Научные записки кафедры управления и планирования социально-экономических процессов им. заслуженного деятеля науки РФ Ю.А. Лаврикова. Вып. 5

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ


ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ИМ. ЗАСЛУЖЕННОГО ДЕЯТЕЛЯ НАУКИ РФ Ю. А. ЛАВРИКОВА








            НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ


КАФЕДРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ИМ. ЗАСЛУЖЕННОГО ДЕЯТЕЛЯ НАУКИ РФ Ю. А. ЛАВРИКОВА

        ВЫПУСК 5

Под научной редакцией засл. деят. науки РФ, д-ра экон, наук, проф. А. Н. Петрова












ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2014

        ББК 65.05
        Н34


          Научные записки кафедры управления и планирования соци
Н34 ально-экономических процессов им. заслуженного деятеля науки РФ Ю. А. Лаврикова. Выпуск 5 / под научной редакцией засл. деят. науки РФ, д-ра экон, наук, проф. А. Н. Петрова. - СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2014.- 143 с.


          ISBN 978-5-7310-3043-4


           В пятом выпуске сборника представлены статьи, подготовленные профессорско-преподавательским составом, аспирантами и соискателями по результатам научно-исследовательской работы кафедры управления и планирования социально-экономических процессов им. заслуженного деятеля науки РФ Ю. А. Лаврикова за 2013-2014 учебный год.
           Сборник может представлять интерес для преподавателей, аспирантов и студентов экономических вузов.

           In the fifth edition of a collection of articles prepared by faculty, graduate students and applicants on the results of scientific research work of the Department of management and planning of socio-economic processes them. Honored scientist of the Russian Federation Y. A. Lavrikova for the 2013-2014 academic year.
           The collection may be of interest to teachers, postgraduates and students of economic universities.


        ББК 65.05



     Ответственный за выпуск канд. экон, наук Е. А. Буланова




     Рецензенты: д-р экон, наук, проф. В. А. Грошев д-р экон, наук, проф. И. П. Фирова






ISBN 978-5-7310-3043-4


© СПбГЭУ, 2014

А.М. Аронов, д-р экон, наук Г.М. Гвичия, д-р экон, наук, доц. А.Н. Петров, д-р экон, наук, проф. Г.З. Щербаковский, д-р экон, наук, проф.


        Модели формирования конкурентных стратегий развития промышленных предприятий

     Стратегический менеджмент по своей сути есть процесс формирования и реализации стратегии развития. Тогда основной целью стратегии является поиск и защита добытого конкурентного преимущества. В предыдущем параграфе были исследованы подходы Г. Минцберга, Дж. Квина и А. Петтигрю, определяющие механизмы достижения конкурентного преимущества, то есть отвечающие на вопросы «Где» и «Когда». Однако возникает необходимость ответить на вопрос «Каким образом компании удается добываться результатов, превосходящих результаты деятельности компании?». Поиск ответа на этот вопрос привел к возникновению двух наиболее популярных концепций: конкурентного позиционирования, считающаяся источником конкурентного преимущества внешние факторы и ресурсной школы, опирающееся на внутренние источники. Рассмотрим подробнее наиболее яркие теории каждой из концепций: конкурентные стратегии М. Портера и стержневые компетенции Г. Хамела и К.К. Прохлада.
     В 80-е годы насыщение рынка привело к качественным изменениям конкурентной борьбы, что потребовало новых, более современных и адекватных той реальности теоретических взглядов и соответствующих методологических подходов. Таковыми явились три основополагающие концепции М. Портера, высказанные им в двух фундаментальных монографиях «Конкурентные стратегии» (1980) и «Конкурентные преимущества» (1985) и сделавшие его лидером в области стратегического менеджмента вплоть до начала последнего десятилетия двадцатого века.
     Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей по М. Портеру изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами; появление товаров-субститутов (заменителей); различная способность покупателей добиваться понижения цен; способность поставщиков добиваться повышения цен и соперничество между ниже действующими конкурентами. Понимание этих сил по мнению М. Портера имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.
     М. Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне фирмы в целом, а на уровне дискретных действий производством, сбытом, поставщиками и поддержкой своего продукта. Таким образом, о каждом бизнесе можно

думать как о некоторой цепочке действий, создающих ценность для потребителей (так называемая «цепочка ценностей») и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи предприятия смогут найти источники устойчивого конкурентного преимущества.
     И, наконец, третья ключевая концепция М.Портера может быть выражена в утверждении, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволяют ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы в долгосрочной перспективе.
     Базовые (или общие в терминологии М. Портера) конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:
     1)     Лидерство в снижении издержек (стремление компании стать производителем с низкими издержками). Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда предприятие (фирма) располагает сильными каналами распределения.
     2)     Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.
     3)     Фокусирование (особое внимание) (выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты).
     При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.
     Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу (см. рис. 1), на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.

Лидерство        Лидерство          Широкая      
в снижении из- в дифференциа- Область конкуренции
держек         ции продукции  Узкая              
Особое             Особое                        
внимание    на внимание    на                    
снижение из-   дифференциа-                      
держек         цию продукции                     

Рис. 1. Матрица по выбору базовых стратегий М. Портера

Достоинством данного подхода является возможность быстрого использования предложенных схем при анализе компании и ее окружения. Суть данного стратегического подхода П. Мак Кирнан сформулировал как «извне вовнутрь», то есть нахождение такого позиционирования компании среди бизнес-окружения, которое дает ей преимущества по сравнению с конкурентами.
     Начиная с 90-х годов теория общих конкурентных стратегий М. Портера подвергается критики, например, Р. Румельтом за переоцени-вание роли отрасли в получении прибыли и за недооценивание роли отдельных компаний. Наиболее полный и объективный анализ теории М. Портера в отечественной литературе по стратегическому менеджменту представлен В.С. Катькало.
     Г. Хамел и К.К. Прохлад являются наиболее яркими представителями ресурсной концепции стратегического управления, ставшей особо популярной среди специалистов во второй половине девяностых годов прошлого века. Наиболее известным трудом, подробно излагающим их взгляды на формирование конкретных стратегий, является монография «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня», опубликованная в США в 1994 году и переведенная на русский язык в 2002 г.
     Борьба за будущее начинается не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство, говорят Г. Хамел и К.К. Прохалад. Хитрость заключается в том, чтобы предвидеть будущее и дать ответы на следующие вопросы:
     - Каких клиентов Вы станете обслуживать в будущем?
     -     По каким каналам Ваша продукция будет поступать к ним в будущем?
     - Кто Ваши конкуренты в будущем?
     -     Что является основой для Вашего преимущества в конкурентной борьбе в будущем?
     - Откуда станут поступать Ваши прибыли в будущем?
     -     Какие навыки или способности сделают Вас уникальными в будущем?
     -     На рынке каких конечных продуктов Вы станете действовать в будущем?
     Исследователи стратегии и стратеги-практики, справедливо отмечают Г. Хамел и К.К. Прохалад, сосредоточили свои усилия на проблеме получения и сохранения рыночной доли. Для многих компаний рыночная доля стала главным критерием измерения силы своей стратегической позиции. Но как быть с рынками, которые только зарождаются? Разве можно максимизировать рыночную долю в отрасли, в которой еще не появилась концепция продукции, или услуги, где еще не сложились сегменты обслуживания клиентов и не просматриваются их предпочтения?

Конкуренция за будущее - это скорее состязание за долю возможностей, чем за долю рынка, преследующая цель максимизации доли этих будущих возможностей, к которым компания могла бы получить потенциальный доступ.
     Вместо того, чтобы думать о компании как и совокупности предприятий, утверждают Г. Хамел и К.К. Прохалад, управляющие должны начать воспринимать ее, как сочетание ключевых базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков. В качестве успешного примера преодоления этих своеобразных «шор», мешающих успешно развивать фирму, авторы приводят известный, кочующий из одного западного учебника в другой, пример с концерном «Honda».
     Honda начинала свое восхождение на предпринимательский Олимп с производства мотоциклов, практически вытеснив британские фирмы с американского рынка. Успешная деятельность в этом направлении могла привести к тому, что у руководства компании должно было сложиться мнение и сосредоточении своих усилий на выпуске большого количества, более совершенных мотоциклов. Однако топ-менеджеры концерна пошли другим путем. Понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электромоторов, побуждает компанию успешно разрабатывать, производить и продавать в дополнении к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторов.
     Следует подчеркнуть, что такая позиция не является принципиально новой. Еще 15 лет до появления данной монографии, известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф отмечал, что одной из основных трудностей в стратегическом менеджменте он видит неспособность управляющих «... отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей». Однако только Г. Хамел и К.К. Прохалад не просто ограничились постановкой проблемы, но и блестяще продемонстрировали пути ее решения.
     В одной из своих ранних работ «Стержневые компетенции корпорации», изданной в 1990 г., авторы отмечали: «...Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви которого -стержневые продукты, другие ветки - подразделения, а листья, цветки и плоды - конечные товары. Обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систему образуют стержневые компетенции.

Анализируя выпускаемые конкурентами товары, не упустите стоящие за ними силы. Да, крона - украшение деревьев. Но не следует забывать и о корнях».
     Для того, чтобы видеть будущее, Г. Хамел и К.К. Прохалад предлагают управляющим не думать о существующих продуктах и услугах, а непременно начать размышлять о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того, чтобы ставить вопрос «Что такое наш продукт или наша услуга?» менеджерам следует спрашивать «Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существенные продукты и услуги?». Поставив этот вопрос, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих предприятий. Например, если производители классных досок спросят себя: «В чем заключается функциональность классной доски?», то, возможно, ответят так: «В передаче информации небольшой группе людей в режиме реального времени». Такой ответ, быть может, подтолкнет их к пониманию того, что классные доски не заложишь в копировальную машину, а эта мысль, в свою очередь, может побудить их к пересмотру существующей концепции классной доски и созданию электронной доски с встроенным в нее сканером и копировальным аппаратом. Японская компания OKI первой реализовывала этот проект и полностью трансформировала данную отрасль.
     Суммируя свои исследования, Г. Хамел и К.К. Прохалад отмечают, что конкуренция за будущее состоит из трех четких, перекрывающих друг друга этапов: конкуренции за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство, конкуренции за начертание «миграционных дорожек» и конкуренции за положение на рынке и рыночную долю.
     Конкуренция за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство. Это конкуренция за более глубокое, чем у соперников понимание перспектив и тупиков развития отрасли, связанных с технологическими, демографическими, правовыми проблемами или вопросами, относящимися к образу жизни потребителя, которые можно использовать для преобразования отраслевых границ и создания нового конкурентного пространства. Это соревнование за предвидение параметров завтрашнего бизнеса, за совершенно новые выгоды для покупателей или за радикально новые способы предоставления им сегодняшних выгод.
     Конкуренция за начертание «миграционных дорожек». В промежутке между борьбой за интеллектуальное лидерство и за рыночную долю происходит обычная борьба за управление развитием отрасли. Много лет может пройти от момента появления концепции радикального преобразования отрасли до возникновения реального рынка. Поэтому здесь происходит соревнование за накопление необходимых компетенций (и преодоление технических преград), за проверку и испытание альтернативных концепций продукции и услуг (путем постепенного выяснения того, чего

действительно хотят покупатели), за привлечение партнеров, у которых имеются важные дополнительные ресурсы, за создание любой инфраструктуры доставки продукции и услуг, которая только может потребоваться, и за соглашение в области стандартов, когда это необходимо. Если на первом этапе возникает конкуренция за предвидение новых возможностей, то на втором этапе начинается конкуренция за активное формирование будущей отраслевой структуры для собственной выгоды.
     Конкуренция за положение на рынке и рыночную долю. Когда наступает последний этап конкуренции, она уже завершается в области технологических подходов, концепций товаров или услуг в стратегии распределения. Конкуренция перемещается в сферу борьбы за положение на рынке на основе широко известных параметров - стоимости, затрат, цен и услуг. Инновации сводятся к расширению производства, повышению эффективности и получению предельных прибылей.
     Для того, чтобы стратегия «конкуренции за будущее» была окончательно сформулирована, необходимо «материализовать» ее в каком-либо документе, который Г. Хамел и К.К. Прохалад назвали «стратегической архитектурой».
     «Стратегическая архитектура - это, в сущности, генеральный план развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенций или перемещения имеющихся и новых конфигураций системы взаимодействия с потребителями». Г. Хамел и К.К. Прохалад приводят в качестве аналога архитектурный план, который достаточно подробный, чтобы показать несущие конструкции, но не настолько, чтобы на нем можно было разглядеть розетки электросети. Впрочем, стратегическая архитектура детализирована до такой степени, что может дать некоторые указания относительно того, что необходимо делать фирме для успешного конкурирования в будущем. «Стратегическая архитектура ... показывает организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких групп потребителей начать понимать уже немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Стратегическая архитектура - это план широкого овладения возможностями».
     Критерий внутренних и внешних источников конкурентных преимуществ стал системообразующим в одном из подходов к переодизации теорий стратегического менеджмента. Р. Хоскинсон и другие исследователи (М. Хитт, В. Ван, Д. Юн) использовали принцип маятника, чтобы описать хронологию возникновения теорий стратегического управления. При этом крайними точками амплитуды колебаний маятника являются жесткие приоритеты внутренних или внешних источников конкурентных

преимуществ, принимаемых в конкретной теории в качестве одного из постулатов.
     Подробный анализ оригинальной теории Р.Хоскинса с соавторами дан в работе В.С. Катькало.
     Сразу же после опубликования, ресурсная концепция Г. Хамела и К.К. Прохалада подверглась критике. Основной «тезис против» очень напоминал критику стратегического планирования в начале семидесятых годов прошлого века: главное не разработать систему ключевых компетенций и даже иметь их, а главное - их реализовать. Примеры Microsoft, воспользовавшейся разработкой фирмы Apple, General Motors, «стратегическая архитектура» которой привела к снижению доли рынка с 46% до 35%, подтверждали данное положение. Ключевые компетенции - это только часть успеха в конкурентной борьбе. Нужны боле весомые аргументы. В 1995 году их предложили М. Трейси и Ф. Вирсема в своей книге «The Discipline of Market Leaders» («Дисциплина рыночного лидера»), объемом всего в 208 страниц. Они представили три ценностные дисциплины или способы доставки потребителю той или иной ценности - производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, которые желают получить конкурентное преимущество и доминировать на рынке должны выбрать только одну из этих дисциплин и добиваться в ней совершенства:
     1.      Производственное совершенство. Примером компаний, обладающих такой ценностной дисциплиной, являются AT&T, McDonald's, General Electric. Они доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они гарантируют низкую цену и/или безусловное, по первому требованию обслуживанию.
     Основные акценты при этом делаются на оптимизацию и рационализацию производственных процессов, жестком управлении, развитии близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпимостью к потерям и вознаграждению эффективности, предоставлению стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.
     2.      Лидерство по продукту. Примером компаний, обладающих такой ценностной дисциплиной, являются Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества, приносят в свою продукцию принципиально новые потребительские свойства. Основные акценты при этом делаются на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатацию рынков, децентрализованное управление, исключительный творческий потенциал и быст

роту коммерционализации идей, быстротой принятия решений и соответствующей организации производственных процессов.
     Если в первом случае, при производственном совершенстве ключом к успеху служит умелое сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление, то в данном случае это преодоление постоянной напряженности, обеспечение оптимального баланса между модернизацией старой продукции и разработки продукта нового поколения.
     3.     Близость к потребителю. Примером таких компаний, обладающих данной ценностной дисциплиной, являются IBM, Cannon, Airbone Express. Они доставляют ценность посредством близости к потребителю, поставляют не то, что хочет рынок, то что требуется конкретному потребителю, постоянно адаптируя свои товары и услуги к запросам потребителя за разумную цену. Основные акценты при этом делаются на развитие долгосрочных отношений с потребителями, адаптацию продуктов и услуг к требованиям клиентов, делегирование ответственности работникам, непосредственно работающим с клиентами. Ключом к успеху таких компаний является сочетание квалификации работников, применения современный методов реализации широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг.
     Взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема оказались теми зернами, которые легли на благодатную почву, поскольку возвращали предпринимателей к традиционному, понятному им, представлению конкуренции как битвы «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш - твой проигрыш» при этом усиливая роль внешних источников конкурентного преимущества, т.е. «выравнивая маятник в положение покоя». Однако современные тенденции мировой экономики оказались более сложными и многогранными. Ни концепция Г.Хамела и К.К. Прохалада, ни взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема не смогли дать универсальные рецепты на все случаи жизни, а поэтому не оказались общепризнанными. В поисках принципиально новых подходов возникают довольно оригинальные идеи.
     Джейс Ф. Мур поставил под сомнение правильность традиционного подхода к конкуренции как борьбы компаний между собой «за место под солнцем». Кооперация сегодня также важна, как и традиционная борьба «лоб в лоб». Старый тип конкуренции не учитывает среду, в которой ведут предприниматели дела в наши дни. Действительно, даже процветающее предприятие разорится, если будет поставлять продукцию в приходящую в упадок отрасль, а хороший ресторан «прогорит», если престижный район города превратится в трущобы. Джейс Ф. Мур предлагает думать о себе как о садовнике и леснике, а об окружающей деловой среде -как об экосистеме. Для этого нужно признать, что ваша компания существует в данной экосистеме предпринимательства и Вам следует играть роль