Региональные стратегии российских корпораций

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ЦЕНТР 

«ОБЩЕСТВЕННОЕ СОДЕЙСТВИЕ»

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ 
ОБЩЕСТВА: ЭКОНОМИКА, ПРАВО, 
СОЦИОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ

Часть I

Сборник научных статей по итогам 
международной конференции 
г. Волгоград, 29-30 сентября 2011 г.

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ЦЕНТР

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ПОЛИТИЧЕСКИХ 
ИССЛЕДОВАНИЙ «ОБЩЕСТВЕННОЕ СОДЕЙСТВИЕ»

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ 
ОБЩЕСТВА: ЭКОНОМИКА, ПРАВО, 
СОЦИОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ

Сборник научных статей 
по итогам международной конференции

г. Волгоград, 29-30 сентября 2011 г.

В двух частях

ЧАСТЬ I

ВОЛГОГРАДСКОЕ НАУЧНОЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО 
2011

ББК 60 
А 43

Актуальные проблемы развития общества: экономика, право, со- 
А 43 
циология и философия: Сборник научных статей по итогам международной конференции, г. Волгоград, 29-30 сентября 2011 г.: В 2 ч. Ч. I / Под 
ред. д. э. н., проф. И.Е. Бельских, д. ф. н., проф. В.Н. Гуляихина. -  Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2011.- 294 с.

1БВЫ 978-5-98461-897-7
Сборник включает статьи участников международной конференции «Актуальные проблемы развития общества: экономика, право, социология и философия», прошедшей 29-30 сентября 2011 года в г. Волгограде на базе Регионального центра социально-экономических и политических исследований «Общественное содействие». Статьи посвящены актуальным вопросам развития 
теоретических и практических знаний, решениям и перспективам их реализации 
в сфере общественных наук.

Статьи публикуются в авторской редакции.

ББК 60

ISBN 978-5-98461-897-7

© Региональный центр социально-экономических 
и политических исследований «Общественное содействие», 2011 
© Волгоградское научное издательство, 2011

дать им более объективную оценку;

- специализированные прогнозные методы, главной целью которых является определение логической последовательности развертывания деятельности по 
решению выявленных проблем, определение перспектив развития поселения в 
целом. Метод моделирования связан с поиском альтернатив развития, дает возможность отобрать оптимальный для имеющихся поселений условий вариант.

В комплексном использовании всего арсенала источников данных о социальных процессах и явлениях как естественно функционирующей информации -  
текущей статистики, отчетности, единовременных учетов, переписей, социально-демографических обследований и т. п., так и специально организованных исследований, опросов населения для реализации целей управления и состоит 
сущность социального мониторинга.

Список использованной литературы:

1. 
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики 
РФ - www.gks.ru

2. 
Лукьянова А.Н. Устойчивое развитие сельских территорий -  основа 
повышения качества жизни сельского населения //Аналитический вестник Совета Федерации. -  2010. -№  10;

Ю.Н. Иванова, г. Москва, 
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова

РЕГИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ

В России -  стране, площадь которой почти в два раза больше территории 
Китайской Народной Республики, США и почти равна площади такого материка, как Южная Америка, где проживают люди более 180 национальностей, говорящие на разных языках и имеющих разные вероисповедания -  принципы 
ведения бизнеса в разных регионах, очевидно, будут различны и адаптированы 
к местной специфике с учетом как ресурсной базы региона, его климатических 
условий, производственной базы, так и психоэмоциональных характеристик 
жителей региона, их национальных и исторических особенностей, а также различий в уровне жизни.

В данной статье описываются сложности, с которыми сталкивается компания, желающая развивать свою деятельность в российских регионах, варианты стратегии и тактики поведения в зависимости от целей корпораций.

Мотивы региональной экспансии

Можно назвать следующие мотивы экспансии в регионы:

1. Новые рынки сбыта.

98

Освоение новых рынков сбыта понятным образом позволяет увеличить 
объем продаж компании, а, следовательно, способствует росту компании, увеличению валового выпуска и валовой выручки. В свою очередь рост производства и компании обусловливает следующий мотив экспансии:

2. Экономия на масштабе, возможность ценовой конкуренции.

Известный закон экономии на масштабе делает возможным для компании снижение себестоимости продукции (товаров и услуг) и увеличение маржинальной прибыли. Компания в соответствии со своей стратегией развития 
либо снижает цены на свою продукцию для увеличения объема продаж и доли 
рынка, либо получает сверхдоходы. В краткосрочном периоде в соответствии с 
законом максимилизации прибыли компания может занижать цены до тех пор, 
пока ее предельные издержки не сравняются с предельными доходами.

3. Достижение доминирующего положения на рынке.

Компания, занимающая доминирующее положение на рынке, получает 
сверхвозможности для ведения и развития бизнеса по сравнению с остальными. По достижении доминирующего положения, компания становится обладателем рыночной власти и может использовать стратегические преимущества 
по сравнению с конкурентами, выражаемые в высокой доле рынка и возможностью стать ценовым лидером (назначать цену на продукцию, выпускаемую 
отраслью).

В нашей стране многие сети филиалов трансрегиональных компаний, таких как Сбербанк, «Почта России», «Росгосстрах», «РЖД» -  наследие периода 
экономики централизованного планирования. Формирование подобных сетей 
происходило на базе министерств, их управлений и подразделений для обеспечения населения финансовыми услугами и услугами связи. Для того, чтобы 
каждый гражданин мог воспользоваться данными услугами, необходимо было 
обеспечить максимальное присутствие этих учреждений в регионах практически в каждом населенном пункте.

Таким образом, сети, унаследованные от периода централизованно планированной экономики, имеют исторически наибольшее региональное покрытие по сравнению со вновь сформированными сетями и за счет этого имеют 
практически монопольное преимущество перед другими компаниями в своих 
отраслях. Вновь сформированные региональные сети не могут конкурировать 
со «старыми» сетями ни по цене, ни по степени доступности услуги.

В отличие от «старых» сетей, при поступательном развитии трансрегиональной компании необходимо постепенно развивать региональную сеть филиалов.

Региономика российских компаний

На выбор стратегии деятельности российских трансрегиональных компаний в том или ином конкретном регионе оказывают влияние ряд внутренних и 
внешних (по отношению к компании как к системе) факторов1:

! Источник: составлено автором

99

Внутренние факторы

1. Организационная структура управления деятельности трансрегиональной 
компании, масштабируемость и реплицируемость системы.

Что касается масштабируемости системы, то здесь cлeдyef отметить ряд 
необходимых условий для ее обеспечения:

-  Четкие стандарты и процедуры организации бизнес-процессов;
-  Сеть региональных подразделений (не обязательно собственная, можно, к 
примеру, основывать развитие на сильных региональных партнерах, занимающихся недвижимостью), обладающих достаточной степенью независимости и 
полномочий для открытия офисов и точек продаж;

-  Возможности привлечения крупных инвестиций (чем быстрее развивается система, тем дороже обходится ее развитие) за счет собственных или заемных средств.

2. Стратегические цели деятельности трансрегиональной компании
Среди стратегических целей можно выделить:
-  повышение капитализации компании;
-  максимилизацию прибыли;
-  увеличение доли рынка и т. д.

Как правило, все эти цели взаимосвязаны при наличии одной доминирующей. В зависимости от выбора доминирующей стратегии компания определяет 
баланс между необходимостью минимизировать расходы на развитие и максимизировать выручку от реализации путем роста объемов продаж компании.

3. Текущие задачи и связанная с ними политика, проводимая компанией 
(например, политика сокращения расходов в компании исключает широкомасштабное развитие на текущий момент).

4. Кадровые ресурсы компании

Здесь можно выделить три основных вопроса, которые встают перед кадровой службой и топ-менеждментом головной компании при открытии офиса в 
регионе:

-  кто и каким образом будет набирать квалифицированный персонал для 
работы в региональном филиале?

-  кто будет управлять региональным подразделением?
-  каким образом обучать региональный персонал продуктам и стандартам 
компании?

Для решения этих вопросов компания может привлекать партнеров в регионе или решать их с использованием внутренних, уже имеющихся, человеческих ресурсов. Часто компании используют так называемые мобильные бригады (проектные бригады) для организации деятельности нового регионального 
подразделения. Такие бригады состоят, как правило, из нескольких экспертов 
из центра (специалист по информационным технологиям, кадровик, эксперты 
по недвижимости и развитию бизнеса), а также региональных представителей, 
которые потом станут работать в этом региональном подразделении на управляющих позициях.

100

Проблема обучения решается следующими методами:

-  использование методических и учебных пособий;
-  выезд «мобильных» обучающих специалистов из головного офиса для 
обучения на местах;

-  привлечение сторонних треннинговых1 компаний как из головного региона, так и местных;

-  широкомасштабный выезд региональных сотрудников в Головной офис 
для обучения с последующей передачей опыта на местах.

5. Финансовые возможности компании по привлечению средств.

Средства на развитие бизнеса в зависимости от источника поступления

подразделяются на:

-  собственные средства (наиболее «дешевые» деньги; недостаток состоит в 
том, что средства на развитие бизнеса необходимо изымать из оборота);

-  кредитные средства;
-  целевые средства, поступающие от стратегического инвестора (влияющего или не влияющего на бизнес) на осуществление определенных проектов по 
развитию.

6. Возможности сотрудничества с местной и федеральной администрацией.

Эти «специализированные кадры» в компании, решающие вопросы на

уровне местной (и если компания работает в масштабе всей страны, федеральной) власти, как правило, не несут в компании другой функциональной нагрузки, кроме вышесказанной. Тем не менее их вклад в развитие компании огромен 
и состоит в снятии административных барьеров, препятствующих региональному росту компании. Для России этот фактор имеет критическое значение.

Внешние факторы

1. Политика государства в регионе. В России существуют разные степени 
автономности регионов, соответственно, полномочия региональных властей 
могут существенно различаться с точки зрения влияния на бизнес. Так, республика Татарстан имеет собственного президента, собственное законодательство 
и правила регулирования рынка, практически не зависимые от федеральных 
властей.

Если компания дружественна с местной и федеральной администрацией, 
то она, как правило, имеет преимущество в тендерных государственных программах, что позволяет малыми усилиями завоевывать рыночную долю. Пример: муниципальные программы страхования жилья (компании «МАКС», 
«Уралсиб», Росгосстрах), перечисление социальных компенсаций (Сбербанк).

2. Профессиональная квалификация местного населения. Чем более квалифицированный персонал в регионе может приобрести компания, тем более 
профессионально сложные продукты и проекты она может себе позволить. 
Пример: финансовые супермаркеты в Москве и Санкт-Петербурге, организуемые компанией «Альфагрупп».

1 От английского training. Фирмы, занимающиеся обучением персонала в других компаниях.

101

3. Экономический профиль региона. В терминах развития компании границы 
региона могут совпадать как с административными границами области (Ставропольский край) или нескольких областей со схожими характеристиками, так 
и с границами города с пригородами (Сургут). В зависимости от экономического профиля компании выбирают различные региональные стратегии. Например: 
специализированный продуктовый портфель (дополнительные услуги, дополнительные продуктовые линейки и т. д.); разный уровень заработной платы работников в зависимости от уровня жизни в регионе.

4. Покупательная способность в регионе, которая обусловливается уровнем 
доходов, зависящим от экономического положения и менталитета. Чем выше 
покупательная способность, тем более разветвленной должна быть сеть в этом 
регионе и тем большим должен быть продуктовый портфель.

Помимо этого существуют региональные особенности (такие, как климатические и природные), которые влияют на уровень потребления отдельных товаров или групп товаров. Например: потребление средств от энцефалитного 
клеща к востоку от Урала в сотни раз больше, чем к западу.

Построение региональной сети филиалов

В зависимости от стратегии роста и истории развития компания выбирает ту или иную модель выстраивания сети филиалов. Здесь можно выделить 
следующие варианты1:
-  агрессивную экспансия;
-  стратегию «ростка»;
-  стратегию постепенного роста и обновления на базе «старых» сетей.

Агрессивная экспансия. Данный вариант стратегии роста характеризуется 
мгновенным развитием инфраструктуры при последующем «насаживании» 
бизнес-содержания на эту инфраструктуру. Задается определенное количество 
точек присутствия компании в регионе, а выход на окупаемость каждой точки 
по отдельности происходит только через несколько лет.

Окупаемость каждой отдельной бизнес-единицы не является приоритетной целью по сравнению с целью быстрого завоевания большой доли рынка и 
наступает, как правило, через некоторое время после запуска всего проекта в 
целом.

Подобная стратегия характерна в основном для крупных розничных сетей 
и осуществляется следующими методами:

1. Закупка большого количества помещений, мгновенное развитие инфраструктуры (инфраструктура развивается до бизнеса).

а. «Евросеть» -  помещения салонов закупаются, эксплуатируются и содержатся за счет «старых» салонов, а затем и в них самих организуются точки продаж;

б. франчайзинг с последующим выкупом («Эльдорадо»).

1 Источник: составлено автором

102

2. Слияния и поглощения. Позволяет резко получить присутствие и долю 
рынка в регионе. Различают:

а. слияния и поглощения с сохранением бренда и основной части персонала;
б. слияния и поглощения без сохранения (полностью и большей части) людей и бренда и внедрением единых стандартов Головной компании («Техносила» и Dial Electronics);

в. на основе сети инфраструктуры уже имеющейся компании организуется 
другая компания, например, Росбанк поглотил 10ВК, а затем BSGV поглотил 
Росбанк с несколькими тысячами отделений для того, чтобы использовать сеть 
подразделений и стать трансрегиональным розничным банком.

Стратегия ростка. Развитие происходит по следующей схеме: сначала 
запускается инфраструктура продаж (через себя или торгового контрагента1), 
затем, когда генерируется необходимый денежный поток, начинается поступательное развитие.

Подобная стратегия характеризуется медленным развитием структуры 
управления, медленным завоеванием доли рынка и минимальными денежными 
вложениями. Обычно таким компаниям не удается достичь тотального присутствия. Эти компании сильны в исходном (материнском) регионе, а в остальных 
занимают второстепенные позиции. Пример: сеть магазинов «Перекресток», 
Rolsen, А&Т Trade Foods.

В особую категорию здесь выделяются сетевые компании (Faberlic), в которых структура развивается за счет большой маржи в продающей сети, которая делится ступенчато по всем уровням управления.

Такое развитие характеризуется смешиванием покупателей и продавцов, 
и успешность такого бизнеса зависит от конвейерного найма и обучения большого количества агентов и продавцов, а также отношения населения к сетевым 
технологиям (убеждаемость, доверчивость).

Стратегия постепенного роста и обновления на базе исторически сложившегося тотального присутствия в регионах («Почта России», Росгосстрах, 
Сбербанк). Это компании, приватизированные у государства (с разной степенью участия государства в акционерном капитале).

Подобные компании отличаются, с одной стороны, изначально преимущественным (часто -  монопольным) положением на рынке, а, следовательно, 
возможностями ценовой конкуренции; с другой стороны -  большой инертностью системы, высокими издержками, связанными с любыми нововведениями 
(в том числе издержками на обновление персонала и обучение).

1 Дилер, дистрибьютор и т. д.

103

СОДЕРЖАНИЕ

Бельских И. Е.
Актуальные проблемы развития общества: экономика, право,
социология и философия -  итоги международной конференции.........................3

Адыгезалова Г. Э.
О влиянии позитивизма Дж. Остина на развитие современного 
социологического правопонимания............................................................................. 4

Александрова Г. С.
К вопросу о становлении партийной системы в современной России.................5

Алексеев С. С.
Информация в системе стратегических ресурсов банка:
некоторый взгляд на проблему......................................................................................7

Апексу ним В. А.
Правовое регулирование брендинга............................................................................ 9

Алиев Б.Х., Казимагомедова З.А.
Развитие механизма эффективной хозяйственной
деятельности предприятий...........................................................................................12

Андриянова Е.А.. Гришечкина Н.В., Девличарова Р.Ю.,
Засыпкина Е В., Катрунов В.А., Кузнецова М.Н.
Система здравоохранения РФ в пространстве
информационного общества: проблемы взаимодействия.......................................15

Андронова И.А.
Решение проблем регулирования интересов потребителей в России..................16

Афанасьева С.А.
Проблемы обучения политическим правам человека в России.............................18

Ахмедова Д.С., Курбанова Э.С.
Преимущества интернет-банкинга для российского банка....................................21

Ахмедова Д. С., Курбанова Э. С.
Вексель как экономическая категория и его объективные свойства................... 24

Бабарин М. С.
Экономическая эффективность стратегии качества................................................28

Башлык А.Н.
Участие высших учебных заведений в реализации
государственного заказа в рамках федеральных целевых программ...................29

285