Управление продажами

Радмило М. Лукич

УПРАВЛЕНИЕ 

ПРОДАЖАМИ

МОСКВА
2016

ISBN 978-5-9614-2243-6

© Радмило М. Лукич, 2002, 2010
© Оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

УДК 658
ББК 65.9 (2Рос)09
Л84

Лукич Р. М.

Управление продажами / Радмило М. Лукич. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 
212 с.

ISBN 978-5-9614-2243-6

Нужно увеличить продажи? Ищите решения в книге «Управление продажами» — 
несомненно, лучшей инструментальной книге об организации продаж. В ней есть 
все: от конкретной системы материальной мотивации продавцов и прогнозирования продаж до конструктивного определения миссии компании (да-да, как инструмента продаж) и анализа роли лидера.
Радмило Лукич, гуру организации продаж, автор многих книг, особо гордится 
именно этой своей работой. В ней — весь его многолетний опыт, полный охват 
материала, отсутствие «воды», юмор и легкий стиль изложения серьезных тем.
Эта книга — для всех, кто занят в сфере продаж.

УДК 658
ББК 65.9 (2Рос)09

Л84

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpinabook.ru.

Оглавление

От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Глава I. 
Аудит работы отделов маркетинга и продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Подход . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Что включает в себя аудит модели продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
С чего начинать?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Начало работы по аудиту компании  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Аудит модели продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Отдел продаж, интегрированный в компанию  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Глава II. Построение новой модели продаж в компании . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Рыночные ниши, в которых компания хочет работать, 
и предпочтительные клиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Роль эмоционального интеллекта в управлении продажами . . . . . 26
Процесс построения модели продаж для компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Глава III. Прогноз продаж  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Кому нужен прогноз продаж
(и, к сожалению, кому не нужен)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Смысл и польза — для чего нужен прогноз продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Изменяемые параметры прогноза продаж  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Варианты прогноза продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Принципы внедрения системы прогноза продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Контроль за прогнозом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Управление продажами

Глава IV. Планирование сбыта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Годовой план продаж и квоты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Пример годового плана продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Глава V. Работа с ключевыми клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Организация работы с ключевыми клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Сведения о ключевом клиенте  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Глава VI. Материальная мотивация продавцов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Мой взгляд на материальную мотивацию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
С чего начинать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Как МпП должен смотреть на КММ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
КММ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Формальности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
КММ руководителя отдела продаж 
и менеджеров высшего звена  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Как КММ меняется от года к году . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Переход с одной схемы мотивации на другую . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Пример КММ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Глава VII. 10 секретов успешных продаж. 
В чем разница между лучшими 
и средними результатами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Секрет № 1: 
вы должны продать только одну вещь — свой статус . . . . . . . . . . . . . . 107
Секрет № 2: 
вы должны донести до клиента правду — 
вам очень выгодно работать честно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Секрет № 3: 
вы должны продавать тогда, когда надо, а не все время  . . . . . . . . . 110
Секрет № 4: 
вы должны заняться сначала внутренними продажами, 
а потом продажами товаров и услуг клиентам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Секрет № 5: 
вы должны сделать так, чтобы клиент 
не мог сравнивать вас с другими . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Секрет № 6:
вы должны понимать, чего клиент боится  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Секрет № 7: 
вы должны управлять ожиданиями клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Оглавление 
5

Секрет № 8: 
вы должны освоить азы управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Секрет № 9: 
вы должны работать и больше, и по-другому  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Секрет № 10: 
суровое, озабоченное лицо — 
не единственный признак профессионализма. Улыбайтесь! . . . . 122

Глава VIII. Управление персоналом отдела продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Должностные инструкции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Что такое компетентность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Типовые критерии компетентности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Создание портрета кандидата на должность 
на основании его компетентности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Планирование и подготовка собеседования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Структура собеседования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Три составные части успешного собеседования  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Ведение собеседования: тактика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Говорим на одном языке  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Фактическая методика проведения собеседования . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Как создать успешную команду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Фазы развития команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Постановка задачи для команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Диагностика и распределение ролей в команде:
анкета Белбина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Стиль управления в конкретной ситуации 
по П. Херси и К. Бланшару  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Определение командных результатов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Семь столпов успешной команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Концепция GAMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Глава IX. Коучинг в работе руководителя отдела продаж  . . . . . . . . . . . . . . 166
Руководитель как наставник: пять ролей тренера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Кейсы и тесты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Как найти тренера, который вам поможет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Можно ли отличить настоящего тренера 
от непрофессионального?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Управление продажами

Глава X. Лучшие книги по продажам и маркетингу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Приложение 1
Роли и функции лидера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Приложение 2
Русский вопрос в американском контексте
(четыре ответа на вопрос «Что делать в кризис?»). . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Приложение 3
Менеджер во время кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Инструменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Посвящается моим сыновьям 
Мирко и Николе

От автора

Эта книга задумывалась как набор инструментов для менеджера по продажам. 
Она составлена по материалам тренингов, которые автор проводил в течение многих лет в самых разных российских компаниях. Это книга-конспект, 
своеобразное методическое пособие для профессионалов, желающих совершенствовать работу своей компании и собственные навыки управления продажами. В книгу вошли практические методики, технологии, приемы работы 
и документы — сотрудники отдела продаж могут начать использовать их немедленно, добиваясь конкретных и ощутимых результатов. Это виртуальный 
набор реальных инструментов, которые можно извлекать по мере необходимости и применять в вашем бизнесе для решения конкретных задач, поэтому 
совсем не обязательно читать книгу от корки до корки.
Принцип инструментария заложен в структуру книги: кроме отдельных 
глав она включает фрагменты с характеристикой инструментов эффективного менеджера.
Здесь вы найдете приемы, методики и законченные решения, которые 
можно взять за основу и немедленно использовать в работе, — и ничего 
лишнего. И что наиболее важно, эти инструменты, эффективность которых подтверждена моей многолетней практикой, позволят вам улучшить 
результаты по разным направлениям, будь то заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж компании, совершенствование отдельных 
бизнес-процессов в работе отдела продаж, работа с персоналом или с информацией. Десять глав книги посвящены прикладным аспектам деятельности 
отдела продаж.
Глава I: Аудит работы отделов маркетинга и продаж. С финансовым 
аудитом знакомы все, но предложение провести аудит отдела продаж пока 
вызывает у руководителей недоумение. Однако именно с этого должен начать свою работу любой руководитель отдела продаж, если он хочет добиться 
выдающихся результатов: правильно поставленный диагноз — единственный 
путь к исцелению. Если мы не знаем, где находимся, то как мы найдем дорогу 
туда, где хотим оказаться в ближайшем будущем?

Управление продажами

Глава II: Построение новой модели продаж в компании. Когда диагноз 
поставлен, следующим шагом будет построение идеальной модели работы 
отдела продаж, а именно — модели продаж. Может показаться, что это дело 
скорее маркетологов, чем продавцов, но именно на этом этапе вырабатывается стратегия отдела продаж, а значит, и его сотрудникам придется участвовать в определении миссии и создании философии компании.
Глава III: Прогноз продаж: практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отделов продаж. Полагаете, что нет 
ничего более абсурдного, чем прогнозировать продажи? Ошибаетесь. Настоящие профессионалы превращают продажи в плановый процесс, инициируя 
заказы клиентов, а не просто реагируя на их поведение. Как составлять точные 
прогнозы и на их основе планировать работу отдела продаж, как внедрять систему прогнозирования продаж в компании, вы узнаете в этой главе. Вооружитесь калькулятором — здесь будут кейсы, много цифр и расчетов. В качестве 
прилагаемых инструментов — формы и бланки для составления прогнозов.
Глава IV: Планирование сбыта. Не планировать ничего — значит планировать провал. Составил прогноз — отвечай за него. Так возникает план 
продаж, или квота, для отдела продаж в целом и для каждого продавца в отдельности. В этой главе вы узнаете, как перейти от прогнозов к планированию, как превратить план в обоснованный и, главное, исполнимый документ. 
В качестве примера рассмотрим план продаж одной компании и проанализируем его.
Глава V: Работа с ключевыми клиентами. В этой главе мы разберемся, 
кого следует считать ключевыми клиентами (этот вопрос не так прост, как 
кажется на первый взгляд) и как правильно организовать работу с ними. Прилагаются разнообразные инструменты для повышения эффективности работы с ключевыми клиентами — от схем принятия решений и тактики выхода на нужных людей в компании клиента до типовых форм досье и отчетов 
о контактах и встречах.
Глава VI: Материальная мотивация продавцов: принципы, возможности, ограничения. Правильно выстроенная система материальной мотивации 
продавцов дает руководителю отдела продаж возможность оптимизировать 
работу команды продавцов, согласовав ее с целями компании.
Материальная мотивация — мощное оружие, но по непонятным причинам 
используется крайне редко и весьма неудачно. В этой главе мы вместе с вами 
построим адекватную систему материальной мотивации продавцов с учетом 
специфики вашего бизнеса, используя разнообразные инструменты стимулирования и схемы вознаграждения и премирования сотрудников.
Глава VII: 10 секретов успешных продаж. В чем разница между лучшими и средними результатами. В этой главе я хочу обратить ваше внимание