Важнейшие понятия и концепции в современном управлении

В.В.ГОНЧАРОВ
ВАЖНЕЙШИЕ ПОНЯТИЯ И КОНЦЕПЦИИ В СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ





БИБЛИОТЕЧКА МЕНЕДЖЕРА

МОСКВА

МНИИПУ

1998

УДК 658.01 ББК 65.301-2 Г65

Гончаров Вадим Владимирович
ВАЖНЕЙШИЕ ПОНЯТИЯ И КОНЦЕПЦИИ В СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ. — М.: МНИИПУ, 1998. - 176с.



Оформление книги: художник Грачев О.Н.

Компьютерная графика рисунков и таблиц: Молчанова Г.В. и Осадчая И.Н.


Корректор: Блинова И.П.






Данное издание, включённое в серию «Библиотечка менеджера», адресовано в первую очередь руководителям среднего звена управления мелких и крупных предприятий, банков, министерств, региональных администраций, а также преподавателям и слушателям школ менеджмента.











Издатель:
Международный научно-исследовательский институт проблем управления - МНИИПУ (International Research Institute for Management Sciences - IRIMS).
117312, Москва, Пр.бО-летия Октября, 9. Тел. (095) 137-28-57, факс (095) 420-21-44 ЛР №065139 от 29.04.97 г.









       © Текст, дизайн оригинал-макета книги, дизайн обложки - В.В.Гончаров, 1998
           Все права защищены.
           Ни одна часть этого издания не может быть воспроизведена или передана в любой форме без письменного разрешения владельца авторских прав. Нарушение данного требования влечет за собой применение к виновной стороне ответственности, предусмотренной гражданским административным и уголовным законодательством



ISBN 5-900003-07-8

            важнейшие понятия И КОНЦЕПЦИИ в СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ





           ... кто берется за частные
           вопросы без предварительного решения общих, тот неминуемо будет на каждом шагу бессознательно для себя «натыкаться» на эти общие вопросы.
(Ленин)

           Можно объясняться с теми,
           кто говорит на другом языке, но только не с теми, кто в те же слова вкладывает совсем другой смысл.
(Ростан)


          В последнее десятилетие в сфере американского, японского и западноевропейского менеджмента появились новые идеи, модные управленческие концепции, что отразилось и в языке ученых-теоретиков и менеджеров-практиков. Вот некоторые из них: адхократия, вертикальная квазиинтеграция, дивизиональная структура, жесткие и мягкие элементы управления; жизненные циклы спроса, технологии, продукции; квазииерар-хическая структура, конкурентоспособность компании и продукции, логистическая кривая, матрица портфеля продукции, стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры, технологический разрыв, участие в собственности, прибыли и управлении, трансфертные цены, центры прибыли и т.д.
   Эти и другие неологизмы стали символами сдвигов, происходящих в теории и практике управления.
   В данной книге в краткой форме изложено содержание более 250 важнейших понятий и концепций, используемых менеджерами различных стран в своей практической работе.
   Для облегчения поиска ниже приводится расположенный в алфавитном порядке перечень этих понятий и концепций.
   Административный совет (стр. 6), Администратор (архетип руководителя) (стр. 6), Адхократия (стр. 7), Акционерное общество (стр. 7), Акционерный капитал (стр. 8), Альтернативный персонал (стр. 8), Амакудари (стр. 9), Антитрестовское законодательство (стр. 9), Архитектурная система разработки нового изделия (стр. 9), Архетипы руководителей (стр. 9), Ассоциация (стр. 12), Ассоциированная фирма (стр. 12), Аудиторы (стр. 12), База данных (стр. 15), Безбумажный офис (стр. 15), Биржа

3

(стр. 16), Биржевой налог с оборота (стр. 16), Бригадное новаторство (стр. 16), Бутлегерство (стр. 16), Бюрократия (стр. 17), Бюротика (стр. 17), Вертикальная интеграция (стр. 17), Вертикальная квазиинтеграция (стр. 17), Видеотекс (стр. 18), Власть (стр. 18), Власть организации (стр. 20), Власть потребителя (стр. 21), Власть предпринимателя (стр. 22), Вольный сотрудник (стр. 23), Гибкий рабочий день (стр. 24), Гибкий режим работы (стр. 24), Гибкое рабочее время (стр. 24), Гибкое рабочее место (стр. 24), Гибкое штатное расписание (стр. 25), Гибкость (стр. 25), Глобализация деятельности фирмы (стр. 26), Двойная структура (стр. 27), Двойной бюджет (стр. 29), Девиантная инновация (стр. 30), Деловые ангелы (стр. 31), Дзайбацу (стр. 31), Диверсификация (стр. 32), Дивизиональная структура (стр. 32), Дикая кошка (вид продукции) (стр. 35), Дискретное налогообложение (стр. 35), Дифференциация продукции (стр. 35), Домашний офис (стр. 37), Дочерняя фирма (стр. 38), Дублирование (параллелизм) (стр. 38), Жесткие элементы управления (стр. 39), Жизненный цикл кружков качества (стр. 39), Жизненный цикл продукции (стр. 40), Жизненный цикл продукции в сфере потребления (стр. 42), Жизненный цикл продукции в сфере производства (стр. 42), Жизненный цикл спроса (стр. 42), Жизненный цикл технологии (стр. 44), Зайкай (стр. 46), Займы акционерному обществу (стр. 47), Закрытая корпорация (стр. 47), Западня для покупателя (вид продукции) (стр. 47), Звезда (вид продукции) (стр. 48), Золотые воротнички (стр. 48), Идентификация изделий (стр. 48), Иерархия ценностей персонала (стр. 49), Имущественная обязанность акционеров (стр. 50), Имущественное право акционеров (стр. 50), Инвестиционный налоговый кредит (стр. 50), Инженерные центры (стр. 50), Инжиниринг (стр. 51), Инновация (стр. 52), Интегральное проектирование (стр. 53), Интеллектуальная собственность (стр. 53), Интеллектуальные карточки (стр. 55), Интеллектуальный дом (стр. 56), Интерес (стр. 56), Интернационализация деятельности фирмы (стр. 56), Интуитивное мышление (стр. 57), Информационные брокеры (стр. 58), Информационный менеджмент (стр. 58), Канбан (стр. 59), Квазииерархическая структура (стр. 59), Квазиинтеграция (стр. 61), Квалификационные акции (стр. 61), Коллегиальный стиль управления (стр. 61), Комитет по управлению (стр. 61), Коммандитное товарищество (стр. 62), Комиссионные по акциям (стр. 62), Конверсия (стр. 62), Конгломерат (стр. 62), Конкурентоспособность компании (стр. 63), Конкурентоспособность продукции (стр. 64), Консорциумы (стр. 66), Корова (вид продукции) (стр. 69), Кружки качества (стр. 69), Куртаж (стр. 69), Кейданрен (стр. 72), Кэйрэцу (стр. 72), Лидер (архетип руководителя) (стр. 72), Лесные лаборатории (стр. 72), Лизинг (стр. 73), Личное право акционера (стр. 74), Логистика (стр. 74), Логистическая кривая (стр. 74), Логическое мышление (стр. 74), Малое — прекрасно (философия бизнеса) (стр. 75), Маркетинг (стр. 76), Маркетинговые стратегии (стр. 76), Материнская компания (стр. 77), Матрица количественной оценки достижения целей (стр. 77), Матрица портфеля продукции (стр. 79), Меню (стр. 79), Метод Монте-Карло (стр. 79), Метод проб и ошибок (стр. 81), Мягкие элементы управления (стр. 81), Налоговые расходы (стр. 81), Налоговый кредит на финансирование НИОКР

4

(стр. 81), Наукоемкость (стр. 81), Научно-технические стратегии (стр. 82), Научно-технические привратники (стр. 82), Научный парк (стр. 82), Национализация (стр. 84), Нераспределенная прибыль (стр. 85), Неформальное общение (стр. 85), Новатор (стр. 85), Новые фирмы в рамках старых компаний (стр. 86), Нулевое бюджетирование (стр. 87), Облигации (стр. 87), Облигационер (стр. 87), Обновляемость запасов (стр. 88), Обновляемость продукции (стр. 88), Обновляемость технологии (стр. 89), Обогащение труда (стр. 89), Общее собрание акционеров (стр. 90), Общество с ограниченной ответственностью (стр. 90), Обыкновенные акции (стр. 90), Оптимальный стратегический выбор (стр. 90), Организационные нововведения (стр. 91), Организация (стр. 91), Отделение (стр. 91), Офис главного руководителя (стр. 92), Офис, работающий по принципу «точно в срок» (стр. 92), Официальный курс акций (стр. 93), Оффшорные компании (стр. 93), Оценка научных работников (стр. 94), Оценка поставщика (стр. 97), Оценка стоимости фирмы (стр. 97), Оценочное интервью (стр. 97), Параллельная служебная лестница (стр. 98), Параллельное проектирование (стр. 98), Паушальная цена контракта (стр. 99), Планирование (стр. 99), Плановик (архетип руководителя) (стр. 101), Побудительные мотивы (стр. 101), Поведение человека (стр. 103), Поглощение (компаний) (стр. 105), Пожизненный найм (стр. 105), Показатель иннова-тивности «ТАТ» (стр. 107), Полное товарищество (стр. 108), Полный жизненный цикл продукции (стр. 108), Портфель качества (стр. 108), Принцип заслуг (стр. 109), Принцип старшинства (стр. 109), Протекционизм (стр. 109), Последовательное проектирование (стр. 111), Предприниматель (архетип руководителя) (стр. 111), Предпринимательская корпорация (стр. 112), Предприятия общественной экономики (стр. 112), Приватизация (стр. 112), Привилегированные акции (стр. 114), Приманка покупателя (вид продукции) (стр. 114), Принцип организации НИОКР: «осевая втулка-спицы» (стр. 114), Прогрессивное налогообложение (стр. 115), Производственная демократия (стр. 115), Производственные кэйрэцу (стр. 115), Промышленный двор (стр. 117), Публичная компания (стр. 117), Рабочие кооперативы (стр. 117), Разделение компаний (стр. 117), Разделенное рабочее место (стр. 117), Решетчатая организация (стр. 118), Ринги (стр. 118), Рисковые подразделения компаний (стр. 118), Рискофирма (стр. 119), Ротация (стр. 119), Рынок (стр. 119), Рыночные оптимисты (стр. 120), Рыночные пессимисты (стр. 120), Свободное предпринимательство (стр. 120), Сертификация (стр. 121), Сертификация фирм-поставщиков (стр. 121), Синергизм (стр. 122), Слияние компаний (стр. 122), Собака (вид продукции) (стр. 123), Совет опекунов акционерного фонда (стр. 123), Совместное предприятие (стр. 123), Сого-шоша (стр. 124), Сопротивление переменам (стр. 124), Срок самоокупаемости разрабатываемой продукции (стр. 125), Страна дураков (вид продукции) (стр. 125), Стратегии по филиалам (стр. 125), Стратегическая зона хозяйствования (стр. 126), Стратегический хозяйственный центр (стр. 128), Стратегия выжидания (стр. 130), Стратегия регенерируемого роста (стр. 130), Структура (стр. 131), Телеверситет (стр. 131), Теротехнология (стр. 131), Технологические парки (стр. 132), Технологический разрыв (стр. 133), Техно

5

полисы (стр. 133), Товарищество с ограниченной ответственностью (стр. 134), Торговые кэйрэцу (стр. 135), Точно в срок (система управления) (стр. 136), Трансфертная цена (стр. 136), Трансфертная цена, основанная на договоре (стр. 136), Трансфертная цена, основанная на рыночной цене (стр. 137), Трансфертная цена, основанная на цене конечной продукции фирмы (стр. 137), Трансцендентальная медитация (стр. 137), Университетско-промышленные проекты (стр. 137), Университетско-промышленные центры (стр. 138), Управление спросом (стр. 138), Управляющие гибридного типа (стр. 140), Ускоренная амортизация (стр. 141), Участие в прибыли (стр. 141), Участие в управлении (стр. 142), Участие в собственности (стр. 142), Учредительский центр (стр. 142), Федеральная контрактная система (стр. 142), Фиксированная цена контракта (стр. 143), Финансовые кэйрэцу (стр. 143), Финансовые предприятия корпораций (стр. 144), Фирма-инкубатор (стр. 145), Фирменная торговля без магазинов (стр. 146), Фирмы кадрового обеспечения (стр. 147), Фирмы по временному найму научных работников (стр. 147), Фонд рискового капитала (стр. 148), Франчайзинг (стр. 149), Функционально-стоимостной анализ (стр. 149), Факторинг (стр. 151), Холдинговая компания (стр. 152), Цена качества (стр. 153), Цена контракта, основанная на возмещении издержек производства (стр. 153), Цена несоответствия (стр. 153), Цена потребления (стр. 153), Цена соответствия (стр. 156), Централизация власти (стр. 156), Центры оценки управляющих (стр. 157), Центр прибыли (стр. 157, Центры нововведений (стр. 157), Центры промышленной технологии (стр. 158), Частная компания (стр. 158), Штриховое кодирование (стр. 158), Экономические зоны (стр. 161), Экономические системы (стр. 161), Электронный обмен данными (стр. 165), Экономические циклы (стр. 166), «Ярмарка» (стр. 166).
   Далее излагается содержание каждого из перечисленных выше понятий.
   АДМИНИСТРАТИВНЫЙ СОВЕТ — коллективный орган управления, используемый в структуре промышленных фирм стран ЕЭС и состоящий как из членов, наделенных только функциями наблюдения (контроля), так и из членов, наделенных только распорядительными функциями. По закону ряда стран административный совет должен состоять не менее чем из 3 и не более чем из 12 членов. По закону Франции членом административного совета может быть юридическое лицо. Совет руководит всей текущей деятельностью акционерного общества, совершает от его имени все действия за исключением тех, которые относятся к компетенции общего собрания акционеров, считающегося по традиции высшим органом управления. Решение совета принимается большинством голосов, при равенстве голосов решающее слово остается за председателем [2].
   АДМИНИСТРАТОР — один из четырех основных архетипов руководителей (лидер, администратор, плановик, предприниматель), обладающих определенными специфическими знаниями, чертами характера и навыками воплощения поставленных целей в жизнь. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы требуется жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в предъявляемых к руководителю требованиях делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества. Жесткий контроль требует управляющего с

6

административным складом характера (администратора), хорошо представляющего, что именно наиболее существенно для успешной деятельности фирмы. Администратор — это человек, способный выявить место сбоя в работе и принять для его устранения эффективные корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии или антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях [3].
   АДХОКРАТИЯ — организационные образования, занимающиеся всеми теми новыми вопросами, которые либо проваливаются в бюрократические расщелины, либо затрагивают так много бюрократических уровней, что совершенно неясно, кто что должен делать и, следовательно, никто ничего не делает. Содержание адхократии составляют мелкие организационные единицы, выступающие под различными ярлыками: энтузиасты, команды, специальные рабочие группы, проектные центры, ударные бригады, кружки качества, целевые группы. Общей чертой этих организационных единиц является то, что они никогда не изображаются на формальной структурной схеме организации [4, 5].
   АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО — в наиболее упрощенной форме представляет собой общество с имущественной обособленностью от имущества его членов и ограниченной материальной ответственностью акционеров за деятельность общества в пределах своего взноса. По законодательству ряда стран оговаривается минимальное число участников акционерного общества. Органы управления в соответствии с законодательством стран ЕЭС должны включать, например, административный совет (при двухзвенной структуре управления) или наблюдательный совет и правление (при трехзвенной структуре управления) и общее собрание акционеров.
   Структура акционерного общества геометрически обычно изображается иерархией, в которой распоряжения передаются сверху вниз. На самом верху, в прямоугольнике, находятся акционеры — носители высшей власти. Ниже расположены их представители — члены совета директоров (США) или члены наблюдательного совета (страны ЕЭС); еще ниже — руководители исполнительных органов, или высшие администраторы. По бокам располагаются штабные отделы: правовой, ревизионный, по связям с общественностью, а также другие подразделения. От высших администраторов линия власти идет вниз через отделы, отделения, заводы, цеха и другие подразделения. Самый низ схемы отводится для пролетариев.
   Однако в развитой корпорации, в современных условиях акционеры лишены власти; совет директоров является обычно пассивным органом — инструментом в руках управляющих; решения, поскольку их сложность обычно соответствует их важности, вырабатываются группой. Принятое в результате решение проходит в организации путь снизу вверх. Из этого следует, что обычное изображение организации — ее привычная для всех схема — искажает действительность.
   Более полезно представить себе развитую корпорацию в виде серии концентрических окружностей. Полоса внутри каждой пары окружностей представляет собой группу лиц со своей собственной системой мотивов, связывающей их с корпорацией. Более широкие внешние полосы объединяют более многочисленные группы. Их система мотивов такова, что они наиболее слабо связаны с организацией. В центре располагается то, что мы определили как «высшие администраторы». Они наиболее тесно связаны с организацией. Между этими крайними группами располагаются другие.

7

   В самой внешней окружности в развитой корпорации располагаются рядовые акционеры. Их связь с корпорацией обычно носит чисто денежный характер. Типичный акционер практически не солидаризуется с целями предприятия; не стремится он и повлиять на эти цели. Ему принадлежит доля в собственности; обычно его единственная забота состоит в том, чтобы эта доля принесла ему как можно больше денег. Если ему представляется возможность получить больший доход или прибыль на капитал от ценных бумаг равной стоимости, то он продает акции и вкладывает средства в более прибыльные ценные бумаги.
   Это общее явление. Что же касается крупного акционера, который входит в состав совета директоров или представлен в нем, то его положение иное. Так же обстоит дело и с собственником, который, подобно семейству Дюпонов, принимает непосредственное участие в управлении. Но по мере развития корпорации таких случаев становится все меньше и крупнейшие акционеры «Дженерал моторе», «Юнайтед Стейтс стал», «Стандарт ойл» и других подобных предприятий относятся к этим корпорациям, за немногими исключениями, с таким же безразличием, что и рядовые акционеры. Правда, неписаные правила требуют, чтобы акционеры относились к своей компании как собственники. Однако лишь немногие из них, по мнению экономиста Дж. Гэлбрейта, дали себя одурачить [2, 6, 7].
   АКЦИОНЕРНЫЙ КАПИТАЛ — может принимать три различные формы, каждая из которых складывается из следующих составляющих: — уставный, или номинальный капитал, размер которого равен сумме номинальных цен акций;
—  выпущенный капитал — часть номинального капитала, на которую выпущены акции (обычно акции размещаются постепенно);
—  оплаченный капитал — совпадает с суммой выпущенного и уже оплаченного капитала (акции, как правило, оплачиваются не сразу: часть стоимости вносится при подписке — не менее 5%, другая — при выдаче акций, остальное — равными частями в установленный срок) [6].
   АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ПЕРСОНАЛ представляет собой внештатных, временных сотрудников. Руководители предприятий ряда отраслей (в том числе радиоэлектронной промышленности) уже давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы «Моторола» привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительных сокращений штатов, характерных для периода спада.
   В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие работники, как правило, связаны с агентствами по кадровому обеспечению, которые поставляют разработчиков, инженеров и научных сотрудников столь же исправно, как агентства Kelly Services — конторских служащих. В терминологии фирмы Conference Board, занимающейся исследованиями в области коммерческой деятельности, такие «нестандартные» рабочие коллективы называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие «ядра и оболочки», согласно которому весь коллектив сотрудников подразде

8

ляется на штатных работников (ядро) и внештатных, временных сотрудников (оболочки).
   В период подъема фирма может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, фирма может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным.
   Положительные аспекты такого подхода очевидны, однако необходимо учитывать и отрицательные факторы, и прежде всего — сложность обеспечения высокого качества работы. С этим вопросом связана и другая проблема, а именно, создание у временных работников таких же сильных стимулов к труду, как и у постоянных кадров [8].
   АМАКУДАРИ — практикуемый в Японии переход вышедших в отставку правительственных чиновников в государственные корпорации, банки и частные компании, в которых они занимают ключевые посты. Это обеспечивает организациям гарантию того, что их интересы будут учтены при формировании государственной политики [9].
   АНТИТРЕСТОВСКОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО — законодательство, нацеленное на обеспечение реализации функций конкуренции в отраслях с самыми различными институциональными структурами: от производств, в которых занято большое число компаний, ни одна из которых не может повлиять на цены и объем поставляемых на рынок товаров, до сфер экономики, контролируемых горсткой крупнейших корпораций. Под действие законодательства подпадает любая компания, стремящаяся к монополии, т.е. теми или иными средствами не дающая возможности соперничающим компаниям внедриться на рынок, где она действует. К подобным средствам относятся: захват источников сырья и каналов сбыта; различного рода соглашения между двумя или несколькими компаниями, направленные на раздел рынка; вытеснение с него уже имеющихся и препятствование проникновению новых конкурентов (что ведет к взвинчиванию цен); преследующие аналогичные цели слияния и поглощения компаний и некоторые другие сделки [10].
   АРХИТЕКТУРНАЯ СИСТЕМА РАЗРАБОТКИ НОВОГО ИЗДЕЛИЯ базируется на японской методике разделения всего процесса НИОКР на нерегламентированные по времени фазы разработки нового изделия и жестко регламентированную по времени фазу создания опытного образца с использованием стандартных компонентов. Разработанный на стандартных модулях опытный образец (например, телевизор) реализуется в дальнейшем в виде многочисленных модификаций, рассчитанных на специфику отдельных стран. Архитектурная система используется, в частности, на филиале японского концерна «Сони» в ФРГ. Ее применение позволило сократить сроки разработки изделий и их внедрения в производство с 24 до 9 месяцев, при этом стоимость разработанного и освоенного фирмой телевизора за три года снизилась на 25% при одновременном увеличении прибыли на 8% [И].
   АРХЕТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ — основные типы требуемых для практической деятельности управляющих, имеющие определенные специфические знания, черты характера и навыки воплощения поставленных целей в жизнь. Практика предъявляет к руководителю высшего ранга очень широкий спектр требований, которым в большинстве случаев не может соответствовать один человек (за редким исключением). Однако набор нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, выполняя определенную управленческую роль, может решить эту проблему. В зависимости от внешних экономических условий и тех целей, которые ста


9

вит себе промышленная фирма, ей требуются разные типы руководителей. Руководитель, сформировавшийся в одних условиях, наложивших отпечаток на характер его мышления (табл. 1) [3], часто не может эффективно выполнять свои функции при изменившихся условиях, требующих другого типа руководителя. Понимание этого феномена очень важно при подборе нового руководителя на смену старому, а также при формировании коллективных органов управления (например, совета директоров, административного совета, правления, офиса главного руководителя и т.д.).


Таблица 1

Изменчивость среды и характер мышления управляющих

  Уровень     Типы мышления,       Параметры,     
изменчивости  обеспечивающие     характеризующие  
   среды          успех        успех при различных
                             I   типах мышления   
  -------------И    """---I----igW;» ■ Устойчивость организации
                        Неизменная I ■ Повторение успеха       
           среда    I Консервативный                           
Расширяющаяся!       : '           1 ■ Рост организации        
среда    I Производственный          ■ Экономия на масштабе    
                                     производства              
Изменяющаяся       < л,              ■ Дифференциация          
среда     I : Рыночный               продукции                 
                                     ■ Реакция на изменение    
                                     конъюнктуры               
                                     ■ Выбор долгосрочного     
Дискретные I                         курса                     
изменения 1 Стратегический           ■ Гибкость и адаптивность 
                                     организации               
                                     ■ Создание новых          
                       Неожиданные | технологий                
       изменения 1 Творческий/гибкий ■ Освоение новых рынков   
                      L---__________ и изделий                 

   Руководитель, который имеет необходимые данные для выполнения той или иной управленческой роли, называется архетипом. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель (табл. 2, левая часть) [3]. Однако следует также назвать еще два архетипа: государственный деятель и созидатель систем, потребность в которых в последнее время все больше испытывают крупные диверсифицированные промышленные компании (табл. 2, правая часть).
   Ниже приводится краткая характеристика четырех основных архетипов руководителей.
   Управляющий-лидер играет свою специфическую роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение

10