Система разработки продукции в Toyota
Люди, процессы, технологии Учебное пособие
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Управление качеством. Квалиметрия
Издательство:
Альпина Паблишер
Год издания: 2016
Кол-во страниц: 440
Дополнительно
Доступ онлайн
230 ₽
В корзину
Производственная система Toyota (бережливое производство) - непревзойденная технология снижения издержек на производстве. Однако успех Toyota определяется не только совершенством производства, но и великолепно отлаженной системой разработки новых продуктов. Благодаря этой системе Toyota может создавать больше новых моделей и делать это быстрее, чем любая другая автомобильная компания.
Книга впервые расскажет о том, как функционирует система разработки продукции на Toyota. Подробно освещаются такие методы, как система главных инженеров, параллельное проектирование на базе альтернатив, правильный старт процесса разработки, выровненный процессный поток, жесткая стандартизация конструкции, процесса и профессиональных навыков разработчиков и т.д.
Книга ориентирована на руководителей и инженеров, а также студентов и преподавателей экономических и технических вузов.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Способность быстро поставлять на рынок новые продукты — ключевой фактор успеха любой компании, производящей потребительские товары. В условиях острой конкуренции на сегодняшнем рынке все отрасли, и автомобилестроение в особенности, стремятся сократить время выполнения заказа при разработке продукции. Эта книга представляет собой первое всестороннее исследование чрезвычайно эффективной методики разработки продукции, которая позволила Toyota стать самой конкурентоспособной автомобильной компанией в мире. В книге «Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология» Морган и Лайкер сравнивают процесс разработки продукции в Toyota с системой разработки продукции ее североамериканского конкурента. Подробно освещаются такие методы, как система главных инженеров, параллельное проектирование на базе альтернатив, правильный старт процесса разработки, выровненный процессный поток, жесткая стандартизация конструкции, процесса и профессиональных навыков разработчиков и т.д. «Эта книга содержит не только общее освещение вопроса, но и детали, которые показывают, чем традиционные подходы в сфере разработок отличаются от бережливого подхода Toyota. Она должна стать вашей настольной книгой, к которой вы будете обращаться вновь и вновь». Джон Шук, президент TWI Network, Inc., один из авторов книги «Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности» «Разработка продукции — одна из сфер применения бережливого мышления в ближайшие годы. Читая эту книгу, вы научитесь побеждать конкурентов». Дэниэл Джонс, один из авторов книги «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС Телефон: (495) 980-53-54 Книжный интернет-магазин: www.alpina.ru телефон: (495) 980-80-77 Компания «НОРБИТ» (http://www.norbit.ru/) специализируется в области информационных технологий, в структуре холдинга ЛАНИТ является Центром компетенции по внедрению ERP- и CRM-систем. Основные направления деятельности компании — разработка и внедрение корпоративных систем управления предприятием на основе программных решений ведущих мировых разработчиков — SAP, Microsoft и QAD, создание собственных отраслевых и функциональных решений для управления бизнесом. Отраслевые компетенции компании «НОРБИТ» по внедрению систем управления сосредоточены в области автоматизации промышленных и производственных предприятий, а также компаний, занятых в сфере проектного бизнеса. Д. Лайкер и Д. Морган systema_razrabotki_Toyota_obl.in1 1 systema_razrabotki_Toyota_obl.in1 1 10.09.2007 13:26:42 10.09.2007 13:26:42
THE TOYOTA Product Development System Integrating People, Process, and Technology James M. Morgan and Jeffry K. Liker New York Productivity Press
Москва 2016 Люди, процессы, технология Джеффри Лайкер Джеймс Морган Перевод с английского Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций» Система разработки продукции ВTOYOTA
УДК 65.011; 629.33 ББК 65.291.21; 39.33 Л18 ISBN 978-5-9614-0571-2 (рус.) ISBN 1-56327-282-2 (англ.) © Productivity Press, a division of The Kraus Organization Limited, 2006 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2016 Перевод издан по лицензии Productivity Press Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. — 440 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). ISBN 978-5-9614-0571-2 Производственная система Toyota (бережливое производство) — непревзойденная технология снижения издержек на производстве. Однако успех Toyota определяется не только совершенством производства, но и великолепно отлаженной системой разработки новых продуктов. Благодаря этой системе Toyota может создавать больше новых моделей и делать это быстрее, чем любая другая автомобильная компания. Книга впервые расскажет о том, как функционирует система разработки продукции на Toyota. Подробно освещаются такие методы, как система главных инженеров, параллельное проектирование на базе альтернатив, правильный старт процесса разработки, выровненный процессный поток, жесткая стандартизация конструкции, процесса и профессиональных навыков разработчиков и т. д. Книга ориентирована на руководителей и инженеров, а также студентов и преподавателей экономических и технических вузов. УДК 65.011; 629.33 ББК 65.291.21; 39.33 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав. Л18
Содержание Бережливая система разработки продукции: предсказуемые результаты в непредсказуемых условиях .....................................................................................15 Предисловие Джима Вумека.......................................................................................23 Благодарности ................................................................................................................25 Предисловие авторов ...................................................................................................27 Раздел I Введение Глава 1. Революция в разработке новой продукции.............................................33 Новый рубеж конкурентной борьбы: система разработки продукции ..............35 Совершенство разработок — важнейшая составляющая потенциала компании ...................................................................................................38 Бережливая система разработки продукции: объединить усилия функциональных подразделений и поставщиков ..................................................39 Почему именно Toyota? ................................................................................................40 Учиться у Toyota .....................................................................................................42 Глава 2. Модель бережливой системы разработки продукции ..........................45 Социотехническая система .........................................................................................45 Подсистема «Процесс»: принципы 1–4 LPDS ..................................................47 Принцип 1: Определить, в чем ценность продукта для потребителя, чтобы отличать добавление ценности от потерь ....................................49 Принцип 2: Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить альтернативные варианты ..........................................................................49 Принцип 3: Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции..................................................................................50 Принцип 4: Применять жесткую стандартизацию, чтобы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость результатов ......................................................................50 Подсистема «Люди»: принципы 5–10 LPDS .....................................................51 Принцип 5: Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки .............................................51 Принцип 6: Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию ..........................52
Содержание 6 Принцип 7: Повышать уровень технических знаний и навыков всех инженеров ..........................................................................52 Принцип 8: Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции..................................................................................53 Принцип 9: Создать систему обучения и непрерывного совершенствования .......................................................................................53 Принцип 10: Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству ........................................................................53 Подсистема «Инструменты и технология»: принципы 11–13 LPDS ...........53 Принцип 11: Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса ...........................................................................................54 Принцип 12: Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации ....................54 Принцип 13: Использовать эффективные инструменты стандартизации и организационного обучения ......................................55 Раздел II Подсистема «Процесс» Глава 3. Определить, в чем ценность продукта для потребителя, чтобы отличать добавление ценности от потерь ..................................................59 Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в North American Car Company ...................................................................................60 Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в Toyota ..............61 Руководство проектом: роль главного инженера ............................................62 Этапы создания ценности для потребителя .....................................................62 Конкретная ситуация: Команда разработчиков кузова Lexus уменьшает допустимый предел погрешности вдвое ...................................................................65 Почему этот принцип стал первым? .........................................................................69 Глава 4. Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить альтернативные варианты .........................................................................71 Правильный старт как фабрика идей: разработка разных продуктов на основе единой платформы .....................................................................................73 Производные модели на основе существующих платформ .................................74 Долгосрочное технологическое планирование ........................................................76 Правильный старт при реализации отдельных проектов: внешний вид автомобиля и техническая осуществимость ...................................79 Параллельное проектирование на базе альтернатив ..............................................79 Применение кенто к разработке кузова и каркаса Toyota .....................................84
Содержание 7 Пример того, как стандартизация производственных операций обеспечивает быстрое решение проблем ..................................................................86 Унифицированная компоновка и использование единых комплектующих .......88 Анализ базовых целей создания автомобиля и принятие решений ...................88 Технология производства в Toyota: обязанности инженера по параллельному проектированию ..........................................................................89 Инженеры по параллельному проектированию должны обеспечить достижение плановых показателей по инвестициям и переменным издержкам ............................................................................................91 Мидзен боси и посещение производственных предприятий .......................92 Обмен информацией со специалистами функциональных групп .............92 Инженер по параллельному проектированию представляет план .............93 Использование средств автоматизированного проектирования .........................93 Раннее решение проблем на этапе кенто: конкретная ситуация .........................94 Кодзокейкаку (K4) — соединить части в единое целое .........................................98 Правильный человек, правильная работа, правильный момент .........................98 Глава 5. Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции ...............................................................................................101 Потенциал потока ........................................................................................................101 Разработка продукции как процесс ..........................................................................102 Составление карт потока создания ценности ................................................103 Семь видов потерь в процессе разработки продукции ........................................106 Три типа потерь реально существуют .....................................................................109 Факторы, способствующие и препятствующие потоку: подход теории очередей ..............................................................................................111 Выровненный поток вместо неразберихи: кенто и поток ...................................116 Роль логики процесса ..................................................................................................117 Выравнивание объема работ, планирование цикла и распределение ресурсов ...........................................................................................118 Использование общих платформ .............................................................................119 Скользящий график запуска в производство ........................................................120 Завершение разработки продукции .........................................................................120 Синхронизация работы внутри и между функциональными подразделениями ..........................................................................................................121 Примеры межфункциональной синхронизации ..................................................122 Обеспечение гибкости .................................................................................................123 Детальные (фундоси) графики как средство борьбы с неравномерностью ..........125 Детальные (фундоси) графики работы функциональных подразделений ...........126 Скользящий график выпуска документации для обеспечения потока между функциональными подразделениями ...........................................127
Содержание 8 Обеспечение потока процесса при несерийном производстве ...........................128 Определение ритма проектно-конструкторских работ и сокращение времени управленческого цикла ............................................129 Использование дзидока и пока-ёкэ для поддержания потока разработки продукции ........................................................................................130 Вытягивание информации в системе разработки продукции ............................132 Объединение операций в единый поток .................................................................133 Глава 6. Применять жесткую стандартизацию, чтобы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость результатов ...................................................................................................................137 Три вида стандартизации ...........................................................................................138 Стандартизация конструкции и контрольные листки ........................................139 Стандартизация процесса ...........................................................................................143 Стандартизированный процесс организации производства в Toyota ......145 Разработка штампов в Toyota ............................................................................145 Разработка технологического процесса и фиксаторов .................................146 Производство инструмента и штампов в Toyota ..........................................147 Типовые сроки производства штампов и инструментов ............................147 Станочная обработка штампов в Toyota .........................................................148 Сборка штампов в Toyota ...................................................................................149 Разработка технологии сборки автомобиля в Toyota ...................................150 Стандартизация профессиональных знаний и навыков .....................................151 Заключение ....................................................................................................................153 Раздел III Подсистема «Люди» Глава 7. Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки ........................................................................................157 Культурная составляющая системы главных инженеров ...................................158 История двух главных инженеров проекта: Lexus и Prius ..................................161 Lexus: главный инженер, который не идет на компромиссы .....................162 Prius: новый главный инженер и новый подход к разработкам при создании автомобиля XXI века .........................................................................166 Главный инженер — лидер ........................................................................................172 Руководство разработкой продукции в NAC: от главного инженера к бюрократу ...................................................................................................................175 Организация групповой работы в Chrysler ............................................................177 Система главных инженеров Toyota: избегать компромиссов, порождающих бюрократию.......................................................................................178
Содержание 9 Глава 8. Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию .....................................................................181 Какая структура лучше? ..............................................................................................181 Недостатки продуктовой структуры ...............................................................182 Достоинства и недостатки матричной структуры при управлении процессом разработки продукции ...........................................................................184 Матричная организация Toyota: давняя традиция сочетания двух структур ................................................................................................................185 Реорганизация матричной структуры Toyota ........................................................188 Структура проектных команд Chrysler: сравнение с центрами разработки автомобилей ............................................................................................191 Параллельное проектирование: обея .......................................................................196 Параллельное проектирование: команды разработки модулей и главные инженеры по организации производства ............................................198 Команды разработки модулей: кузов и организация производства .........199 Организационная структура как развивающееся явление ..................................204 Глава 9. Повышать уровень технических знаний и навыков всех инженеров .......................................................................................207 Наем, развитие и сохранение персонала .................................................................208 Процесс подбора и найма персонала в NAC ..........................................................209 Процесс отбора и найма в отделе разработки продукции NAC ................210 Процесс найма в отделе организации производства NAC ..........................210 Обучение и развитие в NAC ..............................................................................211 Развитие людей в Toyota .............................................................................................213 Наем в Toyota ........................................................................................................213 Обучение и развитие в Toyota ...........................................................................214 Обучение и развитие в отделе разработки кузова ........................................215 Обучение и развитие в отделе организации производства .........................216 Генти генбуцу в процессе разработки ......................................................................218 Демонтаж продукции конкурентов .................................................................219 Сборка опытного образца ..................................................................................219 Ежедневные совещания на сборочном участке .............................................220 Система бережливой разработки продукции должна обеспечивать развитие людей .............................................................................................................221 Глава 10. Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции ..............................................................................223 Деталь — не деталь, а поставщик — не поставщик .............................................224 Сила кейрецу ........................................................................................................227
Содержание 10 Равны ли поставщики между собой? ...............................................................227 Отбор и развитие поставщиков до уровня партнера в Toyota: пример поставщика автопокрышек из США .........................................................231 Партнерские отношения с поставщиками: кому это выгодно? .........................235 Поставщики работают в тесном контакте с компанией-заказчиком: взаимовыгодные долгосрочные отношения ..................................................................................235 Цена — это не все ................................................................................................237 Упустить заказ ......................................................................................................238 Развитие отношений ...........................................................................................238 Система инженеров по приглашению .............................................................239 Состав группы поставщиков .............................................................................240 Стратегия аутсорсинга ........................................................................................240 Совершенствование важнейших технологий ................................................241 Освоение новых направлений: гибридный двигатель и средства автоматизированного управления ...................................................................242 Привлечение аутсорсеров для изготовления аккумуляторных батарей ...................................................................................................................242 Изменить корпоративные принципы, чтобы сохранить внутренний потенциал .......................................................................................243 Использование кейрецу для сохранения внутреннего потенциала ....................................................................................................244 Использование крупных поставщиков в составе кейрецу для производства модулей .........................................................................244 Обращаться с поставщиками корректно и разумно ............................................245 Глава 11. Создать систему обучения и непрерывного совершенствования .....................................................................251 Что такое знание и организационное обучение ....................................................251 Передача явного и неявного знания ................................................................253 Система обучения разработке продукции в Toyota ..............................................254 Обучение на собственном опыте ..............................................................................256 Хансей в Toyota .............................................................................................................257 Идзивару — испытания в Toyota ......................................................................259 Потенциал проблем .....................................................................................................259 Решение проблем на месте ................................................................................261 Перекрестный контроль .............................................................................262 Ежедневные совещания по подведению итогов работы за день ..............................................................................................262 Цена невежества ...........................................................................................................262 Ускорить обучение, сократив продолжительность цикла ...........................263
Содержание 11 Глава 12. Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству ............................................................................................................265 Как культура может помешать бережливой разработке продукции ................265 Инструмент не решает проблему .............................................................................269 Приносить пользу потребителям и обществу .......................................................270 Высокий профессионализм и непревзойденное качество разработок — интегральная часть культуры ....................................................................................271 Дисциплина и трудовая этика ...........................................................................273 Кайдзен изо дня в день .......................................................................................276 Прежде всего потребитель ................................................................................277 Стремление учиться, заложенное на генетическом уровне.................................278 Ответственность и обязательства .....................................................................279 Организационное единство ...............................................................................280 Управление снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали: принцип хоренсо ..........................................................................................................281 Правильный процесс дает правильные результаты .............................................283 Культура поддерживает процесс ...............................................................................284 Культура держится на лидерах ..................................................................................287 Раздел IV Подсистема «Инструменты и технологии» Глава 13. Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса .......291 Пять основных принципов отбора инструментов и технологий ......................291 Технология бережливой разработки продукции ...................................................293 Автоматизированное проектирование в Toyota ....................................................294 Технология проектирования в Toyota .............................................................295 Виртуальное производство и цифровая визуализация в NAC ..................296 Виртуальная сборка в Toyota .............................................................................297 Анализ методом конечных элементов в NAC и в Toyota ............................299 Инструменты, используемые при разработке технологий и изготовлении оборудования ..................................................................................300 Контрольные листки и инструменты стандартизации в Toyota и NAC .....................................................................................................301 Создание трехмерных твердотельных моделей при разработке штампов в NAC и в Toyota ................................................................................301 Изготовление моделей в NAC и ускоренное изготовление моделей в Toyota ...................................................................................................................303 Станочная обработка штампов в Toyota и в NAC ........................................303 Прессы для отладки штампов в NAC и в Toyota ...........................................305 Сборка без подгонки в NAC и функциональная сборка в Toyota .............306
Бесконтактные объемные измерения ......................................................308 Освоить технологию, чтобы облегчить процесс ...................................................309 Глава 14. Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации ................................313 Концептуальный проект главного инженера как объединяющее начало ........314 Межфункциональное взаимодействие посредством обея ...................................316 Инструменты координации .......................................................................................318 Немаваси в Toyota ................................................................................................319 Система ринги в Toyota ......................................................................................320 Хосин-планирование в Toyota ...........................................................................321 Отчет формата A3 как инструмент решения задач ......................................324 Коммуникация и координация в Toyota .................................................................332 Глава 15. Использовать эффективные инструменты для стандартизации и организационного обучения ..........................................335 Как обучается ваша организация ..............................................................................335 База знаний в NAC: поток создания ценности при разработке кузова ............336 База данных по ноу-хау в Toyota ..............................................................................337 Инструменты оценки альтернативных решений и обмена информацией ...........340 Кривые компромиссных характеристик .........................................................340 Матрицы решений ...............................................................................................342 Отчеты по бенчмаркингу конкурентов в NAC ......................................................343 Демонтаж автомобилей конкурентов в Toyota и аналитические таблицы ............344 Инструменты стандартизации в Toyota: контрольные листки, матрицы качества, сендзу, стандартизированные карты процесса ...................346 Роль стандартизации и инструментов обучения ..................................................350 Раздел V Создать целостную систему бережливой разработки продукции Глава 16. Целостная система: собираем по частям ..............................................355 Интеграция подсистем: люди, процесс, инструменты и технология ................357 Определение ценности: создавать ценность с точки зрения потребителя .............357 Поток создания ценности: устранение потерь и вариации ................................358 Устранить или изолировать вариацию ...........................................................360 Гибкое регулирование производительности ..................................................361 Обеспечение вытягивания и потока .........................................................................362 Обеспечить эффективное производство ........................................................364 Совершенство: сделать обучение и непрерывное совершенствование интегральной частью процесса .................................................................................365 Межфункциональная интеграция ............................................................................365 Содержание
Глава 17. Устранение потерь в потоке создания ценности при разработке продукции .......................................................................................369 Составление карт потока создания ценности при разработке продукции (PDVSM) .........................................................................................................................371 Особенности составления карт потока создания ценности при разработке продукции и на производстве ......................................................372 Отличия процесса разработки, важные для составления карт процесса разработки продукции ................................................................................................373 Данные носят виртуальный характер......................................................374 Более длительные сроки .............................................................................378 Работа со знанием........................................................................................380 Сложный информационный поток .........................................................385 Большие группы специалистов разного профиля ...............................387 Практические семинары по PDVSM ........................................................................387 Учитесь видеть разработку продукции как процесс .............................................391 Глава 18. Преобразование культуры: суть бережливой разработки продукции ..............................................................393 Воспитать внутреннего агента перемен...................................................................395 Приобретайте нужные знания ..................................................................................396 Выявлять управляемые потоки работ, чтобы воспринимать разработку продукции как процесс ...............................................................................................396 Механизмы интеграции (обея/проверки проекта) ...............................................398 Роль линейной структуры ..........................................................................................398 Начните с потребителя ...............................................................................................399 Осмыслите текущее состояние процесса бережливой разработки продукции ................................................................................................400 Подлинное преобразование культуры ....................................................................403 Люди — ядро системы бережливой разработки продукции ..............................407 Дорожная карта перехода к бережливой разработке продукции .......................408 Лидерство, обучение и непрерывное совершенствование как интегральная часть процесса ..............................................................................413 Приложение. Составление карты потока создания ценности в процессе разработки продукции в компании PeopleFlo Manufacturing Inc ...................415 Библиография ..............................................................................................................421 Об авторах .....................................................................................................................427 Предметный указатель ..............................................................................................429 Содержание
Бережливая система разработки продукции: предсказуемые результаты в непредсказуемых условиях Переход к бережливой разработке продукции — это прыжок в океан совершенствования. Это рискованно. Это бодрит. Путь назад отрезан. Из последнего абзаца этой книги Любая продукция или услуга рождается, живет и умирает, сменяясь новой. Ее жизненный цикл может несколько варьировать в зависимости от присущих ей конкретных особенностей. Но типичная последовательность обычно выглядит так: маркетинг (исследование рынка), исследования и разработки, подготовка производства (организация закупок сырья и комплектующих, компоновка, пуск и наладка оборудования, запуск и отработка технологии), собственно производство, испытания и контроль готовой продукции, поставка продукции и оказание услуг, монтаж у потребителя (если надо), послепродажное обслуживание, ремонт, утилизация продукции, выработавшей свой ресурс (с учетом требований охраны окружающей среды). Затем цикл повторяется уже на новом уровне, на новом витке спирали. И так раз за разом. Из этой цепочки лишь иногда можно исключить отдельные этапы, кроме, конечно, этапа производства, — квинтэссенции процесса создания продукта. Может быть, именно поэтому мы так долго «зацикливались» на бережливом производстве, в принципах которого, кажется, нам удалось разобраться. Не секрет, что успех бизнеса в итоге определяется всеми этапами жизненного цикла, каждым из них, их совокупностью и их взаимодействием, создающим систему. Более того, по некоторым оценкам, вклад производства в общий успех инновации составляет 15%, а остальные 85% обеспечиваются другими этапами, причем стадия исследований и разработок едва ли не основная среди них. И вот, наконец, нашлись люди — авторы этой книги, — которые взяли на себя нелегкий труд объяснить нам, как именно устроен бережливый
этап жизненного цикла, связанный с проектированием нового поколения сложной продукции. Они воспользовались для этого примером компании Toyota, лучше которого трудно что-либо найти. Казалось бы, все просто. Распространите известные принципы бережливого производства на процесс проектирования и получите искомый результат. Ан, нет! На этом пути оказалось множество трудно преодолимых преград. В их основе лежит неопределенность, свойственная процессу проектирования в гораздо большей степени, чем процессу производства. А неопределенность всегда порождает вариабельность. Кроме того, в проектировании гораздо труднее вывести эффективные и легко измеримые показатели. Так что же обнаружили наши исследователи? Первое, что их поразило, это то странное обстоятельство, что разработкой и проектированием занимаются люди, от знаний, навыков, умений и взаимодействия которых решающим образом зависит результат работы. В этом словесном пассаже нет ни иронии, ни сарказма. В истории человечества есть периоды, когда человек сам по себе «отсутствует» в культуре. Таким было, например, Средневековье. В эпоху Возрождения было сделано потрясающее открытие. Оказывается, именно человек есть «мера всех вещей». Заметили, наконец. Но и в более поздние времена человека не раз пытались низвести до «винтика» в руках «мудрых» руководителей. Общества управляемых «винтиков» принято называть технократическими. В них любая проблема, стоящая перед социумом, рассматривается прежде всего как инженерно-техническая задача. Именно с таких позиций западный мир, да и мы тоже, хоть и с большим опозданием, пытались несколько десятилетий воспроизвести японский опыт, в частности опыт компании Toyota. Итог известен, и он не утешителен. Пожалуй, только автомобильный завод NUMMI, построенный в Калифорнии компанией General Motors совместно со все той же компанией Toyota, может похвастаться показателями на уровне 0,7–0,8 от Toyota. Но разве на Западе или у нас плохие инженеры? Кто же тогда впервые послал человека в космос и ступил на поверхность Луны? Видимо, дело в технической подготовке. Что значит внедрить канбан с инженерной точки зрения? Надо рационально расставить станки, напечатать карточки канбан и обучить персонал, не так ли? Все так, только эта штука почему-то не работает. Теперь мы, пожалуй, знаем, почему она не работает. Не авторы этой книги первыми поняли, что современное общество — это не технократическая система. Она скорее социотехническая. Но авторы обратили наше внимание на это обстоятельство. И оно меняет все. Получается, что человек — главное звено в цепи, обеспечивающей работу бережливого предприятия. Отсюда простой вывод: человеку надо создать человеческие условия, то есть видеть в нем личность, а не «рабочую силу», не бояться вкладывать Бережливая система разработки продукции: предсказуемые результаты в непредсказуемых условиях
средства в его развитие, думать о его будущем. И тогда станет понятно, что интеллектуальный капитал также немаловажен для бизнеса с точки зрения конкурентоспособности — сейчас и в долговременной перспективе. На этой основе можно строить дальше. Наукоемкое производство в условиях конкурентной среды предполагает длительное сотрудничество большого числа самых разных специалистов. Поэтому нужна организационная форма, соответствующая решаемым задачам. И такая форма известна с середины прошлого века. За нее активно ратовал Питер Друкер, называвший ее матричной структурой организации. Матричная структура предполагает, что у работника должно быть два начальника. Один — в функциональном подразделении, где трудится этот работник, а другой — в проекте, занимающемся решением конкретных задач временного характера. Теоретически такая система прекрасна. Но, как всегда, все дело портят люди. Когда они оказываются в положении «слуг двух господ», то, конечно, подобно Фигаро, пытаются извлечь из этого выгоды для себя. (Как несовершенна человеческая природа!) На Западе это часто ведет к конфликтам. А вот в компании Toyota придумали должность главного инженера проекта. Смешно, но у него практически нет никаких полномочий, формально люди, которыми он призван руководить, ему не подчиняются. Зато у него есть огромный авторитет, добытый благодаря знаниям и опыту, безоговорочная поддержка высшего руководства и выдающиеся лидерские качества, выработанные за годы упорной работы в компании. И этого оказывается достаточно, чтобы избегать конфликтов, заложенных в систему. Матричная структура оказывается жизнеспособной. Конечно, должность «главный инженер» издавна существует в отечественных компаниях. Но почувствуйте разницу! Главный инженер вовсе не требует от сотрудников подчинения. Более того, он понимает, что работа над проектом имеет переменную интенсивность. Поэтому в разные моменты ему нужно разное число людей. Благодаря такому маневрированию, вполне в духе бережливости, в каждый момент задействуется только то количество людей и того уровня подготовки, какие требуются проекту. Иногда даже привлекаются сотрудники сторонних организаций, например представители поставщиков. Впрочем, отношения с поставщиками — это отдельная тема. Чего стоит один только максималистский принцип: «сделать поставщика частью компании». Основная функция главного инженера — быть в компании проводником по возможности не искаженных представлений о ценности, которую хотел бы получить потребитель. Конечно, служба маркетинга держит руку на пульсе, пытаясь отследить современные потребительские предпочтения на рынке. Ясно, что главный инженер находится в постоянном контакте с этой Бережливая система разработки продукции: предсказуемые результаты в непредсказуемых условиях
службой. Но сам он выступает авторитетным носителем этих ценностей. Благодаря этому ему удается поставить желания рынка над внутренними противоречиями между структурными подразделениями или командами проектов. Этому весьма способствует неукоснительное следование идее цепочек внутренних поставщиков и потребителей. Для внутреннего поставщика требование внутреннего потребителя — это категорический приказ. Следование такой идее существенно упрощает отношения между проектировщиками и дизайнерами или между конструкторами и цеховыми технологами. Попытка рассмотреть проектирование как технологический процесс сначала воспринимается как бред. Это же творчество! Разве можно его упрятать в упорядоченный процесс? А почему, собственно, нет? Когда мы смотрим балет, то видим людей, выполняющих комбинации ограниченного числа движений, — па. Разве это мешает проявлению творчества? Да и это предисловие написано с помощью всего 33 букв русского алфавита и нескольких простых правил составления текста. Кто скажет, что это не творческая работа? Важное открытие состоит в том, что только после стандартизации некоторых элементов и возникает сама возможность творчества. Именно этим и руководствуется компания Toyota при проектировании новой машины. Она формализует процесс проектирования, но так, чтобы не разрушить возможность творчества. Эта возможность заключается в поиске решений, которые в новых условиях максимально учитывают предыдущий опыт и помогают достичь гармонии целого — с учетом не только этого конкретного автомобиля, но и всей «гаммы», всего семейства новых машин. Мне кажется, что здесь напрашивается аналогия с известной японской забавой — игрой судоку, популярной теперь и в нашей стране. Смысл слова «судоку» можно передать выражением «нужная цифра на нужном месте». Правила игры очень просты. Квадрат размером 9 × 9 разделен на девять меньших квадратов. Некоторые клетки уже заполнены цифрами. Надо найти единственно правильные цифры для пустых клеток таким образом, чтобы в каждом малом квадрате, в каждой строке и каждом столбце большого квадрата стояли девять различных цифр. Таким образом, задача состоит в том, чтобы найти гармонию между тремя «противоречивыми» условиями. Какой бы трудной ни была позиция в такой игре, решить головоломку неизмеримо проще, чем, скажем, создать ее. Так и Toyota выбирает параметры деталей, начиная не с произвольного значения, а исходя из рамок стандартизованного процесса. Этот подход позволяет убить одновременно «множество зайцев». Сразу видно, что таким образом создается основа для обучения «на рабочем месте». Кроме того, разрабатывается формат базы данных, аккуму Бережливая система разработки продукции: предсказуемые результаты в непредсказуемых условиях
лирующих накопленный опыт. Одновременно появляется информация к размышлению — обратная связь, позволяющая увидеть возможные ошибки любого типа, подготовить почву для дальнейшего совершенствования не только навыков проектировщиков, но и самого стандарта. Как тут не вспомнить уже обрусевшее японское слово «кайдзен» — непрерывное совершенствование и цикл Шухарта–Деминга «планируй — делай — проверяй (изучай) — воздействуй»! Таким образом, из сказанного следует, что процесс саморефлексии, самопознания — важный этап работы. Осмысливая сделанное, мы учимся обобщать, сравнивать, извлекать уроки. Организация, в которой понимают и придают значение механизмам самоанализа, называется обучающейся. И компания Toyota в полной мере заслуживает такого названия. Здесь принято говорить, что проектирование — «это предприятие, выполняющее заказы на обработку знаний». Мы знаем, что капитализация Toyota существенно превышает совокупную капитализацию трех следующих за ней в мировом рейтинге автомобильных компаний. Систематическое накопление знаний — одна из главных причин этого феномена. Теперь уже не так страшно приступать к описанию процесса создания ценности для потребителя в проектировании. Кроме упоминавшихся выше неопределенностей и трудностей с измерениями, есть и иные отличия проектирования от производства. Если в производстве большинство операций выполняется последовательно, то в проектировании, напротив, распространены параллельные действия. Это создает проблемы синхронизации и координации. На помощь приходят принцип «точно вовремя» и идея выравнивания потока. В сочетании со стандартизацией они повышают предсказуемость не только сроков, но и результатов. Тем не менее вариабельность процесса проектирования неизбежна. Более того, на начальных этапах работы она даже желанна, поскольку продиктована стремлением сравнить как можно больше вариантов, чтобы при выборе не упустить что-то важное. Но по мере продвижения работы волна вариабельности должна спадать. Так постепенно предопределяются решения, реализуемые в проекте. Благодаря этому удается избегать или по крайней мере минимизировать потери от переделок на поздних этапах разработки. Дело в том, что чем раньше ошибка обнаружена, тем дешевле обойдется ее исправление. Еще много лет назад британский кибернетик С. Бир вывел правило увеличения затрат на исправление ошибок на порядок при переходе к каждой следующей стадии работы. Авторы рассматривают проектирование с трех позиций: 1) люди, 2) процессы, 3) инструменты и технологии. Люди, как они полагают, — главное, но начинать надо с процесса. Бережливая система разработки продукции: предсказуемые результаты в непредсказуемых условиях
Доступ онлайн
230 ₽
В корзину