Russian journal of management, 2014, №5 (11)

V. Prudnikov (Moscow)

O. Popova (Moscow)

M. Asmolova (Dubna)
A. Barchukov (Khabarovsk)
V. Bykov (Moscow)
M. Cherkasov (Moscow)
V. Gorbunov (Zelenograd)
A. Gusev (Moscow)
V. Kosmin (Moscow)
A. Kurlykova (Orenburg)
N. Perekalina (Moscow)
S. Reznik (Penza)
V. Troshikhin (Belgorod)

RUSSIAN JOURNAL 
OF MANAGEMENT

EDITOR-IN-CHEIF
EDITORIAL BOARD

MANAGING EDITORS

ISSN 2409-6024
DOI 10.12737/issn.2409-6024

Volume 2
Issue 5
October 2014

Publishing office: RIOR. 127282, Russia, Moscow, Polyarnaya str., 31B.
info@rior.ru;  www.rior.ru
The opinion of the editorial board may not coincide with the opinion of the 
authors of publications.
Reprinting of materials is allowed with the written permission of the publisher.
While quoting the reference to the journal “Russian Journal of Management” 
is required.

Publication information: Russian Journal of Management (previous title The Research and Development: Management). For 2014, volume 2 (6 issues) is scheduled for publication. Previously published under ISSN 2308-3565.
Subscription information: Please contact +7(495)280-15-96.
Subscriptions are accepted on a prepaid basis only and are entered on a сalendar 
year basis. Issues are sent by standart mail. Claims for missing issues are accepted within 6 months of the day of dispatch.

Advertising information: If you are interested in advertising or other commercial 
opportunities please e-mail:  book@rior.ru.
Information for the authors: The detailed instructions on the preparation and submission of the manuscript can be found at  www.naukaru.ru. Submitted manuscripts 
will not be returned. The editors reserve the right to supply materials with illustrations, to change titles, cut texts and make the necessary restyling in manuscripts 
without the consent of the authors. Submission of materials indicates that the 
author accepts the demands of the publisher.
“Russian Journal of Management” has no page charges.
Electronic edition: Electronic versions of separate articles can 
be found at  www.znanium.com and  www.naukaru.ru.
Orders, claims, and journal enquiries: Please contact
book@rior.ru or +7(495)280-15-96.

© RIOR, 2014.

SCIENCE

RIOR

SCIENTIFIC  AND  PRACTICAL  JOURNAL

Прудников Владимир Михайлович
канд. экон. наук, доцент, главный редактор
Научно-издательского центра «ИНФРА-М»

(Москва)

Попова Ольга Валерьевна
(Москва)

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР

ВЫПУСКАЮЩИЕ РЕДАКТОРЫ

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ

Асмолова Марина Львовна (Дубна)
канд. экон. наук; РАНХиГС при Президенте РФ
Барчуков Алексей Валерьевич (Хабаровск)
д-р экон. наук, профессор; Дальневосточный государственный
университет путей сообщения
Быков Вячеслав Арсеньевич (Москва)
канд. техн. наук, доцент; Высшая школа корпоративного управления 
РАНХиГС при Президенте РФ
Горбунов Владимир Леонидович (Зеленоград)
д-р техн. наук, профессор; Национальный исследовательский университет 
«МИЭТ»
Гусев Андрей Алексеевич (Москва)
канд. экон. наук, ведущий преподаватель финансовых дисциплин
программы МВА в России (Финансовый университет при Правительстве РФ, 
РАНХиГС при Президенте РФ, МИРБИС, Московский институт делового 
образования)
Космин Владимир Витальевич (Москва)
канд. техн. наук, действительный член Российской академии транспорта
Курлыкова Анна Владимировна (Оренбург)
канд. экон. наук; Оренбургский государственный университет
Перекалина Нина Сергеевна (Москва)
д-р экон. наук, профессор, Почетный работник высшего профессионального 
образования РФ; МАТИ — РГТУ им. К.Э. Циолковского
Резник Семен Давыдович (Пенза)
д-р экон. наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ;
Пензенский государственный университет архитектуры и строительства
Трошихин Владимир Васильевич (Белгород)
д-р филос. наук, профессор; Академия социальных наук РФ
Черкасов Михаил Николаевич (Москва)
канд. экон. наук, доцент; МАТИ — РГТУ им. К.Э. Циолковского

ISSN 2409-6024
DOI 10.12737/issn.2409-6024

Том 2
Выпуск 5
Октябрь 2014

Издатель: ООО «Издательский Центр РИОР»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В.
info@rior.ru;  www.rior.ru
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Russian Journal of Management» 
обязательна.
При публикации в журнале «Russian Journal of Management» плата 
за страницы не взимается.
Информация о публикации: На 2014 г. запланирован выход тома 2 (6 выпусков).
Информация о подписке: +7(495)280-15-96.
Подписной индекс в каталоге агентства «Роспечать» — 70208. 
Ранее выходил под ISSN 2308-3565. 
Подписка осуществляется только на условиях предоплаты, не менее чем 
на год. Выпуски высылаются обычной почтой. Жалобы на недоставленные номера принимаются в течение 6 месяцев с момента отправки.
Размещение рекламы: Если вы заинтересованы в размещении рекламы в 
нашем журнале, пишите на  book@rior.ru.

Информация для авторов: Подробные инструкции по подготовке и отсылке рукописей можно найти на  www.naukaru.ru. Присланные рукописи не возвращаются. Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
снабжать авторские материалы иллюстрациями, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую стилистическую 
правку без согласования с авторами. Отсылка материалов на адрес редакции означает согласие авторов принять ее требования.
Электронная версия: Электронные версии отдельных статей можно найти 
на  www.znanium.com и  www.naukaru.ru.
Письма и материалы для публикации высылайте по адресу: 127282,
Россия, Москва, ул. Полярная, д. 31В (ИЦ РИОР) или на e-mail
book@rior.ru.
Заказы, жалобы и запросы: Пишите на  book@rior.ru или 
звоните +7(495)280-15-96.
Приобретение прошлых выпусков: Прошлые, ранее опубликованные выпуски доступны по запросу:  book@rior.ru, 
+7(495)280-15-96. Можно приобрести полные тома и 
отдельные выпуски за 2013–2014 гг.
© ООО «Издательский Центр РИОР», 2014.

Формат 60x88/8.  Бумага офсетная. Тираж 999 экз. Заказ №
НАУКА

РИОР

RUSSIAN JOURNAL 
OF MANAGEMENT

НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

Russian Journal of Management (2014) Vol. 2. Issue 5 (11)

RIOR
Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11)

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

219 Выявление и решения проблем в системах 
менеджмента бережливого производства 
российских предприятий
Кондратьев Э.В., Новиков К.В.

ЛОГИСТИКА

227 Стратегическое управление техническими 
параметрами железной дороги 
при переменных объемах перевозок
Космин В.В.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

236 Производственный потенциал 
как основа инновационного 
потенциала и методы определения 
его величины
Плотников А.Н., Вьюнова Р.Р.

МЕНЕДЖМЕНТ В ОБРАЗОВАНИИ

241 Управление конкурентоспособностью 
вуза на рынке образовательных услуг
Соловьев Т.Г.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

251 Управленческие учет и анализ 
в современных концепциях управления: 
проблемы и ограничения
Гордеева О.Г., Серебрякова Т.Ю.

STRATEGIC MANAGEMENT

219 Identify and resolve problems 
in the lean-management system of Russian 
enterprises
Edward Kondratiev, Konstantin Novikov

LOGISTICS

227  Strategic management of railway line 
technical capabilities at variable traffic 
volumes
Vladimir Cosmin

INNOVATION MANAGEMENT

236 Production potential as the basis 
of innovative capabilities 
and methods of its magnitude 
determination
Anatoly Plotnikov, Regina V’yunova

MANAGEMENT IN EDUCATION

241  Management of competitiveness in the market 
of high school education-enforcement 
services
Timofey Solovyov

MANAGEMENT DECISIONS

251  Managerial accounting and analysis in modern 
concepts of management: 
problems and limitations
Olga Gordeeva, Tatiana Serebriakova

СОДЕРЖАНИЕ
CONTENTS

IX

Russian Journal of Management (2014) Vol. 2. Issue 5 (11)

RIOR
Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11)

На последних страницах журнала 
можно найти:

• информацию для авторов;

• информацию о всех журналах
ИЦ РИОР;

• условия подписки

On the last pages of the journal
you can fi nd:

• information for the authors:

• information about all the journals
of RIOR;

• terms of subscription

X

RIOR
219

При цитировании этой статьи ссылка на DOI обязательна
Russian Journal of Management (2014) Vol. 2. Issue 5 (11): 219–226
DOI 10.12737/10922

IDENTIFY AND RESOLVE PROBLEMS IN THE LEANMANAGEMENT SYSTEM OF RUSSIAN ENTERPRISES
Edward Kondratiev
Doctor of Economics, Professor of Department of Management, 
Penza State University of Architecture and Construction, Quality 
Director of  Open jont stock company «Visit», Consultant, Expert 
of the Gastev Cup (Penza); e-mail: edwabc@yandex.ru;
Konstantin Novikov
Executive Director of «BaltSpetsSplav», Member of the Board of 
«LeanForum», Ph.D. student of Department of Management, 
Penza State University of Architecture and Construction (St. Petersburg); e-mail: kbh@mail.ru

Manuscript received: 03.09.2014. Revised: 08.09.2014. Accepted: 
10.09.2014. Published online: 01.11.2014. © RIOR
Abstract. «Solving Problems» is a life-deterministic mechanism for 
the development of society. The main potential of modern Russian 
company is building a culture of  «Identifying and Solving Problems». 
The importance of understanding the problem as a fundamental source 
of positive change facilitates the transition from static mechanistic 
models of management to dynamic adaptive model, in which the main 
role is played by a man. The article presents the mechanisms and 
methods for solving problems in Russia and in the world. The dilemma of the choice of tools to solve problems identified.
Keywords: problem solving, lean manufacturing, lean culture; 
development of production systems, HR development.

Выявление и решения проблем в системах менеджмента 
бережливого производства российских предприятий

УДК 65.01

Кондратьев Эдуард Викторович
д-р экон. наук, профессор кафедры менеджмента Пензенского государственного университета архитектуры и строительства, 

директор по качеству ОАО «Визит», бизнес-консультант, эксперт Кубка им. А.К. Гастева (Пенза); e-mail: edwabc@yandex.ru;

Новиков Константин Валерьевич
исполнительный директор компании «БалтСпецСплав», член Совета МОД «ЛИН-форум. Профессионалы бережливого 
производства», соискатель кафедры менеджмента Пензенского государственного университета архитектуры и строительства 
(Санкт-Петербург); e-mail: kbh@mail.ru

Статья получена: 03.09.2014. Рассмотрена: 08.09.2014. Одобрена: 11.09.2014. Опубликована онлайн: 01.11.2014. © РИОР

Аннотация. Решение проблем является жизненно-детерминированным механизмом развития социума. Главным потенциалом развития современного российского предприятия 
является формирование культуры выявления и 
решения проблем. Важность понимания проблемы как фундаментального источника позитивных изменений способствует переходу от 
статичных механистических моделей управления к динамическим адаптивным моделям, в 
которых главную роль играет человек. В статье 
приведены современные механизмы и методы 
решения проблем в России и в мире. Выявлены дилеммы, с которыми сталкивается руководитель при выборе инструментария решения проблем. 
Ключевые слова: решение проблем, бережливое производство, лин-культура, развитие производственных систем, развитие персонала.

Источником любой проблемы являются изменения. Изменения происходят вокруг нас постоянно, как вне, так и внутри компании (предприятия, организации). Часто они происходят 
без нашего желания и без нашего контроля над 
такими процессами. Если изменения перестают 
происходить в некоторой системе, это означает, 
что она перестает быть динамичной в конкретной окружающей среде и становится статичной. Для живого человека это означает либо 
деградацию (в социально-культурном аспекте), 
либо смерть (в физическом отношении). Для 
организации отсутствие изменений означает 
застой и распад, а в лучшем случае — поглощение другой, более динамичной компанией. Более того, для успешно развивающейся организации смысл отношения к проблемам может 
быть определен так: «Если нет проблем — это 
уже проблема!»

Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11). С. 219–226

RIOR
Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11). С. 219–226

Russian Journal of Management (2014) Vol. 2. Issue 5 (11): 219–226

Проблемы, с которыми сталкивается менеджмент, различны по масштабности и природе 
(табл. 1): дефект, несоответствие продукта или 
полуфабриката, заготовки, поломка станка, 
грязь на рабочем месте, опасность для персонала, слишком большое время производственного цикла, необоснованный рост себестоимости, длительность разработки продукции и пр. 
Кажется, что проблемой можно назвать все, 
что угодно.

Проблема (от греч. Problema — «задача») — в 
широком смысле теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, изучения, 
причем это такой вопрос, который не может быть 
разрешен понятным или давно известным, однозначным способом или с использованием старых подходов либо методов. Для проблемы характерна высокая степень неоднозначности, многовариантность решений. Она, как правило, требует 
дополнительного изучения, исследования.

Таблица 1

Классификация источников проблем

Область проблемы
Источник проблемы
Последствия

Рыночная конъюнктура, 
экология
Медленный отклик на изменение рыночного спроса
Моральное устаревание продукта

Ценность для клиента
Неудовлетворение изменяющихся требований заказчика
Потеря качества и последующая потеря заказчика

Организационный порядок
Невыполнение требований стандартов, 
методик, инструкций
Нарушение дисциплины и потеря качества процессов и качества продукта

Производственные планы
Невыполнение 
задач 
подразделения, 
участка
Производственные потери, неравномерность, перегрузка

В компании «Тойота» считают, что источниками проблем являются «три злобные фурии» — 3М 
(Мури, Мура, Муда) [7, c. 75]. Мура — неравномерность, вариабельность, Мури — чрезмерная 
перегрузка, Муда — потери. Похожую классификацию использует и ОАО «Сбербанк России». 
В разделе «Поиск проблем и их решений» Методики реализации программы посещения структурных подразделений ОАО «Сбербанк России» 
указано, что основными источниками проблем 
в любом подразделении являются непостоянство, отсутствие гибкости и скрытые потери. Под 
непостоянством понимается отклонение от установленных стандартов, что проявляется в серьезных различиях в качестве сервисного обслуживания клиентов, порядке осуществления операций 
в разных подразделениях банка, выполняющих 
одинаковую работу. Отсутствие гибкости — это 
неспособность быстро реагировать на спрос, что 
приводит к дисбалансу нагрузки на сотрудников 

банка, перегрузкам, ошибкам и простоям; неактуальности предложения продуктов. Наконец, 
скрытые потери — это использование ресурсов 
сверх требуемых. 

Алгоритм решения проблем в лин-менеджмент 
    Общий алгоритм решения проблем в линменеджменте можно представить в виде последовательного решения четырех задач: 

1) выявить и точно определить проблему;
2) найти хорошее решение;
3) осуществить принятое решение;
4) создать культуру решения проблем, которая 
позволит, непрерывно решая проблемы, 
выявлять новые.

Любое изменение порождает проблему, поэтому первая задача — выявить и точно определить ее. А где можно точно понять проблему? 
Конечно, на рабочем месте, в гемба, используя принцип генти гембуцу — «иди и смотри». 

RIOR
221

Russian Journal of Management (2014) Vol. 2. Issue 5 (11): 219–226

Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11). С. 219–226

Здесь важно критическое отношение к увиденному: «Не верь глазам своим, ищи факты!» 
Факты — это повторяющиеся события, которые можно увидеть, к которым можно прикоснуться, пощупать на практике. Факты — это 
события, связанные с объективной реальностью и законами статистической управляемости систем (процессов). Так, ОАО «Визит» 
в своей практике использует подход к поиску 
(узнаванию) проблем, названный «3У»:

• узнать суть проблемы — посмотреть, что 
происходит в гемба на самом деле;
• уяснить причину проблемы, чтобы понять, как ее решить;
• убедиться, что именно эта причина является источником проблемы.

Вторая задача — найти хорошее решение. Оно 
может быть правильным или неправильным (если 
для этого используется правило); точным или неточным (если результат можно измерить некоторым инструментом); верным или неверным (если 
проблема связана с верой и будущим, например, с 
определением стратегии).
Так, И. Адизес неоднократно отмечал: менеджеров хорошо учат принимать решения, но 
не учат выполнять их [4]. Таким образом, третья 
задача — осуществить принятое решение. Здесь 
важны точность в постановке задачи и в ее выполнении.
Любое решение — это снова изменение привычного хода дел. Иными словами, любое решение проблемы порождает новую проблему. 
Поэтому четвертая задача менеджмента управления решением проблем — создать культуру 
их решения, которая позволит, непрерывно решая проблемы, выявлять новые. Важно только, 
чтобы эти действия шли в направлении развития производственной системы.
Особенность подхода «Тойоты» связана с 
иным восприятием картины мира представителями восточной цивилизации. Для них 
мир не разделен на черное и белое, хорошее и 
плохое. Мир цветной и не плоский! В каждом 
плохом решении всегда есть доля хорошего, 
и наоборот. Как «инь» и «ян». В связи с этим 
решение проблем основывается на том, что 

причин (первопричин) у проблемы может быть 
несколько, и влияние этих причин различно по 
силе. Вот некоторые вопросы:

• Сколько нужно экспериментов при решении проблем (наука ПЭ)?
• Как ранжировать первопричины? С какой 
первопричины начать испльзовать контрмеры, ослабив ее влияние на проблему в 
целом? 
• Как мы приходим к решению? Коллективно, коллегиально? На основе старого, 
уже имеющегося опыта? Или потому что 
начальник так думает? Не уводит ли нас 
это решение в сторону?
• Достаточна ли контрмера? Насколько она 
надежна? Как много ресурсов она отнимает?

Инструменты решения проблем (ИРП)
Решение проблем — самый важный навык 
и инструмент на любом рабочем месте. Однако 
к инструментам решения проблем следует относиться как к «золотому фонду бережливого 
производства», но ни в коем случае не как к лекарству от всех болезней. Одна из особенностей 
российского бизнеса заключается в излишнем 
«инструментализме» восприятия лин-концепции, что отчасти объяснимо желанием «догнать 
мировых лидеров копированием лучших инструментов и практик», а не культивированием 
собственной культуры через постоянное решение проблем. Широко известно высказывание 
Исаака Ньютона: «Хочешь стать выше гиганта — встань ему на плечи!» И это верно, однако 
важно понимать, что на этих плечах удержится 
лишь тот, к кому этот великан благосклонен.
Таким образом, выбор ИРП во многом обосновывается той организационной культурой, 
которая присутствует на предприятии, но также 
связан и с личностью исполнителя, того, кто будет принимать решение и обеспечивать его исполнение.
В базовый багаж компетенций любого сотрудника эффективной компании обязательно 
должны входить следующие ИРП:
а) основные методологии решения производственных проблем: цикл PDCA и его аналоги — 7+1, 8D, DMAIC; цикл решения проблем;

RIOR
Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11). С. 219–226

Russian Journal of Management (2014) Vol. 2. Issue 5 (11): 219–226

б) простые инструменты анализа: диаграммы 
сродства, Исикавы и Парето, «Пять “Почему?”» 
и мозговой штурм как метод психологической 
активации рабочей группы.

Четыре дилеммы в решении проблем
Дилемма 1: Найти решение проблемы или 
найти решения?
Эта дилемма возникает в самом начале 
пути создания производственной системы. 
Дело в том, что метод «Пять “Почему?”» (а 
точнее, его буквальное прочтение) дает одно 
решение, а диаграмма Исикавы предлагает 
несколько корневых проблем. Ответов здесь 
несколько.

• Метод «Пять “Почему?”» в чистом виде 
хорош в ситуации экспресс-диагностики — когда мало времени и нужно 
принять действенную контрмеру, и не 
претендет на окончательное решение 
проблемы.
• Метод «Пять “Почему?”» вовсе не предполагает линейной зависимости (когда 
из одного вопроса вытекает ровно один 
ответ), а глубина погружения — «5» — это 
лишь ориентир, показывающий, что «копать корни проблемы» следует глубоко. 
С его помощью можно обнаружить разные проблемы на нескольких уровнях.
• Очень важно, чтобы люди понимали 
принципиальную нелинейность реальности. Любая проблема есть следствие 
сложного взаимоусиляющего и взаимоисключающего влияния многочисленных 
факторов. Диаграмма Исикавы демонстрирует нам их множественность, разнородность; но при этом показывает совокупное влияние на нашу проблему. Часто 
сотрудники допускают грубейшую ошибку (и даже обманывают себя), пытаясь 
принять первую увиденную причину за 
действительную. Необходимо проводить 
работу по разделению мнений и фактов, 
а в дальнейшем обучать людей аккуратному сбору статистической информации, 
ибо только она может обеспечить надежность в описании вариативности данных.

Дилемма 2: Решить проблему или подойти к 
решению проблемы?
Есть мнение, что решить проблему на 100% 
невозможно. Ее можно решить на 60, 80, 90% 
и т.д. — важно определить уровень, когда она 
больше не будет беспокоить. В этом случае с 
помощью комбинации диаграмм Исикавы и 
Парето устанавливаем перечень причин, с которыми мы готовы побороться. Эта ситуация 
в большей степени, нежели предыдущая, учитывает реалии окружающей действительности. 
Таким образом, важнее не окончательно избавится от проблемы, а устранить ее до той поры, 
пока она вам мешает, или уменьшить ее влияние до такого уровня, когда ее влияние перестанет быть заметным.
Дилемма 3: Избавиться от проблемы или научиться решать проблемы?
Она затрагивает вопрос не умения решать 
проблемы, а становления культуры решения 
проблем. Конечно, для амбициозной организации важно иметь не пару-тройку отличных 
инженеров, которые умеют блестяще решать 
производственные проблемы, но весь персонал, обученный основам решения проблем. 
Именно такой подход позволяет воспринимать 
изменения как естественный ход деятельности 
предприятия и легко к ним адаптироваться. 
Дилемма 4: Почему или зачем? Проблема — 
это чья-то вина или чья-то возможность? 
Дилемма связана с реакцией менеджмента 
на выявленные проблемы. Если руководителя 
больше интересует вопрос «почему?» и он склонен искать виноватого, то будущее такой организации очень туманно, чего не скажешь о том 
менеджере, который склонен анализировать 
причины и их последствия задавая себе вопросы «зачем?» и «что это дает?» Такая постановка 
вопроса подразумевает поиск возможностей 
разрешения проблем.
На практике, как правило, наблюдается 
комплексное использование рассмотренных 
инструментов. Наиболее часто встречаются 
следующие связки:

• Связка «диаграмма Исикавы — диаграмма Парето — мозговой штурм» направлена на выявление и совокупности пер

RIOR
223
Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11). С. 219–226

Russian Journal of Management (2014) Vol. 2. Issue 5 (11): 219–226

вопричин, определения их значимости и 
выработки решений. 
• Последовательность: «мозговой штурм — 
диаграмма Исикавы» позволяет быстро 
отсортировать по ключевым категориям 
причины проблем, найденных с помощью «мозгового штурма».

Формирование культуры выявления и решения 
проблем 
Почему важно уметь решать проблемы? 
Во-первых, чтобы выжить; во-вторых, чтобы 
сформировать культуру решения проблем, которая позволит организации научиться быстро 
адаптироваться, а значит, выжить в долгосрочном периоде. Наконец, в-третьих, чтобы стать 
лучшим в долгосрочном периоде. Майк Ротер 
так высказался по поводу механизма, который 
позволяет предприятию стать лучшим: «Мы 
учимся на неудачах, потому что они показывают границы существующих возможностей 
нашей системы и горизонтов нашего разума. 
Именно поэтому на Toyota говорят, что «проблемы — это драгоценности!» [8, с. 176].
Результатом решения проблемы является новое знание, которое расширяет картину мира. 
Тут мы сталкиваемся с очередным выбором 
(управленческой проблемой): «Как управлять: 
решать проблемы самому или учить подчиненных выявлять и решать проблемы?» Как утверждает Дэвид Майер, «Цель — не несколько людей, великолепно решающих проблемы, а много 
людей, хорошо решающих проблемы» [2]. 

Конечно, с точки зрения развития производственных систем второй вариант предпочтительнее. Причин несколько. Во-первых, 
многократно возрастают усилия по выявлению 
и решению проблем. Во-вторых, возрастает 
скорость решения проблем (количество за единицу времени), что обеспечивает возможность 
быстрого реагирования на проблемы, возможность изменений. 
Опыт проведения Кубка Гастева в 2011– 
2015 гг. показывает, что при формировании 
культуры выявления и решения проблем важно 
придерживаться двух направлений. Во-первых, 
позитивное восприятие термина «проблема» 

как источника для роста и улучшений. И, вовторых, проявление уважения к людям, которое начинается с отказа от понятия «виновник» 
и от наказаний за выявленные отклонения и с 
внедрения практики поощрений в решении 
проблем.
Для создания культуры решения проблем 
огромное значение имеют модели поведения 
руководителей и менеджеров. Исследования 
показывают, что компетенции, входящие в кластеры «личность и внутренняя мотивация» и 
«межличностные отношения», развиты среди 
российских руководителей недостаточно [9]. 
При этом именно управленческий персонал является носителем стиля управления и отражением отношения к человеку на предприятии, а 
значит, от того, являются ли они лидерами или 
механически выполняющими команды «манагерами», зависит успех трансформации организационной культуры. Вот главные установки 
лидерского поведения, ведущего к развитию 
предприятия за счет уважения сотрудников и 
использования их потенциала. 
• Объяснять, ориентировать и советоваться. Лидеры должны пояснять сотрудникам направление, сроки и потребности: 
К чему мы движемся? Когда нам нужно к этому прийти? Почему это важно? 
А затем попросить людей найти способ 
достичь этого!
• Ставить трудные задачи. Неуважительно 
отбирать у людей привилегию решения 
их собственных проблем. Однако только осознание сотрудниками проблем как 
своих позволяет рассчитывать на их помощь.
• Обстановка, в которой не ищут виноватых. Важно понять и принять за исходный 
постулат, что человек может стать причиной возникновения проблемы, первопричиной всегда является сбой в системе [1; 
3]. Дело не в «вине», дело в ответственности — и мы все несем ответственность. 
Старайтесь во что бы то ни стало избежать 
обвинений. Важно выяснить, что произошло, почему возникновение проблемы 
стало возможным. Чего не хватало, что 

RIOR
Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11). С. 219–226

Russian Journal of Management  (2014) Vol. 2. Issue 5 (11): 219–226

было неясно и трудно для понимания?
• Проблема — это не есть неудача. Проблемам нужно радоваться как возможностям 
научиться. Единственная возможная неудача — отказ от обучения.
• Это наши общие проблемы. Мы вместе 
будем испытывать неудобства или все 
вместе добьемся успеха. Если система 
ломается, страдают все. Если система хорошо работает, то и всем хорошо. Ни в 
коем случае не противопоставлять «мы» 
и «они».
• «Черт кроется в деталях». Насколько бы 
общей ни была проблема, ее решения лежат на пути детализации и решения более 
мелких и частных задач.

Для реализации данных установок организации потребуется механизм развития производ
ственной системы (рисунок), суть которого — 
последовательное вовлечение инициативного 
персонала в виде различных групп (команд) в 
процесс постоянного улучшения, основанный 
на выявлении, анализе и решении проблем.

1. 
На первом этапе в работу включается 
команда топ-менеджмента, получившая знания в области бережливого производства и 
разделяющая новые ценности. Она становится 
своего рода межфункциональной командой по 
развитию производственной системы (МФК) 
во главе со своим лидером — «фанатиком» развития производственной системы. 
2. 
На втором этапе в работу по решению 
проблем вовлекается среднее управленческое 
звено, задача которого создать лин-ядро, обучающаяся в режиме «делания». Лин-команда 
РПС — это часто проектная команда (ПРК) 

Рис. Механизм развития производственной системы на основе решения проблем

На стратегическом 
уровне команда ТОПов — 5%

Средний менеджмент —
15–25%

Линейные руководители
и сотрудники — 70% от общего
общего числа проблем

ПОТОК  СОЗДАНИЯ  ЦЕННО СТИ

RIOR
225

Russian Journal of Management  (2014) Vol. 2. Issue 5 (11): 219–226

Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11). С. 219–226

освобожденных и не освобожденных от непосредственной производственной деятельности 
специалистов развития производственных систем. 

3. 
В конечном счете практика решения 
проблем приобретает массовый характер и доходит до линейных руководителей и сотрудников. На этом этапе активно включаются ресурс 
визуализации (производственные экраны) и 
система подачи предложения, или так называемых «кайдзенов». Группы и команды становятся разнообразнее. Это и малые группы (МГ) по 
3–5 человек; рабочие группы (РГ) по 5–7 человек; межфункциональные команды (МФК) 
и команды штурм-прорыва (КШП) по 7–12 
человек, а также проектные команды (ПРК) 
по 8–30, курирующие развитие производственной системы на всем предприятии или 
холдинге. Указанные команды, как правило, 
достаточно мобильны. Не все участники работают в них постоянно, а при необходимости в 
эти команды привлекаются дополнительные 
специалисты.

Влияние культуры решения проблем на обучение 
и развитие сотрудников
Формирование культуры решения проблем 
вкупе с формированием рабочих групп и команд заставляет совершенно иначе начать относиться к обучению. Обучение приобретает 
черты контекстного (проектного) обучения, 
или обучения действием, которые, как известно, более эффективны [6, с. 299–302]. Местом 
для обучения становятся все производственные 
площадки, в связи с чем сотрудники начинают 
обучаться на практике своего производства. 
Решая производственную проблему, мы обязательно расшиваем узкое место. В процессе 
грамотного решения проблемы удается лучше 
узнать ее источники. А узнавая больше о своих 
процессах, мы начинаем их лучше понимать.
В рабочих группах сотрудники учатся по-новому коммуницировать и взаимодействовать, 
уходя от привычной функциональной сетки, 
которая является серьезным ограничением. 
В процессе совместной деятельности улучшаются взаимоотношения и тем самым повыша
ется производственная культура.
Развивая кроссфункциональное взаимодействие, мы строим линейные (горизонтальные) 
коммуникационные связи между сотрудниками. А такое неформальное сотрудничество часто приводит к доверию, что позволяет решать 
многие проблемы гораздо быстрее приказов и 
инструкций.
Достижение цели всегда приводит к внутренней мотивации сотрудников, ее добившихся. Даже если не удалось решить проблему, время, силы и энергия не пропадают 
напрасно. Среди важных результатов сотрудники обычно отмечают, что: 

1) лучше узнали свой процесс; 
2) получили новые навыки, опыт и знания; 
3) определили, каких знаний не хватает для 
решения проблемы;
4) проанализировав неудачу, обязательно смогут решить проблему в следующий раз.

Кроме того, работа по решению проблем 
готовит и персонал, и организацию к следующему шагу. Лидеры групп так выражают свои 
мысли: «Подготовились к решению проблем 
более сложного порядка, с которыми столкнемся завтра. Подготовили людей к накоплению внутренних умений и знаний в компании, 
подготовили будущих внутренних тренеров». 
Самое важное в реализованных кайдзенах не 
сами решения! Важнее, что менеджмент получает наглядную и практическую информацию 
о неформальных лидерах, «золотом кадровом 
запасе», и о новых людях, способных организовывать команды по решению проблем. Таким 
образом, менеджмент получает объективную 
информацию о способностях сотрудников, что 
приводит к иному пониманию коллектива.

Подведем итоги. Подход в менеджменте, 
известный как «решение проблем», открывает возможность для предприятий России развернуть «человеческий фактор» из негативной 
зоны в позитивную, направив его на развитие 
производственной системы. Результативность 
подхода связана с многократным возрастанием усилий по выявлению и решению проблем, 
что со временем обеспечивает возможность 

RIOR
Russian Journal of Management (2014). Том 2. Выпуск 5 (11). С. 219–226

Russian Journal of Management (2014) Vol. 2. Issue 5 (11): 219–226

быстрого реагирования на проблемы, возможность изменений. 
Для этого необходима новая организационная культура, основанная на позитивном восприятии проблем и на уважении сотрудников: 
отказ от понятия «виновник», отказ от наказаний за выявленные отклонения и поощрение 
в решении проблем.
Важными установками в моделях лидерского поведения менеджеров становятся следующие:
• объяснять, ориентировать и советоваться; 
• ставить трудные задачи; 
• создавать обстановку, в которой не ищут 
виноватых;

• проблема не есть неудача; 
• проблемы — это порождение системы; 
• внимание на детали.

Переход к новой ментальной модели связан с 
последовательным вовлечением инициативного 
персонала в процесс постоянного решения проблем и улучшения в виде различных групп, что, 
в свою очередь, существенно повышает эффективность обучения, а именно — рост эффективности обучения (в результате решения конкретных проблем), рост мотивации и подготовка к 
решению проблем более сложного порядка.

Литература

1. 
Фидельман Г.Н., Дедиков С.В., Адлер Ю.П. Альтернативный менеджмент: путь к глобальной конкурентоспособности. 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 
2. 
Выступление Д. Майера на лин-форуме. URL: http://
www.leanforum.ru/content/files/library/RLF%20VI/7_
Mayer_18_noyabrya.pdf
3. 
Deming Е. Out of the Crisis. Cambridge: Cambridge 
University Press, 2006.
4. 
Докукина К. «Интеллектуальный стриптиз» Ицхака 
Адизеса // Конкурент. 2010. 4 ноября. URL: http://www.
vsp.ru/social/2010/11/04/506362.
5. 
Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес 
Букс, 2005. 

6. 
Кондратьев Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография. М.: 
РИОР: ИНФРА-М, 2011. 
7. 
Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от 
массового производства. Изд. 2-е, перераб. и доп. / 
Пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических 
исследований, 2006. 
8. 
Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. 
СПб.: Питер Пресс, 2014. 
9. 
Кондратьев Э. Компетентностный профиль эффективного руководителя // Проблемы теории и практики 
управления. 2013. № 6. С. 123–130.