Russian journal of management, 2013, №2

V. Prudnikov (Moscow)

O. Sokolnikova (Moscow)
I. Bogdanov (Moscow)

SCIENTIFIC  AND  PRACTICAL  JOURNAL

Publishing office: RIOR. 127282, Russia, Moscow, Polyarnaya str., 31B.
info@rior.ru;  www.rior.ru
The opinion of the editorial board may not coincide with the opinion of the 
authors of publications.
Reprinting of materials is allowed with the written permission of the publisher.
While quoting the reference to the journal “The Research and Development: 
MANAGEMENT” is required.

Publication information: The Research and Development: MANAGEMENT. For 
2013, volume 1 (6 issues) is scheduled for publication.
Subscription information: Please contact +7(495)380-0540.
Subscriptions are accepted on a prepaid basis only and are entered on a сalendar 
year basis. Issues are sent by standart mail. Claims for missing issues are accepted within 6 months of the day of dispatch.

M. Asmolova (Dubna)
M. Cherkasov (Moscow)
V. Gorbunov (Zelenograd)
A. Gusev (Moscow)
E. Komarov (Moscow)
V. Kosmin (Moscow)
A. Kurlykova (Orenburg)
V. Mylnik (Moscow)
N. Perekalina (Moscow)
S. Reznik (Penza)
V. Rodionova (Voronezh)

Advertising information: If you are interested in advertising or other commercial 
opportunities please e-mail:  book@rior.ru.
Information for the authors: The detailed instructions on the preparation and 
submission of the manuscript can be found at  www.naukaru.ru. Submitted manuscripts will not be returned. The editors reserve the right to supply materials with 
illustrations, to change titles, cut texts and make the necessary restyling in manuscripts without the consent of the authors. Submission of materials indicates that 
the author accepts the demands of the publisher.
“The Research and Development: MANAGEMENT” has
no page charges.
Electronic edition: Electronic versions of separate articles can 
be found at  www.znanium.com.
Orders, claims, and journal enquiries: Please contact
book@rior.ru or +7(495)380-05-40 (ext. 380)

© RIOR, 2013.

MANAGEMENT

THE  RESEARCH  AND  DEVELOPMENT

SCIENCE

RIOR

EDITOR-IN-CHEIF
EDITORIAL BOARD

MANAGING EDITORS

ISSN 2308-3565
DOI 10.12737/issn.2308-3565

Volume 1
Issue 2
May 2013

Прудников Владимир Михайлович
канд. экон. наук, доцент, главный редактор
Научно-издательского центра «ИНФРА-М»

(Москва)

Сокольникова Ольга Александровна
(Москва)

Богданов Иван Витальевич
(Москва)

Издатель: ООО «Издательский Центр РИОР»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В.
info@rior.ru;  www.rior.ru
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Научные исследования и разработки: МЕНЕДЖМЕНТ» обязательна.
При публикации в журнале «Научные исследования и разработки:
МЕНЕДЖМЕНТ» плата за страницы не взимается.
Информация о публикации: На 2013 г. запланирован выход тома 1 (6 выпусков).
Информация о подписке: +7(495)380-0540
Подписка осуществляется только на условиях предоплаты, не менее чем 
на год. Выпуски высылаются обычной почтой. Жалобы на недоставленные номера принимаются в течение 6 месяцев с момента отправки.
Подписные индексы: в каталоге агентства «Роспечать» — 70208,
в объединенном каталоге «Пресса России» — 11241.
Размещение рекламы: Если вы заинтересованы в размещении рекламы 
в нашем журнале, пишите на  book@rior.ru.

Информация для авторов: Подробные инструкции по подготовке и отсылке рукописей можно найти на  www.naukaru.ru. Присланные рукописи не возвращаются. Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
снабжать авторские материалы иллюстрациями, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую стилистическую 
правку без согласования с авторами. Отсылка материалов на адрес редакции означает согласие авторов принять ее требования.
Электронная версия: Электронные версии отдельных статей можно найти на  www.znanium.com.
Письма и материалы для публикации высылайте по адресу: 127282, 
Россия, Москва, ул. Полярная, д. 31В (ИЦ РИОР) или на e-mail
book@rior.ru.
Заказы, жалобы и запросы: Пишите на  book@rior.ru или 
звоните +7(495)380-05-40 (доб. 380).
Приобретение старых выпусков: Старые, ранее опубликованные выпуски доступны по запросу:  book@rior.ru, 
+7(495)380-05-40. Можно приобрести полные тома и 
отдельные выпуски за 2013 г.
© ООО «Издательский Центр РИОР», 2013.

Формат 60x88/8.  Бумага офсетная. Тираж 999 экз. Заказ №

НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
МЕНЕДЖМЕНТ

НАУЧНЫЕ  ИССЛЕДОВАНИЯ  И  РАЗРАБОТКИ

НАУКА

РИОР

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР

ВЫПУСКАЮЩИЕ РЕДАКТОРЫ

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ

Асмолова Марина Львовна (Дубна)
канд. экон. наук; РАНХиГС при Президенте РФ
Горбунов Владимир Леонидович (Зеленоград)
д-р техн. наук, профессор; Национальный исследовательский университет 
«МИЭТ»
Гусев Андрей Алексеевич (Москва)
канд. экон. наук, ведущий преподаватель финансовых дисциплин
программы МВА в России (Финансовый университет при Правительстве РФ, 
РАНХиГС при Президенте РФ, МИРБИС, Московский институт делового 
образования)
Комаров Евгений Иванович (Москва)
д-р ист. наук, канд. экон. наук, профессор, академик Международной 
академии информатизации; Институт переподготовки и повышения 
квалификации руководящих кадров и специалистов системы социальной 
защиты населения г. Москвы
Космин Владимир Витальевич (Москва)
канд. техн. наук, действительный член Российской академии транспорта
Курлыкова Анна Владимировна (Оренбург)
канд. экон. наук; Оренбургский государственный университет
Мыльник Владимир Владимирович (Москва)
д-р экон. наук, профессор; МАТИ — РГТУ им. К.Э. Циолковского
Перекалина Нина Сергеевна (Москва)
д-р экон. наук, профессор, Почетный работник высшего профессионального 
образования РФ; МАТИ — РГТУ им. К.Э. Циолковского
Резник Семен Давыдович (Пенза)
д-р экон. наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ;
Пензенский государственный университет архитектуры и строительства
Родионова Валентина Николаевна (Воронеж)
д-р экон. наук, профессор, действительный член Международной академии 
науки и практики организации производства; Воронежский государственный 
технический университет
Черкасов Михаил Николаевич (Москва)
канд. экон. наук, доцент; МАТИ — РГТУ им. К.Э. Циолковского

ISSN 2308-3565
DOI 10.12737/issn.2308-3565

Том 1
Выпуск 2
Май 2013

Management (2013) Vol. 1. Issue 2

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2

STRATEGIC MANAGEMENT

 75 Strategy and tactics of management
in a social and economic crisis
situation
Vladimir Troshikhin

MANAGEMENT DECISIONS

 85 Management decisions — from the laws and 
regulations to the paradoxes
Evgeniy Komarov

 93 Theoretical approaches to decision-making 
in enterprises
Irina Petrova

INNOVATION MANAGEMENT

102 Innovative directions
of the development of competitive
Russian companies
Svetlana Karpova

QUALITY CONTROL

106 Formation of quality management systems 
of professional education:
international and Russian experience
Anastasiya Araslanova

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

118 The practice of effective incentives

Evgeniy Komarov

СОДЕРЖАНИЕ
CONTENTS

V

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 75 Стратегия и тактика управления в условиях 
системного социально-экономического 
кризиса
Трошихин В.В.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

 85 Управленческие решения – от законов 
и правил до парадоксов
Комаров Е.И.

 93 Теоретические подходы к принятию 
управленческих решений на предприятиях
Петрова И.В.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

102 Инновационные направления 
конкурентоспособного развития
российских компаний
Карпова С.В.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

106 Мировой и отечественный опыт 
формирования систем менеджмента 
качества профессионального образования
Арасланова А.А.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

118 Практика эффективного стимулирования

Комаров Е.И.

Management (2013) Vol. 1. Issue 2

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2

125 
OUR NEW BOOKS

REVIEWS

126 Review of the monograph
«The theory and practice of enterprise 
management personnel development»
(by E. Kondratiev)
S. Haynish

128 
HOW TO BUY OUR BOOKS

On the last pages of the magazine
you can fi nd:

• information for the authors:

• information about all the magazines
of RIOR;

• terms of subscription

VI

125 
НАШИ НОВЫЕ КНИГИ

РЕЦЕНЗИИ

126 Рецензия на монографию
«Теория и практика развития 
управленческого персонала предприятия»
(автор — Э.В. Кондратьев)
Хайниш С.В. 

128 
ГДЕ КУПИТЬ НАШИ КНИГИ

На последних страницах журнала 
можно найти:

• информацию для авторов;

• информацию о всех журналах
ИЦ РИОР;

• условия подписки

RIOR

Management (2013) Vol. 1. Issue 2: 75–84
DOI 10.12737/575

75
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2. С. 75–84

Стратегия и тактика управления в условиях 
системного социально-экономического кризиса

УДК 338.2, 65

Трошихин Владимир Васильевич 
д-р филос. наук, профессор, зав. кафедрой гуманитарных и социально-экономических наук Белгородского университета 
кооперации, экономики и права; e-mail: kaf-hum@bukep.ru

Статья получена: 10.04.2013. Рассмотрена: 22.04.2013. Одобрена: 03.05.2013. Опубликована онлайн: 01.06.2013 © РИОР

STRATEGY AND TACTICS OF MANAGEMENT IN A SOCIAL 
AND ECONOMIC CRISIS SITUATION
Vladimir Troshikhin
Doctor of Philosophy, Professor, Head of the Humanity, Social and 
Economic Sciences Department at Belgorod University of Cooperation, Economics and Law; e-mail: kaf-hum@bukep.ru
Manuscript received: 10.04.2013. Revised: 22.04.2013. Accepted: 
03.05.2013. Published online: 01.06.2013 © RIOR
Abstract. The article discusses a systematic approach to the management of personnel, in particular the formation of the concept 

of human resources policy, the foundations of human resource 
management. The author defines the kinds and features of the 
crisis as a context for management activities, as well as the specific features of the modern Russian crisis; proposes strategy of 
crisis management organization in the reorganization or liquidation of the company.
Keywords: personnel management; personnel policies; socio-economic crisis; strategy of crisis management; system-oriented approach to managing.

Аннотация. В статье рассматривается системный подход к управлению персоналом, в частности формирование концепции кадровой политики, основы управления персоналом. Выявлены виды и особенности 
кризиса как контекста для управленческой деятельности, а также специфические черты современного 
российского кризиса. Предложены стратегии антикризисного управления организацией при реорганизации или ликвидации организации.
Ключевые слова: управление персоналом; кадровая 
политика; социально-экономический кризис; стратегия антикризисного управления; системно-ориентированный подход в управлении.

Осмысление и формирование методологии совершенствования управления в современных экономических условиях возможно на основе системно-ориентированного подхода, который предстает как 
система теоретико-методологических взглядов на 
понимание сущности, содержания, целей, задач, 
критериев и организационно-практических методов 
управления работниками, а также реальной деятельности по ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.
Реализация системного подхода в управлении 
персоналом начинается с оформления концепции 
кадровой политики организации, которая сопря
жена с общей концепцией развития организации. 
Концепция кадровой политики в ее развернутом 
виде включает методологию, систему организационно-технологических, психологических и социокультурных воздействий на персонал управления 
при интеграции с управленческой, финансовой и 
производственной политикой организации.
Создание концепции кадровой политики базируется на определенных теоретико-методологических 
предпосылках, которые выступают как философские, ценностные, социальные, теоретико-управленческие и социокультурные основы кадровой политики, а также исторический опыт ее формирования и 
реформации. При этом следует подчеркнуть, что 
критерии управления персоналом здесь являются 
решающим фактором, определяющим кадровую политику, так как она находит отражение в целях, 
принципах кадровой политики и образцах межличностных взаимодействий. А ценностные установки 
и предпочтения культуры управления, особенно руководителей, в значительной мере определяют личное и общественное отношение к персоналу организации, так как в них зафиксировано представление 
об облике человека.
Концепция кадровой политики своим содержанием охватывает основные ориентиры, принципы, 
системы методов, а также различные аспекты управленческой и технологической деятельности.

Management (2013) Vol. 1. Issue 2: 75–84

76

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2. С. 75–84

К основным факторам кадровой политики принято относить: 
 
– прогнозирование создания рабочих мест с учетом внедрения современных технологий; 
 
– разработку программ развития персонала с целью решения не только текущих, но и предстоящих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; 
 
– поддержание мотивационных механизмов заинтересованности и удовлетворенности трудом; 
 
– создание современных систем отбора персонала; 
 
– осуществление маркетинговой деятельности в 
области персонала; 
 
– повышение стимулирующей роли труда; 
 
– реализацию мероприятий социокультурного 
содержания.
К числу необходимых принципов кадровой политики следует отнести принципы плановости, гуманизации трудовых отношений, комплексной 
оценки личности, соответствия должности, конкретности, компенсации, сочетания и отражения 
национальной структуры населения в составе руководящих кадров организации.
При этом принцип плановости предполагает совершенствование работы с резервом, прогнозирование потребностей в персонале, планомерную 
подготовку его к замещению управленческих должностей и т.п.
Принцип гуманизации трудовых отношений закрепляет права персонала на неприкосновенность 
сферы частной жизни и защиту конфиденциальной 
информации о личности.
Принцип комплексной оценки личности требует 
учитывать целостность всех характеристик работника при выдвижении на соответствующую должность. 
Этот принцип сопрягается с принципом соответствия кандидата должности, в соответствии с которым 
качества работника должны соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, что требует 
разработки профессиограмы должности и дифференцированной подготовки персонала управления.
В свою очередь, принцип конкретности предполагает не только общее соответствие должности и 
кандидата, но и сложившейся ситуации конкретным условиям организации, стратегическим и тактическим задачам ее эффективного функционирования, а также перспективного развития.
Принцип компенсации в концепции кадровой политики наряду с вышеобозначенными предполага
ет такой подбор кадров, чтобы качества одного работника компенсировались соответствующими 
положительными качествами другого, что в целом 
способствует формированию работоспособного 
коллектива, представляющего единую управленческую команду.
Немаловажную роль в концепции кадровой политики призваны сыграть принцип отражения национальной структуры населения, в соответствии с которым в составе руководящих кадров должны быть 
представители разных наций и народностей, работающих в организации, и принцип сочетания, который требует при отборе на должность учитывать 
людей, приглашенных со стороны и подготовленных в своей организации.
Руководствуясь этими принципами, можно создать эффективную систему управления персоналом, включающую подсистему общего и линейного 
управления персоналом, а также ряд функциональных подсистем. При этом если подсистема общего 
и линейного руководства осуществляет управление 
организацией в целом, то функциональные подсистемы занимаются планированием и маркетингом 
персонала, наймом и учетом персонала, развитием 
трудовых отношений и совершенствованием условий труда, разработкой перспектив социального 
развития, а также правовым и информационным 
обеспечением.
К сказанному следует добавить, что система управления персоналом, разработанная на основе системно-ориентированного подхода, должна также 
отвечать принципам научности, единства распорядительства, сочетания единоначалия и коллегиальности, контроля за исполнением решений, а как механизм реализации кадровой политики предполагает 
нормативно-правовое, организационное, информационное и учебно-методическое сопровождение.
Реализация принципов управления персоналом 
формирует систему методов управления, которая задает определенные ориентиры деятельности руководителей, в числе которых демократизация работы с 
персоналом, избирательное отношение к зарубежному опыту, усиленное внимание к рекомендациям 
науки, массовое использование информационных 
технологий, расширение много образия деятельности работниками, с учетом различных форм собственности, а также формирование новой системы 
ценностей персонала и организации как элементов 
культуры управления.
Системно-ориентированный подход в работе с 
персоналом вместе с тем находит свое отражение 

RIOR

Management (2013) Vol. 1. Issue 2: 75–84

77
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2. С. 75–84

в документах организации, к которым относятся 
устав, миссия и цели организации, правила внутреннего трудового распорядка, описания должностей, положение о комплексном подходе при 
оценке персонала и его труда, а также инструкция 
по обеспечению экономической безопасности 
и т.п.
В целом сущность системно-ориентированного 
подхода к управлению персоналом может определяться положениями, направленными на: 
 
– формирование целей управления персоналом 
и выявление их иерархии; 
 
– получение максимального эффекта при достижении поставленных целей с минимальными 
затратами трудовых ресурсов; 
 
– количественную оценку целей, методов и 
средств, основанную на всесторонней оценке 
возможных и планируемых результатов управленческой деятельности.
Система управления персоналом как деятельность и специфическое социокультурное явление 
опирается на три своих основы: социально-экономическую, организационно-технико-технологическую и социально-психологическую.
Социально-экономическая составляющая отечественной системы управления персоналом зависит от экономического роста, который связан с 
созданием нового экономического механизма хозяйствования, призванного вытеснить жесткое администрирование и диспропорции в экономике. 
Сегодня в этой связи в числе первоочередных проблем стоит задача устранения хронических экономических дис пропорций по некоторым важнейшим макропоказателям рыночной экономики.
Первая диспропорция в этом ряду — доля заработной платы в национальном ВВП. В ведущих индустриальных странах эта доля стабильно удерживается на уровне 65–72%. В России она составляет 
примерно одну треть, т.е. вдвое ниже. Такое положение объясняют, как правило, более низкой производительностью труда. Действительно, в советский период наша страна традиционно отставала по 
данному показателю. Этим обстоятельством пытаются оправдать низкую заработную плату, с чем 
принципиально нельзя согласиться, аргументируя 
такую позицию сравнением с развитыми индустриальными странами. Так, к примеру, если по производительности труда Россия отстает от США в 
5–6 раз, то по уровню заработной платы в 15–20 раз.
Вторая диспропорция характеризует соотношения и взаимодействия первичных факторов произ
водства, которые участвуют в создании конечного 
продукта. К ним, как известно, относятся труд, основной и природно-ресурсный капиталы. Рыночная 
экономика через механизм равновесных цен поддерживает устойчивое развитие между этими факторами, обеспечивая итоговое эффективное развитие 
экономики в том случае, если модели такого взаимодействия будут трансформироваться в адекватную 
экономическую политику и систему управления. 
Названную диспропорцию очень убедительно аргументируют макроэкономические расчеты, выполненные в Центральном экономико-математическом 
институте РАН [1]. Модель взаимоотношений первичных факторов производства в соответствии с 
произведенными расчетами показывает, что нераспределенная прибыль формируется на 5% за счет 
труда, на 20% за счет основного и на 75% за счет 
природно-ресурсного капиталов, а налоговая система выстраивает фискальную нагрузку, вопреки 
структуре объективных показателей. Отсюда следует, что 70% фискальной нагрузки падает на труд, 
20% — на основной капитал, и 10% — на ренту. Таким образом, на фонд заработной платы в России, 
одной из самой низкой в мире, ложится наибольшая 
фискальная нагрузка. Это один парадокс, а другой 
заключается в том, что огромная часть реального 
дохода проходит мимо казны и присваивается предпринимателями, а затем вывозится за границу. 
Именно здесь формируется теневая экономика.
Третья диспропорция в экономике, существенно влияющая на положение дел в системе управления, связана с утвердившимися ценовыми и денежно-кредитными механизмами, которые в силу их 
отклонения от цен рыночного равновесия тормозят 
развитие рыночных отношений и не способствуют 
эффективности экономики. 
Недооценка рентного капитала, естественно, 
занижает цены на капитал и труд, устраняет достоверные факторы инвестиционной и промышленной политики, отрицательно сказывается на капитализации экономик, в результате многие отрасли 
промышленности, включая угледобычу, наукоемкое машиностроение, сельское хозяйство, оказываются убыточными, а чрезвычайно низкая цена труда снижает конечный спрос и тормозит развитие 
потребительского сектора экономики. Эти негативные диспропорции усугубляются финансовой 
политикой, главный недостаток которой связан с 
тесной привязкой денежной системы к доллару, что 
исключает нормализацию денежного оборота и 
стимулирование экономики.

Management (2013) Vol. 1. Issue 2: 75–84

78

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2. С. 75–84

Спецификой социально-экономического фактора системы управления в будущем должна стать 
его нравственная ориентированность, которая позволит «очеловечить» экономику, вернуть ей нравственный смысл.
Организационно-технико-технологическая основа 
управления персоналом сегодня отражает доминирующие тенденции, присущие теориям менеджмента в различных странах. Сюда относятся:
 
– единое интегрированное понимание управленческого труда;
 
– высокая эффективность групповой работы в 
команде, повышение квалификации персонала организации;
 
– улучшение коммуникации и кооперации;
 
– новые формы труда персонала управления и др.
Все это позволяет исключить или уменьшить 
влияние административной иерархии, преобразовать бюрократические оргструктуры организации в 
малые, автономные, творческие команды с мотивированными, ясными и решаемыми задачами.
Внедрение технологий, изменяя технические 
основы деятельности, оказывает вместе с тем воздействие на персонал средствами и методами
организации его работы, устраняя монотонные 
управленческие операции и создавая комфортные 
условия труда. Однако новые технологии, направленные на повышение производительности труда, 
приводят к значительному сокращению рабочих 
мест, что неизбежно воздействует на пополнение 
рынка труда, и в этих условиях ориентиром кадровой политики является рациональное сочетание 
экономических, технико-технологических и социальных результатов в системе управления.
Выход здесь видится во внедрении персоналтехнологий со сменяющими способами и методами, включающими освоение ноу-хау различных 
культур управления, создание условий для постоянного повышения квалификации персонала, расширение рабочих мест с учетом возрастающих характеристик, работа на дому, улучшение методов 
отбора персонала посредством сбора информации 
и создания банка о способностях и характеристиках персонала.
Касаясь социально-психологической составля ющей 
системы управления, необходимо подчеркнуть, что 
она должна быть адаптирована к интересам различных социальных групп, а особое значение при этом 
приобретают методы управления и цена, по которым достигаются выдвинутые цели. Сегодняшние 
трансформации в работе с персоналом выявляют 

тенденцию, в соответствии с которой востребованность специалиста на рынке труда будет определяться его профессиональной подготовкой и опытом, 
что позволяет сделать вывод о том, что фундаментом 
любой организации как системы является деятельность, соединяющая материальные, социальные и 
духовные элементы человеческого общества.
В современных экономических условиях на систему управления персоналом оказывают воздействие не только факторы, имеющие отношение к 
культуре управления конкретной организации, но и 
кризисы различного масштаба, начиная от региона, 
страны и заканчивая мировым сообществом, чему 
свидетельство — сегодняшние реальности. В этих 
условиях особая роль принадлежит стратегии и тактике управления в условиях системного кризиса. 
Системный кризис, поразивший нашу страну в 
1990-е гг., был вызван радикально-либералистской 
концепцией реформирования экономики, получившей название «глобального шока», или «шоковой 
терапии». Реализация радикально-либералистской 
модели реформирования экономики противоречила 
характеру наличных, унаследованных от дореформенного времени производительных сил, особенностям народохозяйственного комплекса, его отраслевой и технико-технологической структуры.
Частнокапиталистическая форма присвоения в 
ранее обобществленной экономике вызвала раздробление технологически и функционально единой производственной системы, а государство, 
призванное обеспечить системное регулирование 
общенациональной экономики, устранялось из 
сферы управления. Вне системного регулирования 
рыночные меры дали обратные удручающие результаты. Несоответствие радикально-либералистской 
модели реформирования реальной действительности стало очевидным при финансовом кризисе августа 1998 г., когда страну потрясли дефолт по государственному долгу, четырехкратная девальвация 
рубля, инфляционный рост цен, обвальное снижение жизненного уровня людей.
Системный кризис, который пережила Россия, 
имеет сложную природу, включая в себя несколько 
разных видов, слившихся в один, где на первом месте следует назвать структурный кризис, заключающийся в диспропорциях между важнейшими макропоказателями экономического развития, о чем 
выше уже говорилось.
Другим не менее разрушительным видом кризиса является технологический, суть которого — в 
устаревших неконкурентоспособных технике и тех

RIOR

Management (2013) Vol. 1. Issue 2: 75–84

79
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2. С. 75–84

нологии и как следствие — высоких ценах на товары, не пользующиеся спросом. Как известно, в плановой нерыночной экономике обмен цен на товары 
и технологии не имеет для предприятий существенного значения, поскольку был важен эффект в целом. Но переход к частной собственности и товарному обмену предусматривает такие цены, которые 
обеспечивают прибыль и воспроизводство организации. Названные виды кризиса дополняются и 
усиливаются ценностно-правовым кризисом, при 
котором нормативная и законодательная база не является эффективной, так как содержит пробелы и 
не адаптированные к ситуации кризиса законы. 
Усилению кризисной ситуации способствует и кризис ценностей, вызванный тем, что значительная 
часть населения привержена традиционным коллективистским ценностям, которые несовместимы 
с рыночной экономикой.
И наконец, составляющей системного кризиса 
является финансовый кризис, при котором ни государство, ни частные предприниматели не имеют 
необходимого объема финансовых средств, необходимых для проведения технической модернизации и поддержания достойного уровня жизни.
Обращаясь к сути и содержанию кризиса персонала организации, его можно охарактеризовать как 
нарушение системы управления и переход к ее новому равновесию, что происходит через дезинтеграцию и конфликт, особенно зримый в производственной сфере. Принято различать частичные и 
общие кризисы, однако наиболее универсальным 
является кризис социокультурный, который охватывает социальные отношения и культуру, т.е. способы человеческой деятельности. При таком кризисе персонал организации чувствует дискомфорт в 
политической, экономической и социальной сферах, утрачивая личную идентичность с ценностями 
и нормами организации, не дающей экономических выгод и духовного удовлетворения вследствие 
банкротства.
К числу наиболее значительных причин социокультурного кризиса относятся: 
 
– отсутствие перспективы у предприятия и людей, работающих на нем; 
 
– конфликт прежних и новых ценностей; 
 
– разрушение старой и отсутствие новой культуры управления; 
 
– слабость социальной защиты и сокращение 
квалифицированных работников; 
 
– отчуждение персонала от управления предприятием; 

 
– противоречивость в проведении кадровой политики; 
 
– барьеры между собственниками, руководителями предприятия и рядовыми работниками; 
 
– непонимание эффективности социокультурного воздействия на персонал; 
 
– отсутствие продуктивной системы мотивации 
труда; 
 
– безграмотность и некомпетентность руководителей в области психофизиологии, психологии 
труда и психологии управления; 
 
– слабая роль кадровых служб в системе управления организацией; 
 
– отсутствие современных персонал-технологий;
 
– игнорирование анализа стоимости рабочей 
силы на рынке труда; 
 
– дефицит руководителей, имеющих опыт управления предприятиями в чрезвычайных социально-экономических условиях.
Для вывода организации из кризисного состояния важно оперативно бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями, пытаясь сделать 
кризис персонала управляемым, а его уровень умеренным. Для этого следует принимать адекватные 
меры по недопущению или устранению негативных 
последствий, что является важнейшей функцией антикризисного управляющего и его команды.
Деятельность антикризисного управляющего 
осуществляется на основе базовых принципов, которые позволяют определить закономерности формирования системы управления персоналом, ее 
структуру, методы воздействия на коллектив и на 
формирование мотивации людей, с учетом особенностей технологии и технического оснащения 
управленческого труда. 
Сюда относятся: 
1) принцип интеграции персонала, предполагающий восстановление доверия работников 
кризисного предприятия к целям антикризисного управления, объединение сотрудников для производственного, управленческого и социокультурного сотрудниче ства;
2) принцип удержания человеческих ресурсов, 
направленный на сохранение и сбережение человеческих ресурсов, в том числе и управленческого 
персонала, для перехода кризисного предприятия в 
устойчивое состояние на рынке;
3) принцип делегирования внутренней предпринимательской ответственности отдельным подразделениям предприятия, что предполагает готовность 
антикризисного управляющего к распределению 

Management (2013) Vol. 1. Issue 2: 75–84

80

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2. С. 75–84

стратегической ответственности между подразделениями организации, к переходу на децентрализованные структуры управления;
4) принцип овладения новейшими управленческими технологиями, учитывающими культуру 
управления и ее ценностный арсенал при персонификации работы с людьми; 
5) принцип выявления и реализации преимуществ персонала, связанный с созданием команд и 
внедрением стиля соподчинения в управленческом 
процессе;
6) принцип развития творческой активности, 
ориентированный на создание условий, способствующих креативной, творческой работе персонала;
7) принцип независимости, означающий свободу персонала от излишнего контроля со стороны 
руководителей в принятии и реализации решений, 
касающихся функциональных предназначений 
персонала;
8) принцип динамизма, связанный с необходимостью формирования у персонала конкурентного 
сознания и готовности к постоянным и быстрым 
изменениям развития предприятия;
9) принцип системности в работе с персоналом, 
который определяет персонал как безусловную 
ценность и человеческий капитал, способный к 
высокоэффективному творческому труду.
Управленческая деятельность, основанная на 
типах и принципах, позволяет не только управлять 
кризисом, но и исправлять ситуацию.
Необходимо отметить, что последствия кризиса 
персонала на предприятиях имеют «поливалентный 
характер» и не могут характеризоваться однозначно, так как способны создавать или разрушать новые управленческие связи. В результате кризиса может сформироваться новый управленческий стиль 
внутреннего сотрудничества или, напротив, возрастают противодействия преобразованиям, что не 
только не приведет к усвоению норм, ценностей, 
образцов поведения новой культуры управления 
персонала, но и станет фактором ликвидации организации. Все будет зависеть от того, как быстро 
кризисный управляющий сможет своевременно 
выявить причины имеющегося кризиса персонала 
и включить механизм сопротивления негативным 
воздействиям. 
Угроза раскола организации имеет самые негативные последствия для персонала, так как порождает состояние всеобщей паники и неуправляемости. Начинается бегство людей в поисках места 
для заработка, растаскивание товарных и матери
альных ценностей, агрессивное поведение и полное забвение интересов организации.
Конфликт норм и ценностей противоборствующих культур управления приводит к душевным, а 
иногда и к психическим страданиям, к дискомфорту персонала организации. Однако организации, 
которые находят свой путь перехода из кризисного 
состояния в устойчивое, предлагают персоналу новую культурную консолидацию посредством сформулированных новых ценностей, норм и правил 
поведения, которые ускоряют стабильность через 
самоуправление.
Составной частью антикризисного управления 
организацией, поставившей целью достижение 
устойчивого положения на рынке, является кадровая политика, обеспечивающая оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии, 
в соответствии с потребностями предприятия, требованиями законодательства и состоянием рынка 
труда.
Следует иметь в виду, что кризис в системе управления персоналом организации не имеет чисто 
экономическое или политическое происхождение. 
Он определяется объемным кризисом, который 
связан со сменой социально-экономической системы и прежних ценностей, которые имеют человеческую природу. Этот кризис намного глубже и быстрее, так как именно социокультурная среда 
обитания формирует духовный мир людей, их позиции, поступки и деятельность.
Рыночные отношения и связанные с ними изменения в кризисных организациях находят отражение в индивидуальных системах ценностей, которые люди приносят на рабочие места. Их установки 
меняются под воздействием кризиса и неодинаковы у различных возрастных групп.
Установки старшей группы работников отражают конформизм, т.е. пассивное принятие существующего порядка и связанного с ним самоограничения. Персонал этой возрастной группы очень часто 
испытывает ностальгию по прошлым временам и 
очень терпеливо относится к кризисному состоянию организации.
Работники среднего возраста кризисных организаций принципиально не заинтересованы и не 
хотят работать в организации без эффективных 
мотивов высокопроизводительного, содержательного и хорошо оплачиваемого труда. Они готовы 
очень много работать, а также и много зарабатывать.

RIOR

Management (2013) Vol. 1. Issue 2: 75–84

81
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2. С. 75–84

Молодая группа персонала организации постоянно находится в состоянии ожидания, что представится удачный шанс самоутвердиться, поэтому 
принимает участие во всех новопреобразованиях, 
чтобы заявить свое место в корпорации.
Во время кризисов подвергаются пересмотру традиционные ценности организации. На смену отжившим приходят более значимые в новых социальноэкономических условиях, что необходимо учитывать 
при разработке новой кадровой политики в организациях, ориентированных на выход из кризиса.
Каждая организация обычно формирует свой 
набор ценностей, которые придают ей своеобразие 
и индивидуальность. Эти ценности приобретают 
характер фундаментальных принципов, составляющих основу идеологии организации, которые находят свое отражение в миссии и целях, задающих 
функции, стратегию и тактику деятельности организации.
В концентрированном и оформленном виде новые ценности фиксируются в концепции кадровой 
политики, которая содержит комплекс идей, принципов и подходов к управлению персоналом. 
В концепции кадровой политики находят свое отражение принципы интеграции и сотрудничества 
персонала, его стремление к конкуренции и творчеству, инициативность и ответственность, гласность и стремление к культурной консолидации. 
Ценности и нормы концепции по мере ее реализации становятся определяющим фактором в механизме тактических антикризисных мероприятий 
по управлению персоналом.
Определяющая роль в реализации антикризисных мероприятий принадлежит антикризисному 
управляющему, который предстает как особая социальная группа, обладающая навыками управления в 
условиях повышенного риска, т.е. когда перед предприятием осталось два выхода: либо санация, либо 
банкротство. В соответствии с этим предлагаются и 
две модели деятельности: первая ориентирована на 
реорганизацию, а вторая — на ликвидацию предприятия.
В первом случае, если антикризисный управляющий принял решение поднять организацию и перевести ее в разряд перспективных, он внедряет 
свои идеи, создает команду единомышленников и 
при благоприятных обстоятельствах и поддержке 
коллектива может стать его членом, в том числе и 
через изменение формы собственности.
В случае ликвидации предприятия антикризисный управляющий рассматривает свои требования 

к организации только в целях ее расформирования и 
ликвидации.
С учетом такого понимания представляется, что 
специальная подготовка руководителей антикризисных управляющих должна осуществляться по двум 
программам: ориентированным на реорганизацию и 
развитие предприятия и на его ликвидацию.
Цель антикризисного управляющего, ориентированная на устойчивое развитие организации, может быть достигнута только с применением новейших управленческих технологий, предпола гающих 
решение трех взаимосвязанных страте гических задач: определение миссии и целей реформирования 
предприятия, выбор стратегии достижения поставленных целей и материализация стратегии в детальном комплексном плане.
В самом общем виде сама стратегия может быть 
определена как система управленческих решений и 
действий, направленных на реализацию задач кризисного предприятия и выполнение его миссии. 
В содержательном плане стратегия включает в себя: 
 
– систему информационного сопровождения;
 
– социально-психологические и другие приемы 
мотивации;
 
– программу выхода из кризиса;
 
– организацию совместной деятельности по реализации антикризисных мероприятий;
 
– оптимизацию системы управления персоналом. 
Реализация стратегии антикризисного управляющего предполагает определенный стиль поведения и действий, в соответствии с которыми необходимо:
 
– заявить о своем желании надолго остаться в 
организации;
 
– пригласить оставшийся коллектив к совместной работе;
 
– предупредить, что концепция обновления 
предполагает инновации и острую конкурентную борьбу;
 
– ознакомить с новой кадровой политикой на 
основе принципов профессионализма, сочетающего интеллектуальный и творческий потенциал персонала;
 
– обозначить контуры новой культуры управления и установить рубежи достижения стратегического развития. 
При этих условиях стратегия антикризисного 
управления принимает характер стратегии сотрудничества, содержание которой разворачивается по 
вышеобозначенным блокам следующим образом:

Management (2013) Vol. 1. Issue 2: 75–84

82

RIOR
Менеджмент (2013). Том 1. Выпуск 2. С. 75–84

1. Система информационного сопровождения информирует: 
 
– о причинах кризиса и его границах; 
 
– о намерениях руководителей; 
 
– о текущих и перспективных планах развития; 
 
– о финансовом положении предприятия; 
 
– о позиции коллектива в отношении выхода из 
кризиса; 
 
– о внутренних и внешних проблемах организации;
 
– о методах преодоления кризиса; 
 
– о качественном и количественном составе работников; 
 
– о мерах по сокращению или сохранению рабочих мест; 
 
– о создании механизма взаимоотношений персонала и администрации; 
 
– о создании системы обратной связи; 
 
– о формировании новой системы морального и 
материального стимулирования; 
 
– о подходе руководителей к переподготовке и 
дообучению персонала.
2. Социально-психологические и другие приемы 
мотивации, требующие: 
 
– проявления заботы о сохранении работоспособного коллектива; 
 
– уточнения ценностей организации в переходном периоде к новому устойчивому состоянию; 
 
– создания атмосферы сопричастности; 
 
– выявления потребностей работников и проведения мероприятий по их поэтапному удовлетворению; 
 
– формирования элементов новой культуры 
управления; 
 
– устранения тревожности и неопределенности 
у коллектива; 
 
– создания уверенности в преодолении трудностей кризиса; 
 
– внедрения конкурсного замещения ведущих 
должностей и т.п. 
Реализация этой составляющей антикризисного 
управления во многом зависит от того, насколько 
интересы коллектива в групповой работе сопряжены с достижениями людей личных целей, в том числе и через участие в прибыли.
3. Программа выхода организации из кризиса 
предполагает: 
 
– высокую степень определенности; 
 
– возможность руководителя координировать 
деятельность персонала в связи с изменениями, 
привносимыми рынком; 

 
– создание специальных аналитических групп 
для оценки избранных изменений; 
 
– внедрение «агрессивного» маркетинга; 
 
– внедрение социального маркетинга, ориентированного на экологические и социокультуные 
ценности; 
 
– анализ стоимости человеческих резервов и расхода средств.
4. Организация совместной деятельности по реализации антикризисных мероприятий подчиняется 
определенному алгоритму, который включает: 
 
– пересмотр сложившихся форм участия коллектива в управлении; 
 
– внедрение в деятельность системного начала, 
устойчивых связей, стройности и соразмерности; 
 
– повышение активности коллектива и создание 
«команды антикризисников»; 
 
– развитие демографических управленческих отношений и начал самоуправления; 
 
– привлечение персонала к разработке планов и 
контролю за их реализацией; 
 
– обеспечение мероприятий ресурсами по всей 
их планируемой цепочке; 
 
– обозначение временны´х границ, очередности 
и темпов исполнения антикризисных мероприятий; 
 
– группировку участников антикризисных мероприятий; 
 
– проверку различных комбинаций стиля управления; 
 
– внедрение новых церемоний и обрядов для подведения антикризисных изменений; 
 
– обоснование выгодности командной работы 
для каждого участника.
5. Оптимизация системы управления персоналом, 
которая требует: 
 
– сохранить на кризисном предприятии оставшиеся кадры и по возможности вернуть тех 
специалистов, которые вынужденно его покинули; 
 
– гарантировать персоналу заработную плату, 
опираясь на выпуск и реализацию продукции, 
пользующейся спросом; 
 
– четко сформулировать будущий образ организации и приемлемые коллективом цели и ценности; 
 
– сменить прежнюю профессиональную деятельность предприятия и культуру управления персоналом; 
 
– сформировать новый имидж предприятия и 
персонала.