности — 7,3 человека2 на 1 тыс. родившихся (это мировые оценки, 
они отличаются от данных Росстата). Для сравнения: 
среднемировой показатель младенческой смертности 
в 2012 г. составил 49,4 человека на 1 тыс. родившихся живыми (CIA World Factbook). Самые низкие показатели коэффициента в Монако (1,8), Японии (2,21), 
самые высокие — в Афганистане (121,63) и в Анголе 
(185);


суммарный коэффициент рождаемости в России в 2013 г. 
составил 1,73 на одну женщину репродуктивного 
возраста, при необходимом для замещения поколений 
коэффициенте 2,1. Для сравнения: в странах ЕС он 
составляет 1,6 ребенка на одну женщину. Диапазон 
значений по странам Европы варьируется от 1,2 в Чехии 
до 2,02 в Ирландии. В Латвии — 1,32. Близкие показатели наблюдаются в Белоруссии, Литве, Эстонии 
и Украине.

Динамика суммарного коэффициента рождаемости в сред
нем по странам мира за последние десятилетия настораживает своими негативными значениями: с 1970 по 2010 г. число 
детей на одну женщину снизилось с 4,7 до 2,5, т.е. почти 
в два раза [11]. Наглядно процесс репродуктивной деградации демонстрирует динамика рождаемости в странах — лидерах по численности населения (рис. 2).

Положительная статистика 2013 г. по преодолению ес
тественной убыли населения России (рис. 3), отмеченная 
впервые за последние 20 лет, как видно из этого же рисунка, 

2 Список стран по уровню младенческой смертности // Википедия. 

URL: http://ru.wikipedia.org/ (дата обращения: 03.07.2014).

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

1926
1939
1959
1970
1979
1989
2002
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014

годы

тыс.чел.

  численность населения в трудоспособном возрасте, тыс. чел.

  численность населения моложе трудоспособного возраста, тыс. чел. 

  численность населения старше трудоспособногоивозраста, тыс.чел.

  численность населения, всего (тыс. чел.)

Рис. 1. Соотношение и динамика численности населения России разных возрастных категорий в.с 1926 по 2014 г.

Таблица 1

Доля населения в возрасте 65 лет и старше 

в составе населения разных стран

Страна
Доля населения в возрасте 65 лет и старше, %

Япония
22,6

Германия
20,5

Италия
20,4

Швеция
18,3

Греция
18,3

Португалия
17,9

Болгария
17,6

Австрия
17,6

Бельгия
17,4

Латвия
16,9