Маркетинговые стратегии для российских компаний

ЛИПСИЦ Игорь Владимирович 
ВИГДОРЧИК Елена Александровна 
 
 
 
 
 
 
 
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ  
ДЛЯ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ 
 
 
Учебно-практическое пособие 
 
 
 
Москва - 2005 

Введение .............................................................................................. 5 
Глава 1. ПОНЯТИЕ О КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И 
КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЯХ .................................................. 7 
1. Исходные предпосылки обеспечения конкурентоспособности 
предприятий российской промышленности. 
9 
2. Типология стратегий, используемых в деятельности коммерческих 
фирм 
16 
3. Содержание бизнес-стратегии. 
20 
Бизнес-пример 1. Фирма ИКЕА 
31 
Бизнес-пример 2. Российская автомобильная промышленность 
33 
Бизнес-пример 3. АО «Большевик» 
37 
Бизнес-пример 4. Фирма ЛОМО 
43 
Бизнес-пример 5. Компания «Роколор» 
46 
Бизнес-пример 6. Ориентация на сложность 
50 
4. Схема организации деятельности по созданию новых конкурентных 
стратегий 
54 
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНОЧНОГО 
ОКРУЖЕНИЯ ФИРМЫ КАК ОСНОВА ВЫБОРА 
КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ................................................... 58 
1. Основания для возникновения конкуренции. 
58 
2. Анализ товарного ассортимента фирмы как основа выбора 
конкурентной стратегии 
60 
Бизнес-пример 7. General Electric Medical System 
66 
Бизнес-пример 8. ОАО Концерн «Калина» 
68 
Бизнес-пример 9. ОАО «Лакокраска» 
72 
3. Финансовые критерии оценки мероприятий по повышению 
конкурентоспособности. 
77 
4. Анализ цен и товаров конкурентов при обосновании конкурентных 
стратегий 
88 
Бизнес-пример 10. «Княжеская» линейка автомобилей АЗЛК 
94 
Бизнес-пример 11. Как компания «Торн-косметик» в три раза 
увеличила доход от зубной пасты 
«Кедровый бальзам» 
95 
Бизнес-пример 12. Алтайские макароны по-итальянски 
100 
5. Анализ запросов потребителей как основа позиционирования 
товаров и выбора конкурентной стратегии. 
104 
Бизнес-пример 13. Успех Ford Focus на российском рынке 
108 
 

Бизнес-пример 14. Российский рынок продуктов быстрого 
приготовления 
114 
Глава 3. Типология конкурентных стратегий и принципы их 
селекции для российских предприятий 
............................... 121 
1. Учет риска при формировании конкурентных стратегий 
121 
2. Финансовые критерии уточнения окончательного варианта 
конкурентной стратегии 
125 
Бизнес-пример 15. Расширение фирмой «Линда» рынка сбыта с 
помощью изменения упаковки своей 
продукции. 
128 
Бизнес-пример 16. Расширение объема продаж с помощью промоакций. 
130 
Бизнес-пример 17. Маркетинговые войны 
140 
Бизнес-пример 18. Розничная сеть, доступная для широких масс 
153 
Бизнес-пример 19. Сколько стоит мечта 
160 
Глава 4. Выбор конкурентных стратегий для пионерных и 
растущих рынков ..................................................................... 168 
1. Конкурентные стратегии для пионерных рынков и возможность их 
проведения российскими предприятиями. 
169 
Бизнес-пример 20. Обновление продукции: российский опыт 
173 
2. Рекомендации по формированию конкурентных стратегий для 
российских предприятий, продающих товары на растущих рынках. 179 
Бизнес-пример 21. Коммерческий успех московских фирм по 
производству мороженого 
180 
Стратегия фронтальной атаки. 
183 
Бизнес-пример 22. Катастрофические последствия ценовой войны 
для авиакомпании «Внуковские авиалинии» 
184 
Бизнес-пример 23. Успехи российских производителей мебели 
186 
Бизнес-пример 24. Факторы успеха фронтальной атаки российских 
фирм-сборщиков персональных 
компьютеров 
194 
Стратегия «лягушачьего прыжка». 
195 
Бизнес-пример 25. «Лягушачий прыжок» на российский рынок 
фирмы «Oriflame» 
197 
Бизнес-пример 26. Дистанционная альтернатива супермаркета 
199 
Стратегии фланговой атаки и окружения. 
205 
Бизнес-пример 27. Это сладкое слово «позиционирование». 
208 
Партизанская атака. 
219 
Глава 5. Выбор конкурентных стратегий для зрелых и 
сжимающихся рынков............................................................. 221 
Бизнес-пример 28. Жизненный цикл сигарет «Петр I» и ошибки в 
стратегии фирмы «RJR Nabisco» 
224 
 

Стратегия углубленного проникновения. 
233 
Бизнес-пример 29. «Ответный удар» табачной фабрики «Ява» с 
целью расширения своей доли рынка 
234 
Бизнес-пример 30. Питерский десант 
236 
Стратегия расширения использования. 
238 
Стратегия расширения рынка. 
240 
Бизнес-пример 31. Жизнь вместо смерти 
241 
Приложение 1. ТЕСТ НА ПРОДАЖНОСТЬ .................................... 249 
 

Введение 
 
Цель настоящей книги - рассмотрение того, насколько фундаментальные 
концепции современного стратегического маркетинга и менеджмента и 
используемые для их разработки инструменты адекватны российской деловой 
практике. Целесообразность такого исследования была обусловлена тем, что 
среди части российских менеджеров распространено мнение о настолько 
высокой специфичности условий ведения бизнеса в нашей стране, что 
стандартные приемы и подходы здесь просто не приемлемы. 
Однако наше исследование, опирающееся на изучение уже накопленного 
опыта 
конкурентного 
развития 
российских 
компаний, 
показало, 
что 
вышеизложенное мнение неправомерно. Особенности экономической и 
культурно-политической среды функционирования отечественных компаний, 
несомненно, накладывают отпечаток на практику управления бизнесом. Но при 
этом все базовые постулаты стратегического управления оказываются вполне 
адекватными и в условиях экономики России, а потому наиболее активные и 
квалифицированные отечественные менеджеры уже активно их используют 
для укрепления позиций своих фирм и обеспечения победы в конкурентной 
борьбе. 
Этот вывод весьма значим и для организации обучения в отечественных 
университетах и бизнес-школах, так как показывает возможность его 
проведения с использованием того методического инструментария, который 
используется в ведущих зарубежных университетах и бизнес-школах и 
творчески 
осваивается 
сегодня 
отечественными 
образовательными 
учреждениями. В этой связи настоящее исследование является полезным 
 

пособием для преподавателей факультетов менеджмента университетов и 
российских бизнес-школ, дополняющим базовые учебники по стратегическому 
менеджменту и стратегическому маркетингу и позволяющим преподавателям, 
ведущим 
занятия 
по 
этим 
курсам, 
использовать 
для 
обоснования 
преподаваемых концепций опыт уже не только зарубежных, но и российских 
компаний. 
Книга подготовлена творческим коллективом в составе: д.э.н., профессор 
Липсиц И.В., к.э.н. Вигдорчик Е.А. Возможность подготовки данной публикации 
была обеспечена грантами, предоставленными авторам Высшей школой 
менеджмента и Факультетом менеджмента ГУ-ВШЭ, которым авторы за это 
выражают искреннюю благодарность. 
 

Глава 1. ПОНЯТИЕ О КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И 
КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЯХ 
 
Опыт приватизации предприятий в развитых европейских странах, в 
странах бывшего социалистического лагеря, а также в России свидетельствует 
о том, что само по себе преобразование бывших государственных предприятий 
в частные фирмы не обеспечило ни в одной стране немедленного улучшения 
показателей деятельности этих предприятий. Это достигается лишь в тех 
случаях, когда после приватизации имеет место нацеленность и новых 
собственников и менеджеров на спасение предприятия, и присутствует четкое 
понимание сущности задач, подлежащих решению. 
При этом после приватизации практически всем новым собственникам и 
контролируемым 
ими 
менеджерам 
приходится 
решать 
две 
тесно 
взаимосвязанные, но тем не менее достаточно разные задачи: 
 
 осуществлять реструктуризацию предприятия, то есть превращать 
его из государственного производственного учреждения в частную фирму, вся 
деятельность которой организована по законам рыночной экономической 
системы, чтобы на этой основе добиться роста рыночной стоимости капитала 
фирмы (рис. 1-1). С этим связаны особенно сильно задачи, решаемые на 2, 3 и 
5 этапах процесса реструктуризации; 
 

Текущая рыночная
стоимость бизнеса
1
Максимальные возможности
Текущий разрыв
увеличения стоимости
восприятия
фирмы
СХЕМА
СХЕМА
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
стоимость
2
Фактическая
5
Максимально
возможная
ДЕЙСТВИЙ,
ДЕЙСТВИЙ,
бизнеса
стоимость бизнеса
НАПРАВЛЕННЫХ НА
НАПРАВЛЕННЫХ НА
Внутренняя реформа
РОСТ СТОИМОСТИ
РОСТ СТОИМОСТИ
Реализация возможностей
фирмы исходя из
финансового инжиниринга и
БИЗНЕСА
БИЗНЕСА
стратегических и
продвижения ценных бумаг
оперативных
на фондовом  рынке
возможностей
3
4
Потенциальная
Потенциальная
Реализация
стоимость бизнеса
возможностей
стоимость бизнеса
с учетом
расформирования
с учетом
бизнес-единиц или
внутренних и
внутренних
внешних поглощений
внешних
улучшений
улучшений
 
Рис. 1-1. Последовательность этапов реструктуризации фирмы с целью 
повышения ее рыночной стоимости 
 
 
2.  вырабатывать 
для 
новой 
фирмы 
конкурентную 
стратегию, 
позволяющую ей производить именно то, что востребовано рынком, и 
продавать эту продукцию по ценам, обеспечивающим возмещение 
затрат и получение прибыли, достаточной для дальнейшего развития и 
удовлетворения интересов собственников. Это то, чем приходится 
заниматься на 3-4 этапах процесса реструктуризации, изображенного на 
рис. 1-1. 
В центре нашего дальнейшего внимания будет именно вторая задача, то 
есть 
выработка 
бывшими 
государственными 
предприятиями 
новых 
конкурентных стратегий, в которых они ранее не нуждались, так всю свою 
продукцию отправляли потребителям на основе указаний плановых органов. В 
настоящее же время, когда один за другим исчезают барьеры, ограждавшие 
 

ранее внутренний рынок, а грядущее вступление в ВТО грозит обострением 
конкуренции даже в таких заповедниках как банковская и страховая системы. 
Готовы ли российские фирмы к борьбе за рынки в условиях 
глобализации? И что надо сделать для повышения такой готовности в 
ближайшее время? Однако, прежде всего необходимо проанализировать 
факторы формирования конкурентоспособности российских предприятий.  
1. Исходные предпосылки обеспечения 
конкурентоспособности предприятий российской 
промышленности. 
Важнейшим объективным фактором выбора конкурентных стратегий 
любым предприятием России является то, какие производственные ресурсы 
могут быть им использованы и сколь они дороги. К производственным 
факторам 
относятся 
компоненты, 
необходимые 
для 
производственной 
деятельности, а именно: рабочая сила, сельскохозяйственные угодья, 
природные 
ресурсы, 
капитал. 
Мы 
считаем, 
что 
условно 
в 
качестве 
производственного фактора можно рассматривать и наличие инфраструктуры, 
как одного из необходимых элементов развития производства. 
С точки зрения наличия факторов производства Россию можно считать 
очень богатой страной. Наличие всех необходимых факторов производства 
является основным аргументом тех экономистов, которые продолжают считать 
Россию экономической сверхдержавой, способной на их основе быстро 
развиваться и выигрывать конкуренцию у Запада. 
Действительно, 
наличие 
большого 
запаса 
полезных 
ископаемые, 
земельных площадей, водных ресурсов - фактор, безусловно повышающий 
 

конкурентоспособность российской промышленности. Однако, необходимо 
понимать, что эти конкурентные преимущества являются так называемыми 
преимуществами низкого порядка, так как они очень неустойчивы. Их легко 
потерять либо из-за конечности этих ресурсов, либо из-за роста цен на них. 
Иными словами, преимущества низкого порядка это преимущества с малой 
устойчивостью, не способные обеспечить превосходство в соперничестве с 
конкурентами надолго.  
Российская промышленность обладает, в основном, преимуществами 
низкого порядка. И находятся они на грани своего исчерпания, причем не 
столько в чисто физическом смысле (хотя и этот аспект нельзя сбрасывать со 
счетов), но, в основном, из-за быстро тающей дешевизны этих ресурсов.  
Энергетические ресурсы 
В последнее время капиталоемкость нефте- и газодобычи, а также 
производства угля росла в нашей стране темпами, значительно опережающими 
рост производства в этих отраслях. Кроме того, топливная промышленность 
стала требовать все большее количество инвестиционных ресурсов для 
поддержания уровня добычи: так, например, потребность группы РАО "ЕЭС 
России" в инвестициях для модернизации и технического перевооружения 
электроэнергетики до 2010 г. может составить $25 млрд. долл.1, сообщил 
руководитель департамента научно-технической политики и развития РАО 
"ЕЭС России" Анатолий Ливинский на пресс-конференции 25 Февраля 2003, 
посвященной конференции и выставке "Энергия России". По его словам, в эту 
сумму оцениваются инвестиции, необходимые группе для модернизации 
электроэнергетики с учетом продления ресурса оборудования. Основной 
                                                          
 
1 http://www.eprussia.ru/newsar/archive_25022003.htm