Russian journal of management, 2013, №3

V. Prudnikov (Moscow)

O. Sokolnikova (Moscow)
I. Bogdanov (Moscow)

SCIENTIFIC  AND  PRACTICAL  JOURNAL

Publishing office: RIOR. 127282, Russia, Moscow, Polyarnaya str., 31B.
info@rior.ru;  www.rior.ru
The opinion of the editorial board may not coincide with the opinion of the 
authors of publications.
Reprinting of materials is allowed with the written permission of the publisher.
While quoting the reference to the journal “The Research and Development: 
MANAGEMENT” is required.

Publication information: The Research and Development: MANAGEMENT. For 
2013, volume 1 (6 issues) is scheduled for publication.
Subscription information: Please contact +7(495)380-0540.
Subscriptions are accepted on a prepaid basis only and are entered on a сalendar 
year basis. Issues are sent by standart mail. Claims for missing issues are accepted within 6 months of the day of dispatch.

M. Asmolova (Dubna)
M. Cherkasov (Moscow)
V. Gorbunov (Zelenograd)
A. Gusev (Moscow)
E. Komarov (Moscow)
V. Kosmin (Moscow)
A. Kurlykova (Orenburg)
N. Perekalina (Moscow)
S. Reznik (Penza)
V. Rodionova (Voronezh)

Advertising information: If you are interested in advertising or other commercial 
opportunities please e-mail:  book@rior.ru.
Information for the authors: The detailed instructions on the preparation and 
submission of the manuscript can be found at  www.naukaru.ru. Submitted manuscripts will not be returned. The editors reserve the right to supply materials with 
illustrations, to change titles, cut texts and make the necessary restyling in manuscripts without the consent of the authors. Submission of materials indicates that 
the author accepts the demands of the publisher.
“The Research and Development: MANAGEMENT” has
no page charges.
Electronic edition: Electronic versions of separate articles can 
be found at  www.znanium.com.
Orders, claims, and journal enquiries: Please contact
book@rior.ru or +7(495)380-05-40 (ext. 380)

© RIOR, 2013.

MANAGEMENT

THE  RESEARCH  AND  DEVELOPMENT

SCIENCE

RIOR

EDITOR-IN-CHEIF
EDITORIAL BOARD

MANAGING EDITORS

ISSN 2308-3565
DOI 10.12737/issn.2308-3565

Volume 1
Issue 3
June 2013

Прудников Владимир Михайлович
канд. экон. наук, доцент, главный редактор
Научно-издательского центра «ИНФРА-М»

(Москва)

Сокольникова Ольга Александровна
(Москва)

Богданов Иван Витальевич
(Москва)

Издатель: ООО «Издательский Центр РИОР»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В.
info@rior.ru;  www.rior.ru
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Научные исследования и разработки: МЕНЕДЖМЕНТ» обязательна.
При публикации в журнале «Научные исследования и разработки:
МЕНЕДЖМЕНТ» плата за страницы не взимается.
Информация о публикации: На 2013 г. запланирован выход тома 1 (6 выпусков).
Информация о подписке: +7(495)380-0540
Подписка осуществляется только на условиях предоплаты, не менее чем 
на год. Выпуски высылаются обычной почтой. Жалобы на недоставленные номера принимаются в течение 6 месяцев с момента отправки.
Подписные индексы: в каталоге агентства «Роспечать» — 70208,
в объединенном каталоге «Пресса России» — 11241.
Размещение рекламы: Если вы заинтересованы в размещении рекламы 
в нашем журнале, пишите на  book@rior.ru.

Информация для авторов: Подробные инструкции по подготовке и отсылке рукописей можно найти на  www.naukaru.ru. Присланные рукописи не возвращаются. Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
снабжать авторские материалы иллюстрациями, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую стилистическую 
правку без согласования с авторами. Отсылка материалов на адрес редакции означает согласие авторов принять ее требования.
Электронная версия: Электронные версии отдельных статей можно найти на  www.znanium.com.
Письма и материалы для публикации высылайте по адресу: 127282, 
Россия, Москва, ул. Полярная, д. 31В (ИЦ РИОР) или на e-mail
book@rior.ru.
Заказы, жалобы и запросы: Пишите на  book@rior.ru или 
звоните +7(495)380-05-40 (доб. 380).
Приобретение старых выпусков: Старые, ранее опубликованные выпуски доступны по запросу:  book@rior.ru, 
+7(495)380-05-40. Можно приобрести полные тома и 
отдельные выпуски за 2013 г.
© ООО «Издательский Центр РИОР», 2013.

Формат 60x88/8.  Бумага офсетная. Тираж 999 экз. Заказ №

НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
МЕНЕДЖМЕНТ

НАУЧНЫЕ  ИССЛЕДОВАНИЯ  И  РАЗРАБОТКИ

НАУКА

РИОР

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР

ВЫПУСКАЮЩИЕ РЕДАКТОРЫ

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ

Асмолова Марина Львовна (Дубна)
канд. экон. наук; РАНХиГС при Президенте РФ
Горбунов Владимир Леонидович (Зеленоград)
д-р техн. наук, профессор; Национальный исследовательский университет 
«МИЭТ»
Гусев Андрей Алексеевич (Москва)
канд. экон. наук, ведущий преподаватель финансовых дисциплин
программы МВА в России (Финансовый университет при Правительстве РФ, 
РАНХиГС при Президенте РФ, МИРБИС, Московский институт делового 
образования)
Комаров Евгений Иванович (Москва)
д-р ист. наук, канд. экон. наук, профессор, академик Международной 
академии информатизации; Институт переподготовки и повышения 
квалификации руководящих кадров и специалистов системы социальной 
защиты населения г. Москвы
Космин Владимир Витальевич (Москва)
канд. техн. наук, действительный член Российской академии транспорта
Курлыкова Анна Владимировна (Оренбург)
канд. экон. наук; Оренбургский государственный университет
Перекалина Нина Сергеевна (Москва)
д-р экон. наук, профессор, Почетный работник высшего профессионального 
образования РФ; МАТИ — РГТУ им. К.Э. Циолковского
Резник Семен Давыдович (Пенза)
д-р экон. наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ;
Пензенский государственный университет архитектуры и строительства
Родионова Валентина Николаевна (Воронеж)
д-р экон. наук, профессор, действительный член Международной академии 
науки и практики организации производства; Воронежский государственный 
технический университет
Черкасов Михаил Николаевич (Москва)
канд. экон. наук, доцент; МАТИ — РГТУ им. К.Э. Циолковского

ISSN 2308-3565
DOI 10.12737/issn.2308-3565

Том 1
Выпуск 3
Июнь 2013

Management (2013) Vol. 1. Issue 3

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3

STRATEGIC MANAGEMENT

129 Strategiс thinking of leader

Evgeniy Komarov

INNOVATION MANAGEMENT

137 Account of the cost changes dynamics 
as the imperative of adequately
evaluation of the effectiveness of innovative 
projects of industrial enterprises while 
the implementation of the selection procedure
Mikhail Cherkasov

145 Quality indexes impact
of innovative products
on the rate of diffusion
Svetlana Kindyukova, Mikhail Cherkasov

RISK MANAGEMENT

149 Procedure surface of the basis risk management 
system
Dmitri Sokolov, Aleksey Barchukov

165 Risks of entrepreneurship
and its security
Vladimir Gorbunov

MANAGEMENT AND SOCIETY

183 Political culture in the system
of Russian self-consciousness
Vladimir Troshikhin

СОДЕРЖАНИЕ
CONTENTS

VII

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

129 Стратегическое мышление руководителя

Комаров Е.И.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

137 Учет динамики изменения затрат 
как императив адекватной оценки 
эффективности инновационных проектов 
производственного предприятия 
при осуществлении процедуры отбора 
Черкасов М.Н.

145 Влияние показателей качества 
инновационного изделия на скорость 
его диффузии
Киндюкова С.С., Черкасов М.Н.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

149 Процедурная плоскость базисной системы 
риск-менеджмента
Соколов Д.В., Барчуков А.В.

165 Риски предпринимательства и обеспечение 
его безопасности 
Горбунов В.Л.

МЕНЕДЖМЕНТ И ОБЩЕСТВО

183 Политическая культура в системе 
управления российского общества
Трошихин В.В.

Management (2013) Vol. 1. Issue 3

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3

REVIEWS

188 Review of the monograph
«The mechanism of selecting
significant projects
for the company
and making them competitive
using value engineering»
(by V.V. Ryzhova and V.V. Petrov)
Boris Maydanchik

190 
HOW TO BUY OUR BOOKS

On the last pages of the magazine
you can fi nd:

• information for the authors:

• information about all the magazines
of RIOR;

• terms of subscription

VIII

РЕЦЕНЗИИ

188 Рецензия на монографию
«Механизм выбора значимых
для компании проектов и доведение их
до конкурентоспособности 
с использованием функциональностоимостного моделирования»
(авторы — В.В. Рыжова и В.В. Петров)
МайданчикБ.И. 

190 
ГДЕ КУПИТЬ НАШИ КНИГИ

На последних страницах журнала 
можно найти:

• информацию для авторов;

• информацию о всех журналах
ИЦ РИОР;

• условия подписки

RIOR

Management (2013) Vol. 1. Issue 3: 129–136
DOI 10.12737/645

129
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3. С. 129–136

Стратегическое мышление руководителя

УДК 658, 338.2

Комаров Евгений Иванович 
д-р ист. наук, канд. экон. наук, профессор, профессор кафедры социальной политики и социального управления Института 
переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов системы социальной защиты населения 
города Москвы (ИПК ДСЗН); e-mail: ekomarov@mtu-net.ru

Статья получена: 30.04.2013. Рассмотрена: 13.05.2013. Одобрена: 21.05.2013. Опубликована онлайн: 01.07.2013 © РИОР

STRATEGIC THINKING OF LEADER
Evgeniy Komarov
Doctor of History, Ph.D. in Economics, Professor, Professor of 
Department of Social Policy and Management at Institute of Retraining and Improvement of Professional Skill of Executives and 
Specialists of the System of Social Protection of the Population of 
the City of Moscow; e-mail: ekomarov@mtu-net.ru
Manuscript received: 30.04.2013. Revised: 13.05.2013. Accepted: 
21.05.2013. Published online: 01.07.2013 © RIOR

Abstract. The article discusses the problems associated with strategic thinking of leader. This thinking has its own characteristics. Their 
knowledge (with the proper individual motivation) enables you to 
develop targetly this important thinking.
Keywords: strategy; classic Chinese strategic principles; level of strategic thinking; interpersonal communication strategies, particularly in strategic thinking; “twist of usefulness” of strategists; managers of individual development of strategic thinking.

Аннотация.  Стратегическое мышление как проявление интеллекта руководителя начало привлекать внимание практиков и исследователей еще в давние времена. При этом для них наиболее значимым был и 
остается ряд вопросов. Когда и каким образом начало 
проявляться это мышление? Каково его содержание 
или чем оно отличается от обычного? Каким образом 
можно приобрести и развить это своеобразное и необходимое стратегу мышление? Попытаемся найти 
ответы на эти вопросы. 
Ключевые слова: стратегия; классические китайские 
стратегические принципы; уровень стратегического 
мышления; стратегии межличностных коммуникаций; особенности стратегического мышления; «завихрения полноценности» руководителей-стратегов; 
развитие индивидуального стратегического мышления.

Посвящается академику 
Конраду Николаю Иосифовичу

Стратегмы – от древних времен 
до наших дней

Внимание людей к стратегии как важному инструменту практического управления и одновременно 
выражению своеобразного мышления начало проявляться очень давно. 
В период с начала VII и до середины V в. до н.э. 
центральной фигурой на военно-политической аре
не Древнего Китая в эпоху «Пяти гегемонов» выступал князь-гегемон (ба). Сунь-цзы был военачальником у предпоследнего из этих гегемонов – князя 
Хо-Люя (514–495), который являлся одним из претендентов на роль главы союза князей. Обобщая 
опыт подготовки и ведения войн в ту эпоху, Суньцзы написал трактат о военном искусстве [1], ставший своеобразным учебником на все времена и отражающий стратегическое мышление полководца. 
В нем не описывается индивидуальный опыт как таковой, а в обобщенном виде представлены основные положения по таким проблемам, как ведение 
войны, стратегическое нападение, форма, мощь, 
полнота и пустота, борьба на войне, изменения, поход, местность, огневое нападение и использование 
шпионов. Всего трактат включает 13 глав. 
Второй из прославленных полководцев Древнего 
Китая и основоположников стратегического искусства – У-цзы (IV в. до н.э.). Он начал свою службу у 
правителя царства Лу, в котором, кстати, одно время 
работал в качестве министра и сам «Совершенный» – Конфуций. Здесь проявился воинский талант У-цзы, в частности при подготовке и проведении боевых действий с соседним царством Ци. 
Слава полководца породила много завистников, 
которыми он был оклеветан. Поэтому У-цзы перешел на службу к другому князю в царство Вэй, где 
также оправдал возлагавшиеся на него надежды.
Трактат У-цзы [1] построен на основе двух схем. 
Первая – «что сказал и думает У-цзы по той или 

Management (2013) Vol. 1. Issue 3: 129–136

130

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3. С. 129–136

иной проблеме». Вторая – «князь У-хоу спросил, а 
У-цзы ответил». Поэтому местами трактат ситуативен, т.е. содержит ответы на конкретные вопросы князя с необходимыми рекомендациями. В обобщенном виде в нем рассматриваются такие проблемы, как забота о государстве, оценка противника, управление армией, качества, знания и умения 
полководца, изменения, поощрение воинов (всего 
шесть глав).
Трактаты «Сунь-цзы» и «У-цзы» принадлежат к 
древнекитайскому канону военно-стратегических 
сочинений – У-цзин, или Семикнижию. Наряду с 
этими трактатами существуют и другие – Сыма-фа, 
Лю-тао, Сань-люэ. В этих своеобразных учебниках 
находили и продолжают находить для себя много 
полезного не только военные, но и политики, бизнесмены, дипломаты и даже разведчики.
Необходимо особо подчеркнуть, что трактаты 
«Сунь-цзы» и «У-цзы» были написаны полководцами-практиками, которые в своих обобщениях поднялись выше своего индивидуального опыта. 
И именно поэтому они стали достоянием последующих поколений вплоть до сегодняшнего времени. 
Следует отдать должное таланту выдающегося 
советского ученого Николая Иосифовича Конрада 
(1891–1970), благодаря которому были переведены 
на русский язык и обширно прокомментированы 
трактаты «Сунь-цзы» и «У-цзы».
Можно по-разному подходить к интерпретации 
и подаче материала, содержащегося в этих трактатах. Например, для учебных целей нами систематизирована часть материала применительно к некоторым принципам, которым следовали эти полководцы в своей деятельности и, соответственно, 
которые нашли отражение в их стратегическом 
мышлении (см. табл. 1).
Анализ работ стратегов прошлого и настоящего 
времени показывает, что важная проблема стратегического мышления (наряду с прочим) заключается в 
том, чтобы не только быть эффективным государственным, партийным, военным деятелем или руководителем бизнеса, но и уметь обобщить свой опыт, сделав 
его интересным и поучительным для других. 
Изучение различных первоисточников позволяет 
выделить три уровня стратегического мышления по 
критерию «от меньших обобщений – к большим».
Первый уровень стратегического мышления – описание того, что было задумано руководителем и как 
задуманную стратегию удалось осуществить. Другими словами, это взгляд на свое прошлое с незначительным обобщением сделанного, свершившегося.

Для этого уровня характерна подача материала в 
стиле цепочки фактов и действий: «сложившаяся ситуация и ее оценка  – намеченная стратегия – осуществление или реализация – результаты». Здесь 
нет каких-либо объемных обобщений по ситуациям, 
принятым стратегическим решениям и т.д., которые 
могли бы быть полезными в общеметодологическом 
контексте для разных областей деятельности и 
эпох.
Второй уровень стратегического мышления – 
обобщение руководителем-стратегом своей практики, которая конкретизируется примерами типа 
«успешный/неуспешный опыт». На этом уровне 
мышления проявляется большее умение делать 
обобщения, которые становятся вневременными и 
внеситуационными рекомендациями. Стратег, делясь своим опытом, как бы показывает, что выживает и дольше сохраняется обобщенная информация, а «конкретно-текущая» быстро теряет свою 
актуальность, устаревает и «умирает». 
И наконец, для третьего (высшего) уровня стратегического мышления характерна значительная степень обобщения руководителем как своего, так и в 
какой-то мере чужого стратегического опыта. Созданные стратегмы, или некие универсальные обобщения, воспринимаются и используются другими 
поколениями потому, что в них в концентрированном виде находят отражение внеисторические закономерности человеческого поведения, мышления стратега, а также управления стратегическими 
ситуациями и процессами по мере их возникновения, протекания и завершения.
Иногда действующие руководители, которым 
приходится выполнять стратегические функции, 
каким-то образом узнают о стратегмах, например, 
военных руководителей прошлого времени и применяют их в собственной бизнес-практике.
Так, легендарный Джек Уэлч пишет в своих мемуарах: «Успех в бизнесе зависит не столько от 
грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере 
их возникновения. Поэтому стратегия должна быть 
динамичной и упреждающей.
С этой точкой зрения меня познакомил Боб 
Нельсон – финансовый аналитик с большим стажем работы в GE и любитель истории. Он дал мне 
статью о прусском генерале Хельмуте фон Мольтке. Убеждения фон Мольтке помогли нам составить ряд вопросов, которые не раз помогали мне 
гораздо больше, чем кропотливая работа с цифрами для стратегических планов.

RIOR

Management (2013) Vol. 1. Issue 3: 129–136

131
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3. С. 129–136

Таблица 1 
Классические китайские стратегические принципы 
на основе трактатов Сунь-цзы и У-цзы

Наименование
принципов
Краткое содержание принципов

Принцип
информированности

«Если знаешь врага и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь 
себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь 
ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение» [1, с. 84].

Принцип
противоположных
состояний

«Война – это путь обмана. Поэтому, если ты и можешь что-нибудь, показывай противнику, 
будто не можешь; если ты и пользуешься чем-нибудь, показывай ему, будто ты этим не 
пользуешься; хотя ты и был близко, показывай, будто ты далеко; хотя бы ты и был далеко, 
показывай, будто ты близко; заманивай его выгодой; приведи его в расстройство и бери его; 
если у него все полно, будь наготове; если он силен, уклоняйся от него; вызвав в нем гнев, 
приведи его в состояние расстройства; приняв смиренный вид, вызови в нем сомнение; если 
его силы свежи, утоми его; если у него дружны, разъедини; нападай на него, когда он не готов; 
выступай, когда он не ожидает» [1, c. 68].

Принцип 
умелого сочетания 
выгоды и вреда, 
обороны 
и нападения 

«…Обдуманность действий умного человека заключается в том, что он обязательно соединяет 
выгоду и вред. Когда с выгодой соединяют вред, усилия могут привести к результату; когда с 
вредом соединяют выгоду, бедствие может быть устранено» [1, c. 106].
«Правило ведения войны заключается в том, чтобы не полагаться на то, что противник не 
придет, а полагаться на то, с чем я могу его встретить; не полагаться на то, что он не нападет, а 
полагаться на то, что я сделаю нападение на себя невозможным для него» [1, c. 106].
«У того, кто умеет нападать, противник не знает, где ему обороняться; у того, кто умеет 
обороняться, противник не знает, где ему нападать. Тончайшее искусство!» [1, c. 95].

Принцип 
самого главного 
и важного

«Люди обычно находят смерть в том, в чем они неискусны, терпят поражение в том, что они 
не умеют с пользой применять. Поэтому в ведении войны самое главное – обучение и наставление»  [1, c. 150].
«Самое важное в войне – это обязательно прежде всего разгадать полководца противника и 
выяснить его способности. Если применить против него тактику в зависимости от его состояния, можно иметь успех без особой затраты сил» [1, c. 154].

Принцип 
несогласия
 «Есть четыре несогласия: когда в государстве нет согласия, нельзя выставить войско; когда в 
войске нет согласия, нельзя выступить в лагерь; когда в лагере нет согласия, нельзя двинуться 
и сразиться; когда в сражении нет согласия, нельзя добиться победы» [1, c. 138]. 

Принцип 
реальной оценки 
и самооценки

«Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике. 
Поэтому тот, кто хорошо сражается, может сделать себя непобедимым, но не может заставить 
противника обязательно дать себя победить. Непобедимость есть оборона; возможность 
победить есть наступление» [1, c. 87].
«Ведя войну, необходимо точно знать, в чем сильные и слабые стороны противника, и направиться туда, где у него опасное место» [1, c. 146].

Принцип 
знания основных 
положений
победы

«Победят в пяти случаях: побеждают, если знают, когда можно сражаться и когда нельзя; 
побеждают, когда умеют пользоваться и большими и малыми силами; побеждают там, где 
высшие и низшие имеют одни и те же желания; побеждают тогда, когда сами осторожны и 
выжидают неосторожности противника; побеждают те, у кого полководец талантлив, а 
государь не руководит им. Эти пять положений и есть путь знания победы» [1, c. 83–84].

Принцип 
четырех пружин
«В войне есть четыре пружины. Первая — пружина духа, вторая – пружина местности, 
третья – пружина действий, четвертая – пружина силы.
Тот, кто знает эти четыре пружины, может стать полководцем» [1, c. 153].

Принцип 
управления духом, 
сердцем, силой 
и изменениями

«... тот, кто умеет вести войну, избегает противника, когда его дух бодр, и ударяет на него, 
когда его дух вял или когда он помышляет о возвращении; это и есть управление духом.
Находясь в порядке, ждут беспорядка; находясь в спокойствии, ждут волнений; это и есть 
управление сердцем.
Находясь близко, ждут далеких; пребывая в полной силе, ждут утомленных; будучи сытыми, 
ждут голодных; это и есть управление силой.
Не идти против знамен противника, когда они в полном порядке; не нападать на стан противника, когда он неприступен; это и есть управление изменениями» [1, c. 101]. 

Management (2013) Vol. 1. Issue 3: 129–136

132

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3. С. 129–136

Таблица 2
Стратегии межличностных коммуникаций (по Стивену Кови)

1. ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ
Данная стратегия требует особого настроя на поиск взаимной выгоды, на понимание того, что успех 
одного предполагает успех и другого. Когда выигрывают обе стороны – это лучший вариант из всех 
существующих. Нахождение его представляет собой искусство взаимной выгоды.

2. ВЫИГРАЛ/ПРОИГРАЛ
Многие люди рождаются с такой установкой. Выигрыш одного ведет к поражению другого. И этот 
другой настраивается на отмщение, которое подрывает сотрудничество.

3. ПРОИГРАЛ/ВЫИГРАЛ
Это стратегия угождения, ублажения и капитуляции. Она неэффективна, потому что основывается 
на слабостях, комплексах человека. Но встречаются виртуозы отношений, которые умеют смотреть 
далеко вперед. Они нарочно проигрывают сегодня, чтобы выиграть завтра или послезавтра.

4. ПРОИГРАЛ/ПРОИГРАЛ
Встречаются эгоистичные и одержимые натуры, для которых не существует ничего, кроме желания 
поставить другого человека в проигрышное положение, даже за счет личного проигрыша. Это 
философия несчастного человека, который хочет сделать другого также несчастным.

5. ВЫИГРАЛ
Люди с такой установкой не думают о других – они думают только о себе. Для них важно получить 
желаемое. Эта стратегия выражает только личные интересы и не считается с интересами других.

6. ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ или НЕ СВЯЗЫВАТЬСЯ
Данная стратегия означает, что если в процессе дальнейшего сотрудничества не находится взаимоприемлемое решение, то стороны отказываются от прежних договоренностей и остаются в согласии друг 
с другом. Вот это доброе согласие и приводит в последующих отношениях к взаимному выигрышу.  

 Вот пять простых вопросов, которые помогли 
мне применять стратегическое мышление на практике.
1. Какова сегодня подробная глобальная позиция вашей компании и ваших конкурентов: доли 
рынка, сильные стороны по каждой линейке продукции и по каждому региону?
2. Какие действия ваших конкурентов за последние два года изменили условия конкуренции?
3. Что вы сделали за последние два года, чтобы 
изменить эти условия?
4. Каких действий ваших конкурентов по изменению условий конкуренции в ближайшие два года 
вы больше всего опасаетесь?
5. Что вы собираетесь предпринять в ближайшие два года, чтобы предвосхитить их любые действия?» [2, с. 429]
Существует еще один жанр литературы о стратегмах, авторами которой являются не руководители-стратеги, а специалисты разного профиля, 
систематизирующие и в какой-то мере обобщающие тот или иной практический опыт. Эти стратегмы становятся своеобразными рекомендациями для тех, кто ищет ответы на соответствующие 
вопросы.

 В этом контексте необходимо выделить исследования Стивена Кови, американского специалиста в области руководства, семьи и межличностных 
отношений, который в своей знаменитой работе 
«Семь навыков высокоэффективных людей» [3] 
определил и раскрыл содержание шести стратегий 
межличностных коммуникаций (см. табл. 2). По 
своей сути они являются стратегмами, которые 
свойственны и применимы к любой сфере деятельности, основанной на межличностных взаимосвязях и взаимодействиях.
Если мы хотим, чтобы люди сотрудничали, не 
следует создавать атмосферу соперничества, когда 
успех одного ведет к поражению других. Люди в 
принципе не приемлют тех, кто идет к достижению 
своих целей «через спины».
Чтобы эффективно взаимодействовать с другими, нужно понимать и применять различные стратегии, которые имеют шесть вариантов.
Можно предполагать, что постепенно отходящие от руководящей деятельности отечественные 
стратеги в области государственного, регионального, местного управления, а также руководители 
различных бизнес-структур попытаются описать 
свой опыт и представить миру свое стратегическое 

RIOR

Management (2013) Vol. 1. Issue 3: 129–136

133
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3. С. 129–136

мышление. Как им удастся это сделать и на каком 
уровне? Будет ли чему поучиться у них? Или кто-то 
из них попадет в разряд «стратегий, которые задумывались как лучше…» и на них также будут учиться, но от противного?

Особенности стратегического мышления

Если использовать кибернетический подход, то человеческое мышление можно рассматривать как процесс восприятия, переработки и выдачи информации 
отдельным человеком, группой людей (командой) в устной и (или) фиксированной форме. 
Изучение работ, написанных руководителями 
разных эпох, сфер и уровней управления, позволяет выделить основные особенности, свойственные 
стратегическому мышлению.
Стратегическое мышление отличается перспективно-гибким видением. То есть стратег способен 
видеть предстоящее развитие событий в единстве 
противоречий. При этом он намечает такую стратегию, которая позволяет создать необходимое развитие событий и управлять ими. Диалектика «стратегии, которая управляет» заключается в ее гибкости. 
Внешне и первоначально она может показаться 
приспособительной. Но ее истинная сила заключается в происхождении от естественного хода событий, в которых обычный человек не видит определенных закономерностей, и переводе этих событий в 
управляемый режим. 
Стратегического мышление имеет дело с объемным восприятием сегодняшних и последующих событий. То есть стратег способен видеть в значительном объеме или в системном виде предстоящее развитие событий. 
Многие стратегии проваливались или проваливаются потому, что их авторы не смогли учесть 
определенные факторы, связанные с текущими и 
будущими событиями. Ограниченное видение – это 
типичная болезнь руководителей, считающих себя 
стратегами, и берущая свое начало в их уверенности 
в том, что они владеют необходимой и достаточной 
информацией. 
Наличие различной информации само по себе 
еще не означает ее объемного видения, поскольку 
оно требует соотнесения и противопоставления самых различных данных для получения еще большего 
объема, который и принято называть стратегическим.

Стратегическому мышлению свойственно соотносить при выработке стратегии собственные силы 
и слабости с силами и слабостями другой стороны – 
противника или конкурента. Искусство стратегического управления по Сунь-цзы в данных соотношениях заключается в том, чтобы другая сторона начала воспринимать наши силы как слабости, а 
слабости — как силы. Это помогает создать необходимую дезориентацию с другой стороны. Умение 
дезинформировать и дезориентировать – неафишируемая наука и тонкое практическое искусство 
стратега. 
Стратегическое мышление заключается также в 
поиске ответов на следующие типичные вопросы:
1. В чем суть проблемы, имеющей важное значение для данной системы сегодня и завтра?
2. Каковы возможные и невозможные варианты 
решения этой проблемы?
3. Какие имеются плюсы и минусы каждого варианта по тем или иным критериям?
Поиск ответов на эти вопросы является своеобразной проверкой перспективно-гибкого видения, объемного восприятия и соотносительности 
сил и слабостей по отношению к противнику или 
конкуренту. 
Стратегическому мышлению свойственно нахождение новых и плодотворных идей, рожденных как на 
основе имеющейся информации, так и вне ее. Поэтому 
эти идеи могут как соответствовать здравому смыслу, так и противоречить ему. Они являются своеобразным соединением анализа, интуиции, опыта и 
творчества. Этому «идейному мышлению», очевидно, нельзя научить в аудитории; его можно развить 
на практике, особенно в условиях конкурентной 
необходимости.
Стратегическое мышление оперирует различной 
сравнительной информацией:
 
– по прошлым и настоящим тенденциям во 
внешней среде, а также возможным изменениям в будущем;
 
– применительно к реальным и потенциальным 
потребностям, а также собственным возможностям и «невозможностям» системы;
 
– по системам-лидерам и системам-аутсайдерам, 
включая вашу систему в этом диапазоне.
Сравнительная информация – эффективный 
стратегический инструмент получения необходимых данных от их сопоставления, отслеживания 
динамики и тенденций, а также определения ключевых позиций как в настоящем, так и будущем.

Management (2013) Vol. 1. Issue 3: 129–136

134

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3. С. 129–136

Стратегическое мышление связано с понятиями 
«противники» и «конкуренты», а также «соперничество», «конкуренция» и «конкурентность». Поэтому оно направлено на поиск мер, обеспечивающих сохранение (поддержание) или усиление собственных позиций по сравнению с противниками 
(конкурентами) или их опережение. Когда система признается сама себе в ослаблении своих позиций, у нее еще есть время для действий. Если такое признание за нее делает конкурент или противник, то у него, наверное, уже имеется план 
действий. Критичная и своевременная самооценка – эффективный инструмент стратегического 
мышления.
Стратегическое мышление использует разнообразные инструменты, обеспечивающие получение 
различной информации для выработки необходимых 
мер или действий. Инструмент-слово, идущее первым номером,  – Почему? Если нет четких ответов 
на этот вопрос, то затруднительно отвечать на вопросы Что делать? или Как быть? 
Стратегическое мышление предполагает умение 
отслеживать передовой опыт и пользоваться им 
как своеобразной информацией, свидетельствующей 
о передовых рубежах в той или иной области практической деятельности. Эти рубежи как бы подсказывают, что и как уже сделано/достигнуто другими и каким образом система может сохранить 
свои позиции или пойти дальше, чтобы стать более мощной и конкурентоспособной. Поэтому передовой опыт рассматривается стратегами в качестве своеобразной стратегической информации, 
имеющей значение для проработки вариантов 
собственной стратегии или ряда стратегий.
И наконец, стратегическое мышление через намечаемую и реализуемую стратегию или ряд стратегий стремится к получению выгоды. Если использовать мысль Сунь-цзы, то необходимо отметить, что замысел стратегии заключается именно в 
оценках возможных выгод и невыгод, а реализация – в получении намеченных выгод. 
Для стратегического мышления характерны 
именно эти диалектические оценки «наперед». 
Тактика – это гибкость и изобретательность, направленная на достижение намеченных выгод и 
избегания невыгод. Поэтому сила стратегического 
мышления заключается в том, чтобы определить 
необходимые выгоды, а затем добиться их для той 
или иной системы – государства, региона, предприятия.

«Завихрения полноценности» 
руководителей-стратегов

Характеризуя особенности стратегического мышления, следует также иметь в виду так называемые 
ошибки от стратегического ума, или «завихрения 
полноценности», которые случаются в деятельности 
руководителей-стратегов. Сделанное нами обобщение этой уникальной практики позволяет представить их в следующем виде.
1. Порой стратег переоценивает себя и недооценивает конкурентов. Ему кажется, что он умнее их, 
а они слабее его. Это приводит к тому, что его стратегия становится слабой и поэтому проигрышной.
2. Иногда стратеги верят в непогрешимость индивидуально или коллегиально принимаемых стратегических решений. В истории менеджмента имеется 
немало случаев, когда стратегии и системы терпели 
фиаско именно по этой «непогрешимой причине».
3. Еще одно «завихрение» — полное доверие к 
своему личному опыту и недоверие при принятии 
стратегического решения к опыту коллег. Где-то события требуют обратного – недоверия к своему 
опыту и большего доверия к опыту других. 
4. Упрощение стратегом ситуации – хороший 
метод отсекания несущественной информации. Но 
иногда течение событий «ловит» его на том, что 
нужно было, наоборот, усложнить ситуацию, чтобы 
получить более существенную информацию для 
выработки соответствующих мер. 
5. Некоторые стратеги терпели поражение потому, что полностью доверяли предоставляемой информации. Так называемая достоверная информация обладает коварным свойством убаюкивать и 
притуплять остроту восприятия проблемы. «Доверяй, но проверяй и перепроверяй» – маленькое, но 
эффективное стратегическое правило. 
6. Не было и нет стратегии, идеальной во всех 
отношениях. Стратег, переоценивающий достоинства своей стратегии, проигрывает из-за ее недостатков. Стратег, недооценивающий недостатки 
стратегии, сводит на нет ее достоинства. А стратег, 
реально оценивающий свою стратегию и обеспечивающий ее выполнение, выигрывает, если он сохраняет этот реализм до конца.

Как поставить и развить 
стратегическое мышление?

Это наиболее часто задаваемый и важный практический вопрос. Попытаемся ответить на него.

RIOR

Management (2013) Vol. 1. Issue 3: 129–136

135
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3. С. 129–136

Постановка и развитие стратегического мышления предполагает три ступени.
Первая ступень (начальная, для начинающих) – 
освоение в учебной аудитории основ стратегического 
менеджмента в рамках той или иной управленческой 
специальности, специализации или программы. Постановка этого мышления предполагает начальную 
практику – участие в разработке (обосновании) 
функциональной и (или) общекорпоративной 
стратегии. Без приобретения первичного практического опыта в этой области дальнейшее развитие 
стратегического мышления можно считать проблематичным. Дело в том, что практика – необходимый и подчас суровый Учитель, который проверяет наличие/отсутствие требуемых способностей, а 
также знаний, навыков и умений не только в стратегической, но и в любой другой области.
На этой ступени существует так называемый 
небольшой полигон стратегий – на своем локальном участке управления обучаемые пытаются найти и реализовать стратегию, которая бы способствовала улучшению его состояния, результатов или 
условий. Стратегия необязательно связана с решением каких-то глобальных проблем. Решение мини-проблем и реализация мини-стратегий – полезный опыт, позволяющий развивать стратегическое 
мышление. 
 Приобретение первичного опыта, карьерный 
рост и соответствующая мотивация могут позволить человеку перейти на следующую ступень.
Вторая ступень (продвинутая, для продвинутых) – развитие стратегического мышления как в 
учебном процессе, так и на практике при работе в 
должности, требующей участия в разработке и практической реализации той или иной стратегии или 
ряда стратегий. 
На данной ступени человек волей-неволей начинает ощущать свой опыт – что у него получается, 
а что — нет; какими знаниями и навыками он обладает, а каких ему не хватает. Формируется запрос на 
соответствующую стратегическую компетенцию. 
В 2006 г. в Академии народного хозяйства при 
Правительстве РФ (ныне Российская академия народного хозяйства и государственной службы при 
Президенте РФ) был проведен масштабный опрос 
слушателей, обучавшихся по программе МВА. Выяснилось, что одна из ведущих потребностей (58% 
опрошенных) – приобретение и развитие инновационного стратегического мышления [4]. 
Существует закономерность – ученик идет дальше своего учителя. Поэтому важным представляет
ся освоение категорией продвинутых слушателей 
стратегического искусства выдающихся отечественных и зарубежных руководителей-стратегов 
разных сфер и уровней управления. Для этого, как 
показывает опыт участия в различных учебных 
программах, необходимо:
1) разработать и использовать в учебном процессе буклеты-проблемники, содержащие материал по эффективным и неэффективным стратегиям, 
а также взгляды выдающихся менеджеров на различные проблемы их разработки и реализации;
2) составить хрестоматии, отражающие стратегический опыт прошлого и настоящего времени 
применительно к отечественной и зарубежной практике стратегического управления;
3) подготовить специальный материал, содержащий индивидуальные стили стратегического 
мышления руководителей, а также их оценки, мнения по проблемам выработки, принятия и реализации стратегий.
Следует отметить, что в настоящее время в организации обучения применительно к программам 
МВА, как в России, так и за рубежом, многое пока 
ориентировано на удовлетворение потребностей 
обучаемых применительно к первому уровню и в 
меньшей степени ко второму. 
Третья ступень стратегического мышления – профессиональная. Для нее характерен опыт принятия 
стратегических решений, организации их выполнения, использования специальных побуждающих 
(стимулирующих) и контрольных систем, а также 
сложившийся стиль мышления. Поэтому профессионалов, во-первых, интересует опыт своих коллег, 
т.е. руководителей по директорскому корпусу и, вовторых, то новое, что появилось на практике и может быть полезным для своего опыта. «Ищите, внимательно изучайте, модифицируйте и внедряйте тот 
опыт, который может быть полезен для вас» – примерно так звучит результирующая рекомендация 
опытных руководителей-стратегов. 
В этой связи понятно, что для аудитории профессионалов требуется преподаватель экстра-класса, 
способный сделать для них занятия живыми, увлекательными и практически полезными. 
Джек Уэлч, будучи опытным стратегом, отмечает: «Последние три года я неоднократно посещал 
семинары и конференции с участием того или иного знатока в области большой стратегии. И я часто 
с недоверием слушал их выступления. И дело не в 
том, что я не понимаю их теорий… Просто для 
меня совершенно неприемлем тот тон, в котором 

Management (2013) Vol. 1. Issue 3: 129–136

136

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 3. С. 129–136

эти специалисты пытаются рассказывать о стратегии (они это делают так, словно говорят о какой-то 
заумной методологии)» [2, с 201]. 
Следует учесть, что профессионалы являются 
важным источником практического опыта или 
стратегического искусства, а также собственных 

эмпирических теорий, созданных на практике и 
для практики. Одна из задач преподавателя в такой 
аудитории заключается в создании среды для обмена опытом, точками зрения и особо – по мнениям 
предполагаемой и реальной эффективности/неэффективности стратегий. 

[1] Сунь-цзы. Искусство стратегии. Древнекитайские трактаты, ставшие основой целого ряда управленческих теорий: 
Пер. с китайского, предисл. и коммент. Н.И. Конрада. М.: 
Эксмо; СПб.: Мидгард, 2006. 528 с. 
[2] Уэлч Д., Бирн Д. Джек. Мои годы в GE: Пер. с англ. М.: 
Манн, Иванов и Фербер, 2006. 

[3] Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности: Пер. с англ. М.: 
Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 216–227.
[4] Заславская Т.И., Крылатых Э.Н., Шабанова М.А. Новое 
поколение деловых людей России. М.: Дело АНХ, 2007. 
С. 70.

Литература