Личная эффективность

Личная 
эффективность

On
Managing
Yourself

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

Перевод с английского

МОСКВА
2016

Личная 
эффективность

УДК 174; 331
ББК 65.290.2; 87.75
 
Л66

Личная эффективность / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 
2016. — 218 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-5734-6

Harvard Business Review — ведущий мировой деловой журнал с многолетней историей. В очередной книге серии «Harvard Business Review: 
10 лучших статей» собраны самые востребованные и полезные работы 
по личной эффективности за всю историю журнала.
Как определить свои сильные и слабые стороны? Как оптимизировать время и не перегореть на работе? В чем секрет эффективного взаимодействия с начальством и подчиненными? Как построить карьеру 
и не потерять себя по ходу продвижения по карьерной лестнице?
Эти и другие вопросы, столь актуальные для повышения личной эффективности, подробно рассматриваются авторами сборника.

УДК 174; 331
ББК 65.290.2; 87.75

Л66

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-5734-6 (рус.)
ISBN 978-1-4221-5799-2 (англ.)

Оглавление

БОНУС
ЧЕМ ИЗМЕРИТЬ ЖИЗНЬ? ..........................................................................7

Клейтон Кристенсен

УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЖИЗНЬЮ ..........................................21

Питер Друкер

ТОП-МЕНЕДЖЕР И ЕГО ВРЕМЯ, 

ИЛИ КОМУ ДОСТАНЕТСЯ ОБЕЗЬЯНА? ..............................................45

Уильям Онкен-мл., Дональд Уосс

СЕКРЕТЫ ЖИЗНЕСТОЙКОСТИ ..............................................................59

Диана Кутю

ПРАВИЛА СОХРАНЕНИЯ ЭНЕРГИИ: 

ЖИЗНЬ БЕЗ ГОНКИ И СТРЕССОВ ..........................................................77

Тони Шварц

КОГДА СИСТЕМА ПЕРЕГРУЖЕНА ........................................................97

Эдвард Хэллоуэлл

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПОБЕДА НА ЧЕТЫРЕХ ФРОНТАХ .......................................................117

Стюарт Фридман

ВОЗЬМИТЕ РАБОТУ В СВОИ РУКИ .................................................... 135

Сумантра Гошал, Хайке Брух

МОМЕНТЫ ВЕЛИЧИЯ: 

ВОЙТИ В БАЗИСНОЕ СОСТОЯНИЕ ЛИДЕРСТВА ............................149

Роберт Куинн

О ЧЕМ СПРОСИТЬ ЧЕЛОВЕКА В ЗЕРКАЛЕ .....................................171

Роберт Каплан

ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО: 

ЭМОЦИИ КАК ФАКТОР КОРПОРАТИВНОГО УСПЕХА ..................193

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

ОБ АВТОРАХ .................................................................................................215

Е

Чем измерить жизнь?

Клейтон Кристенсен

ЕЩЕ ДО ВЫХОДА МОЕЙ книги «Дилемма инноватора» * мне позвонил 
Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел 
одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы 
я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои 
исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно 
полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время —  лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что 
произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите 
нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для 
Intel». Я ответил, что не могу —  мне нужны все тридцать минут для 
того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. 
После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, 
модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы 
объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой 

 * Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают 
сильные компании. —  М.: Альпина Паблишер, 2015.

КЛЕЙТОН КРИСТЕНСЕН

отрасли —  сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор 
рынка —  выпуск стальной арматуры, —  а затем стали постепенно 
продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О’кей, я все понял. Для 
Intel это означает, что…» —  и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска 
процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе 
производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. 
Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, —  и после он самостоятельно смог принять 
правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь 
спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через 
призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит 
в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, 
чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления 
и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные 
модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. 
На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия 
менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же 
взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как 
обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, 
как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей 
стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать 
для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может 

ЧЕМ ИЗМЕРИТЬ ЖИЗНЬ?

показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались 
за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной 
в HBS. Они были хорошими парнями —  но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Когда студенты начинают обсуждать ответы на эти вопросы, 
я раскрываю перед ними в качестве примера собственную жизнь, 
показывая, как можно использовать теории из нашего курса для 
принятия жизненно важных решений.

Идея вкратце

Кристенсен учит студентов Гарвардской школы бизнеса использовать теории менеджмента и инноваций для построения сильных компаний. Но, кроме 
того, он верит, что данные модели могут 
помочь людям улучшить свою жизнь. 
В этой статье он объясняет свою идею, 
исследуя вопросы, которые каждый 
должен задать себе. Как быть довольным своей карьерой? Как сделать так, 
чтобы семейная жизнь стала постоянным источником счастья? И как прожить 
жизнь честно? Ответ на первый вопрос 
вытекает из утверждения Фредерика 
Херцберга: деньги не являются самым 
мощным стимулом. Главное —  возможности для обучения, профессионального роста, внесения вклада в общее 
дело и получения признания. Именно 
поэтому работа менеджера, если она 
выполняется хорошо, может стать самым благородным из занятий; никакой другой вид деятельности не предлагает столько способов найти данные 
возможности. Менеджмент —  это вовсе 
не покупки, продажи и инвестиции, как 

считают многие. Принципы распределения ресурсов могут помочь человеку 
достичь счастья и в личной жизни. Если 
неграмотно управлять процессом распределения ресурсов в компании, результат будет совсем не тем, что предполагался стратегией менеджмента. 
То же самое верно и для человеческой 
жизни: если у вас нет четкого понимания цели, то, скорее всего, вы будете 
тратить время и энергию на достижение 
наиболее заметных и кратковременных 
признаков успеха, а не на то, что действительно важно для вас. И, подобно 
тому как чрезмерное внимание к предельным издержкам может стать причиной неудачных корпоративных решений, 
оно же может сбить человека с пути. 
Предельные издержки на какой-то «однократный» неправильный поступок могут казаться обманчиво низкими. Но вы 
не знаете, куда может завести вас этот 
путь. Вы должно четко сформулировать 
собственные принципы и не рисковать 
своей жизнью и жизнью близких вам 
людей, нарушая эти принципы.

КЛЕЙТОН КРИСТЕНСЕН

Одна из теорий, которая помогает найти ответ на первый вопрос —  о получении удовольствия от карьеры, —  принадлежит 
Фредерику Херцбергу, который утверждает, что самый мощный 
стимул в нашей жизни —  отнюдь не деньги; это возможности для 
обучения, профессионального роста, помощи окружающим и признания достижений. Я описываю студентам картины из моего 
прошлого, когда я управлял компанией. Я представляю, как одна 
из моих менеджеров едет утром на работу с достаточно высокой 
самооценкой. А потом —  как десять часов спустя она едет обратно 
домой, чувствуя, что разочарована, недооценена, не признана и унижена. Я представляю, как ее пониженная самооценка влияет на ее 
общение с детьми. Затем мой внутренний взор сосредоточивается 
на другом дне, когда та же самая сотрудница едет домой с более 
высокой самооценкой —  с ощущением, что она многое узнала, что 
ее достижения получили признание и что она сыграла важную 
роль в каких-то полезных для компании инициативах. Легко представить, что такое настроение положительно повлияет на нее как 
на супругу и родителя. Вывод: менеджмент —  самая благородная 
из профессий, если заниматься им правильно. Никакой другой 
вид деятельности не предлагает столько возможностей помогать 
другим в росте и обучении, принимать на себя ответственность 
и быть признанным за свои достижения, а также вносить вклад 
в успех команды. Все больше и больше людей, желающих получить 
степень MBA, приходят учиться, думая, что бизнес-карьера —  это 
покупки, продажи и инвестиции. Увы. Заключение сделок не дает 
того глубокого чувства удовлетворения, которое вы получаете, 
когда помогаете другим людям стать лучше.
Я стремлюсь к тому, чтобы мои студенты покидали аудиторию, 
зная это.

Разработайте стратегию жизни

Теория, которая может помочь ответить на второй вопрос —  как 
сделать так, чтобы отношения с семьей были для меня постоянным источником счастья? —  основана на определении стратегии 
и ее применении на практике. Суть ее состоит в том, что стратегия компании определяется типами новшеств, в которые готово