Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании

Теория 
ограничений в действии

Системный подход 
к повышению 
эффективности компании

Management 
Dilemmas

The Theory of Constraints 
Approach to Problem 
Indentification and Solutions

Eli Schragenheim

Эли Шрагенхайм

Теория ограничений 
в действии

Системный подход 
к повышению 
эффективности компании

Перевод с английского

МОСКВА
2016

УДК 65.011
ББК 65.291.21
 
Ш85

Переводчик У. Саламатова
Научный редактор О. Зупник
Редактор Ю. Быстрова

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.

© Eli Schragenheim, 1999. All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, 
оформ   ление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2016
Переведено с английского языка по лицензии  
Routledge Inc., подразделения Taylor & Francis  

 
Group LLC.

ISBN 978-5-9614-4727-9 (рус.)
ISBN 1-57444-222-8 (англ.)

ISBN 978-5-9614-4727-9

Теория ограничений (ТОС) дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес-систем, позволяющие описывать и контролировать важные события в организации.
Книга Эли Шрагенхайма посвящена практическим аспектам применения 
теории ограничений. В каждой главе дается описание проблемы, с которой 
может столкнуться любая компания: производственная, сервисная, малый 
бизнес. Преодоление проблемы всегда требует разрешения дилеммы, выбора «лучшего из двух зол», вынужденного согласия на некоторые негативные последствия. Кажется, что идеал недостижим.
Подход теории ограничений основан на другой логике, согласно которой 
компромисс — это всегда плохо. Необходимость выбора между двумя вариантами, каждый из которых имеет негативные последствия, означает, что в ходе рассуждений мы совершили ошибку: не четко поняли цель, перепутали 
цели и средства, или просто неверно определили ограничение — фактор, мешающий достичь цели. В конце каждой главы автор дает свое решение проблемы, которое позволяет «убить двух зайцев» и не идти на компромисс.
Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся 
практическими аспектами управления.  

Шрагенхайм Э.
Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании / Эли Шрагенхайм; Пер. 
с англ. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2016. — 286 с.

Ш85

УДК 65.011
ББК 65.291.21

ОГЛАВЛЕНИЕ

Слово автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Глава 1

ОСНОВЫ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ СИСТЕМ 
И ПРИНЦИПЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ  . . . 21
Плохой отель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Основы классической теории ограничений  . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Что же не так с G-Roy Hotel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Учет по ТОС и классический учет затрат  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

ТОС и классический учет затрат  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Метод рассуждений по ТОС . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Рекомендации по анализу ситуаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Глава 2

К ЧЕМУ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ, ЕСЛИ ВСЕ И ТАК ХОРОШО? . .63
Ситуация: если все хорошо, зачем что-то менять? . . . . . . . . . . . .63

Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

Глава 3

ДА БУДЕТ СВЕТ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
Ситуация: да будет свет! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ В ДЕЙСТВИИ
6

Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Рассуждаем о ситуации по методу ТОС . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Глава 4
РЕМОНТ ВОЙСКОВЫХ СРЕДСТВ СВЯЗИ . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Ситуация: войсковой ремонтный центр  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Глава 5
НАМ НУЖНО ЭТО ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Ситуация: нам просто необходимо новое отделение 
по трансплантации!  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

Глава 6
ДЕЙСТВУЕМ В СИТУАЦИИ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ . . . . . . . .133
Ситуация: как управлять производственными резервами? . . .133
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137

Глава 7
ПОСЛЕДСТВИЯ ОДНОЙ РЕОРГАНИЗАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . .153
Ситуация: последствия одной реорганизации . . . . . . . . . . . . . . .153
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161

Глава 8
ПРИЯТНАЯ НЕОЖИДАННОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
Ситуация: приятная неожиданность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180

Глава 9
ПРОВАЛ БЛЕСТЯЩЕГО ПРОЕКТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187
Ситуация: «Глаз крокодила» — провал блестящего проекта . . . . 187
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193

Глава 10
СВЕДЕНИЯ, ТАК И НЕ СТАВШИЕ 
ПОЛЕЗНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Ситуация: сведения, так и не ставшие полезной 
информацией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211

Глава 11
ПЛАНЫ НА СЛЕДУЮЩИЙ СЕЗОН 
И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Ситуация: планы на следующий сезон 
и информационные системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Анализ ситуации с точки зрения ТОС . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237

Глава 12
КРИЗИС В THE SMALL NEWS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243
Ситуация: кризис в The Small News  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248

Глава 13
БОГАТЫЕ ТОЖЕ ПЛАЧУТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257
Ситуация: богатые тоже плачут . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257
Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271

ЭПИЛОГ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .281
Несколько слов об APICS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283

СЛОВО АВТОРА

Цель данной книги — заставить читателя задуматься о сущности 
управления вообще и о системных ограничениях и ключевых проблемах в частности. И хотя перед вами предстанет особая управленческая философия, я думаю, что изложенные принципы созвучны многим современным подходам к менеджменту.
Что дает нам управленческая философия? Полагаю, она должна 
помогать практикующим менеджерам принимать оптимальные 
решения, выбирать направление, которое приближает организацию 
к достижению своей цели. Проблема в том, что когда мы рассматриваем некоторое событие, то не можем с достоверностью установить, следствием какого именно решения оно является — ведь 
с момента принятия решения могло пройти много времени. Эта 
книга позволит вам научиться выстраивать причинно-следственные 
цепочки для уже произошедших событий и прогнозировать развитие событий в будущем.
Предлагаю вашему вниманию подборку сложных деловых ситуаций, возникших в организациях самого разного профиля. Моя задача — дать пищу к размышлению, помочь вам задуматься о сути 
причинно-следственных связей в бизнес-системах. В историях, которые мы рассмотрим, приводится неполная информация, обычно 
сюжет не раскрыт до конца. Рассказ, как правило, обрывается в тот 
момент, когда задается главный вопрос или заявляет о своем существовании некая дилемма. Как автор, я не пропагандирую каких-либо собственных теорий, а просто довожу рассказ до того места, где 
возникает необходимость начать анализ, позволяющий разрешить 
дилемму, найти ответы на вопросы, занимающие героев.
Полагаю, что в процессе разбора конкретных ситуаций или работы с компьютерными моделями вы приобретаете, пусть и виртуальный, но все же опыт, и это, на мой взгляд, очень дей ственный 

ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ В ДЕЙСТВИИ
10

метод обучения. Многие годы я занимаюсь разработкой компьютерных программ для ситуативного обучения, когда пользователю 
приходится управлять вымышленной компанией и сталкиваться 
с проблемами, решая которые необходимо разбираться в логике 
причин и следствий.
Если же для какой-то группы студентов не было возможности 
создать компьютерный тренажер, я сочинял истории, близкие 
по специфике данной аудитории, но лишенные той привычной 
атрибутики, которая заставляет нас эмоционально переживать проблемы и мешает взглянуть на вещи непредвзято. Все это делалось 
с целью заставить поразмышлять над сложными случаями, которые 
происходят в конкретных организациях.
В книгу я включил ряд историй, которыми уже пользовался 
ранее. Но все же охват тем и типов организаций здесь более широкий. Все примеры призваны продемонстрировать, как можно 
использовать систему методов в рамках теории ограничений (ТОС) 
для анализа причинно-следственных отношений, чтобы разобраться, почему события привели нас к данной ситуации и что может 
произойти в дальнейшем. Но поскольку все рассмотренные в книге решения остаются на бумаге, я прекрасно понимаю, что никак 
не могу доказать вам действенность предлагаемой методики. 
Я не могу доказать, что анализ произведен верно. И не могу доказать, что предсказанное произойдет на самом деле. Нет даже 
доказательств того, что изложенные факты вполне реальны: ведь 
все истории — плод фантазии, могло же в них оказаться то, чего 
на практике быть не может! Я, конечно, старался описывать максимально правдоподобные ситуации. Некоторые основаны на реальных событиях, однако исходные факты в них намеренно искажены, поэтому ничем, кроме здравого смысла, их подтвердить 
нельзя. А ведь даже со здравым смыслом иногда можно поспорить.
В общем-то я скорее не учу, а подталкиваю к самообучению, заставляю подумать над тем, что возможен иной подход к бизнесу, 
к управлению. И то, что читатель волен соглашаться или не соглашаться с анализом ситуаций, предложенным в данной книге, делает мой 
подход только сильнее, ведь сомнение тоже повод к размышлению.
Я считаю себя учеником доктора Голдратта — основателя теории 
ограничений систем. Семь лет, в течение которых я проработал с ним 
бок о бок, существенно повлияли на мое видение мира. И вот уже