Управление развитием человеческих ресурсов

Москва
ИНФРА-М
2012

УПРАВЛЕНИЕ 
УПРАВЛЕНИЕ 
РАЗВИТИЕМ
РАЗВИТИЕМ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ

РЕСУРСОВ
РЕСУРСОВ

Ò.Â. ÇÀÉÖÅÂÀ
Ò.Â. ÇÀÉÖÅÂÀ

Монография
Монография

УДК 331.2
ББК 65.2/4-6
 
З12

Зайцева Т.В.
Управление развитием человеческих ресурсов: Монография. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 128 с. — (Научная мысль).

ISBN 978-5-16-005596-1

Монография включает результаты российских и зарубежных научных 
исследований и обобщение опыта практической деятельности в сфере 
управления развитием человеческих ресурсов организации. Материалы отражают современную систему представлений в области теории и практики 
адаптации, обучения и повышения квалификации сотрудников, включают 
предложения и рекомендации по повышению эффективности обучения, а 
также по интеграции усилий сотрудников служб управления человеческими ресурсами и линейных руководителей при реализации управленческих 
процессов.
Книга представляет интерес для широкого круга специалистов – управленцев, социологов, психологов и всех, кто интересуется актуальными 
проблемами управления человеческими ресурсами.

ББК 65.2/4-6

ISBN 978-5-16-005596-1
© Зайцева Т.В., 2012

З12

Глава 1. Развитие человеческих ресурсов в системе 
управления персоналом организации 
 
§ 1. Составные части деятельности по развитию персонала 
 
В условиях постоянного поиска возможностей обновления приобретаемых компаниями знаний и навыков, накопления интеллектуального капитала, задача профессионального развития человеческих ресурсов организации стоит особенно остро. Требования к персоналу со стороны рынка и работодателей постоянно растут. Сегодня для того, чтобы 
стать востребованным, сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью и инициативностью, широкой эрудицией, 
высокой внутренней культурой, способностью привыкать и подстраиваться под непрерывные изменения окружающей среды. Если раньше 
организациям достаточно было осуществлять отдельные мероприятия по 
повышению квалификации и обучению, то сейчас назрела необходимость 
непрерывного всестороннего развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия и приращения потенциала сотрудников, их 
способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации 
на постоянной основе. Речь идет, прежде всего, о создании среды, подталкивающей к непрерывному обучению и совершенствованию, а также о 
предоставлении сотрудникам равных возможностей в получении достойных заработков, в продвижении по служебной лестнице, в профессиональном росте. 
Переход в экономику знаний, превращение знаний, опыта, компетенций сотрудников в уникальный интеллектуальный капитал, побуждает 
организации инвестировать дополнительные средства и усилия в развитие 
персонала. Все большее число высших руководителей компаний начинает 
понимать, что внешний рынок труда и система образования не успевают 
приспосабливаться к столь быстрому росту потребности в конкретных 
кадрах, изменению характера спроса на специалистов различных категорий. Это подталкивает компании к открытию своих собственных учебных 
центров и корпоративных университетов, найму штатных преподавателей 
и тренеров. Более того, системный взгляд на управление человеческими 
ресурсами позволяет обнаружить прямую связь между ростом интеллектуального капитала компании (в первую очередь в виде регистрируемых 
патентов, внедряемых технологических изменений, дипломов и сертификатов сотрудников) и плотностью мероприятий по обучению и развитию. 
В этой связи во всем мире наблюдается существенный рост расходов 
компаний на развитие своего персонала. Например, расходы на обучение 
и тренинг в компаниях отрасли наукоемких технологий доходят до 30% 
бюджета, выделяемого на персонал. Весь же спектр мероприятий по развитию сотрудников, включая затраты на организацию карьерных перемещений, создание культуры непрерывного обучения, работы с перспективным резервом и прочие направления деятельности в денежном выражении может «весить» почти столько же, сколько фонд оплаты труда. По 
некоторым оценкам, в США доля инвестиций в человеческий капитал 

составляет более 15 % ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. 
Т.е. с высокой долей уверенности можно констатировать, что показатель 
уровня вложений в человеческий капитал в мире напрямую связан с показателем уровня развития экономики. 
Однако важно добиться того, чтобы расходы на обучение и развитие 
персонала из «досадной необходимости» превращались в верный способ 
инвестирования, когда вложенные средства окупаются существенным 
приростом стоимости компании, укреплением ее положения на рынке, 
увеличением прибыльности деятельности. Полновесное развитие персонала представляет собой сложный многоступенчатый и разнонаправленный процесс, который включает в себя не только заботу о накоплении и 
обновлении знаний, но и личностный рост, социальное совершенствование, морально-нравственное развитие, мировоззренческое и идейное воспитание сотрудников. Основная ошибка современных российских компаний состоит в том, что они сосредотачиваются только на привычных еще 
с советских времен мероприятиях по повышению квалификации и переподготовке и, тем самым, упускают возможности совершенствования 
компетенций, обновления знаний и навыков сотрудников, которые предоставляют иные современные методы развития. Обнаружение и детальное исследование взаимосвязей внутри системы по управлению человеческими ресурсами позволяет более разумно применять весь спектр управленческих инструментов с целью повышения отдачи на вложенные в персонал организации средства.  
Коль скоро суть производственной деятельности составляет все же 
именно профессиональный труд, первое место в системе развития персонала занимает профессиональное развитие. Профессиональное развитие – 
это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека1. Средства, потраченные на профессиональное развитие, превращаются в капиталовложения организации 
в своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения 
производительности труда, улучшения производственного поведения, 
сохранения имущества компании, экономного расходования ее ресурсов. 
Кроме непосредственного влияния на финансовые результаты, эти капиталовложения способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают доверие к ней, обеспечивают преемственность в управлении. 
Сами сотрудники, развиваясь профессионально, становятся более 
конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне неё. Профессиональное совершенствование также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому современные экономически 
                                                 
1  Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2008. С. 191. 

грамотные работники высоко ценят возможности профессионального 
развития, а гарантии работодателя по обучению оказывают все большее 
влияние на выбор занятости в той или иной организации. Возрастающее 
значение профессионального обучения, расширение потребности в нем 
привели к тому, что сегодня ведущие российские компании взяли на себя 
заботу о квалификации своих сотрудников, превратив данную задачу в 
одну из ключевых функций службы по управлению человеческими ресурсами.  
Анализ деятельности по управлению человеческими ресурсами (далее 
- УЧР) показывает, что, по сути, развитие персонала пронизывает всю 
систему управления человеческими ресурсами. За время существования 
управления человеческими ресурсами было разработано огромное количество различных управленческих инструментов, число которых постоянно растет. Однако, несмотря на значительное количество и растущее 
многообразие, все инструменты управления человеческими ресурсами 
можно объединить и взаимно увязать друг с другом, вычленив некоторые 
общие закономерности. Создать типологию инструментов и технологий 
УЧР можно через принцип, который можно назвать «кадровым циклом». 
Конечным воплощением принципа кадрового цикла является «кадровый 
круг».  
Кадровый цикл — это естественный процесс, имеющий цикличную 
природу и описывающий закономерности пребывания работников в стенах организации с момента найма и до момента увольнения. Независимо 
от степени наукоемкости и реализованности УЧР на предприятии, наемные работники в любой организации проходят один и тот же цикл: создание рабочего места — найм работника — адаптация или обучение — 
подведение итогов работы — выплата вознаграждения— соблюдение 
законности (которое завершает предыдущий цикл и одновременно открывает новый). Если организация находится на начальной стадии своего 
развития и ее управленческие технологии, в том числе и технологии УЧР, 
еще окончательно не оформились, то данный цикл реализуется в стихийной форме. С развитием и совершенствованием технологий УЧР внутренние стихийные процессы в организации берутся под контроль и с этого момента уже направляются и контролируются либо линейными руководителями, либо специалистами по управлению человеческими ресурсами.  
«Кадровый круг» позволяет изобразить принцип кадрового цикла 
графически и отобразить целостное видение системы управления человеческими ресурсами, понимание взаимосвязи и взаимозависимости всех 
составляющих этой системы. По горизонтали система управления человеческими ресурсами — то, что названо «кадровым кругом», состоит из 
семи блоков или направлений: блок проектирования организации и 
управления рабочими местами; блок обеспечения организации необходимыми трудовыми ресурсами; блок развития; блок управления трудовыми 
показателями; блок вознаграждения; блок трудовых отношений. Стержнем системы является блок организационного поведения (Рис. 1). 
 

Организационное
поведение

Развитие
человеческих
ресурсов

6

Рис. 1. Кадровый круг (кадровый цикл)1

Создание насыщенной рабочей среды и обогащенных ответственностью и свободой в принятии решений рабочих мест, интересной и разноплановой рабочей деятельности закладывает зону ближайшего развития
работников и побуждает их к овладению новыми навыками и знаниями (1 
блок «кадрового цикла»). Найм увлеченных, целеустремленных и неравнодушных сотрудников создает коллектив единомышленников, нуждающихся в непрерывном обновлении и совершенствовании. При этом центром активности, побуждающим началом будут сами работники, а не администрация или сотрудники службы управления человеческими ресурсами (2 блок «кадрового цикла»). Проверка знаний и уровня профессиональной компетентности в рамках аттестации на этапе управления эффективностью дисциплинирует процесс профессионального развития (4 
блок), а оплата за достижения придает ему дополнительный экономический смысл (5 блок). Создание организационной культуры, ориентированной на постоянное обновление, рост и совершенствование является
залогом высокой эффективности мероприятий по профессиональному
развитию персонала на фоне отсутствия пассивности со стороны сотрудников или необходимости в принуждении.
Построение системы развития сотрудников внутри организации, так
же как и в иных блоках по управлению человеческими ресурсами (проектирование организации, создание кадрового потенциала, управление эффективностью и т.п.), осуществляется на четырех уровнях: уровне стратегического управления, уровне управления организацией как единым живым организмом, уровне управления группами и объединениями работников, уровне управления отдельными наемными работниками (от генерального директора до ночного сторожа).

1
Зайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации// 
Вестник Московского университета. Серия 21: Управление. 2007. № 1. 

Принятие стратегии по развитию сотрудников (1-й уровень – стратегическое управление), определение приоритетов и их привязка к долгосрочным целям и задачам компании реализуется коллегиально первыми 
лицами компании. Статус руководителей высшего звена внутри компании 
и характер управленческой деятельности открывает им доступ к достоверным сведениям о положении организации на рынке, характере конкуренции, собственных конкурентных преимуществах и тех особых «тузах 
в рукаве» с помощью которых организация собирается усиливать свои 
позиции. Все это помогает выбирать приоритеты в развитии своего основного богатства – персонала, и позволяет использовать мероприятия по 
развитию как орудия в достижении долгосрочных целей и задач компании. Продуманный и просчитанный путь развития сотрудников и подготовки резерва на выдвижение оборачивается существенной экономией, 
так как открывает возможности для заблаговременной подготовки необходимых ей человеческих ресурсов под любые проекты и самые далеко 
идущие планы. Одновременно долгосрочное планирование развития сотрудников, которое реализуется в компании на постоянной основе, сопровождается большим числом иных положительных последствий (снижение текучести, рост лояльности сотрудников и т.п.), которые, в конечном итоге, выливаются либо в сбережение собственных средств, либо в 
рост доходности.  
Осуществление единого стратегического планирования и управления 
по всем направлениям деятельности компании чрезвычайно важно, так 
как позволяет разрабатывать комплекс мер повышения эффективности 
организации и поддержания ее жизнестойкости, в котором каждое мероприятие одновременно решает сразу несколько задач, взаимно усиливает 
и взаимно дополняет друг друга. Воплощение в жизнь принятой стратегии развития организации и ее человеческих ресурсов через создание целостной системы управления применительно ко всей компании – забота 
службы управления человеческими ресурсами. Эта деятельность реализуется на втором уровне управления – управление организацией как единым организмом.  
В научно-практическом аппарате управления человеческими ресурсами имеется отдельный пласт методик, который нацелен на управление 
крупными социальными общностями – коллективами. Наличие групп 
высокого уровня развития, где межличностные отношения опосредуются 
совместной профессиональной деятельностью, подчиненной согласованным целям и осуществляемой в рамках установленных и соблюдаемых 
ролей и разделяемых большинством коллектива ценностей, позволяет 
применять комплексное управленческое воздействие, действующее на 
всех членов организации одновременно. Всеохватность и массовость мероприятий по развитию персонала создает дополнительный синергетический эффект и втягивает в их круговорот большую часть сотрудников 
помимо воли или желания отдельных людей. Рост профессиональных 
возможностей и наращивание компетенций у сотрудников происходят не 
только благодаря прямому эффекту от участия в развивающих акциях, но 
и за счет взаимного обогащения и обмена знаниями, опытом и секретами 

мастерства. Таким образом, одновременно создаются и приумножаются 
человеческий, социальный и структурный капиталы организации1. 
Проводниками конкретных идей на уровень отдельных групп и объединений (3-й уровень управления) выступают уже линейные руководители. Они же соучаствуют в планировании и осуществлении процессов развития наряду с сотрудниками службы по УЧР. По сути, сами управленческие решения разрабатываются совместно службой по УЧР и руководителями, куда специалисты по управлению человеческими ресурсами 
привносят свои знания теории, успешной практики, выверенных технологий и приемов, а руководители – сведения о конкретных людях, специфике ситуации и наличествующих ресурсах. Воплощение же решений в 
жизнь и контроль над их исполнением делегируется руководителям и 
сопровождается помощью службы по УЧР в администрировании процесса. 
На четвертом, заключительном уровне управления – управление отдельными сотрудниками, усилия, предпринятые руководителями высшего звена, сотрудниками службы по управлению человеческими ресурсами, линейными руководителями опираются на поддержку самих работников. Очевидно, что реальная поддержка будет найдена только у тех 
людей, которые внутренне готовы к непрерывному изменению, поступательному развитию и самосовершенствованию. Любые насильственные 
способы насаждения установки на обучение и развитие неэффективны, 
так как сталкиваются с молчаливым сопротивлением отдельных сотрудников и выливаются в пустые затраты. Сотрудники бойкотируют обучающие мероприятия или просто отбывают их как неприятную повинность. 
Все выше сказанное на практике выливается в создание многоэтажной 
системы поступательного развития сотрудников организации (Рис. 2). 
 

 

Рис. 2. Состав деятельности по управлению развитием человеческих                  
ресурсов организации     
                                                 
1  М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами организации. СПб.: Питер, 2006. С. 489. 

Как видно из рисунка, на уровне всего предприятия происходит построение обучающейся организации как способа, философии и процесса 
существования компании, ее отдельных групп и сотрудников. Деятельность организации выстраивается таким образом, что непрерывное обучение становится ее органической и неизбежной составной частью. Правила и установления обучающейся организации становятся ключевыми 
рамочными условиями, средой, внутри которой и существуют сотрудники, сами становясь ее неотъемлемой частью.  
Построение обучающейся организации происходит путем принятия и 
неукоснительного соблюдения соответствующих политик по следующим 
ключевым направлениям: 
• Организационное обучение. 
• Внедрение философии непрерывного обучения. 
• Управление организационными изменениями. 
Под организационным обучением понимают процесс по привнесению 
в организацию необходимых ей знаний, технологий, приемов и практических навыков. Организационное обучение может осуществляться разными способами: через покупку чужого или поддержание процессов по созданию собственного ноу-хау, обучение сотрудников, найм готовых специалистов, отслеживание и накопление информации и т.д. Теория организационного обучения исследует способы перевода потенциала обучающих или информационных мероприятий в организационный ресурс, органически вплетенный в повседневную деятельность компании и ведущий к накоплению и приумножению знаний1.  
Помогает в решении задач по организационному обучению внедрение 
философии и культуры непрерывного обучения. По сути, речь идет об 
особой воспитательной и идеологической работе, результатом которой 
становится встраивание в структуру личности сотрудников потребности в 
непрерывном развитии, совершенствовании и обучении и превращении 
постоянного роста и обновления в единственно комфортный способ существования.  
Поддержание философии и культуры непрерывного обучения и развития осуществляется на всех уровнях: индивидуальном, групповом, организационном, стратегическом и выливается, в частности, в отдельную 
деятельность по управлению организационными изменениями. Управление организационными изменениями – это побуждение особых или направление, согласование и сопровождение естественных и неизбежных 
трансформаций, которые организация переживает, переходя от одной 
стадии развития к другой и благодаря которым обеспечивается ее гибкость, адаптивность и жизнеспособность в подвижной и переменчивой 
окружающей среде.  
Принятые на организационном уровне политики находят выражение в 
конкретных процедурах, призванных дать им практическое воплощение 

                                                 
1  Дж. Ходкинсок, П. Сперроу. Компетентная организация: психологический 
анализ процесса стратегического менеджмента. М.: Гуманитарный центр, 2007. 

на уровне управления группами сотрудников. В первую очередь они реализуются через череду мероприятий по обеспечению преемственности 
персонала, а на уровне отдельных сотрудников - через обучение и тренинг. Обеспечение преемственности персонала включает в себя следующие необходимые виды деятельности: 
• Адаптация и введение в курс дела новых или перемещенных сотрудников; 
• Организационное планирование карьеры; 
• Индивидуальное планирование карьеры; 
• Работа с резервом на выдвижение. 
Адаптация и введение в курс дела новых или перемещенных сотрудников – совокупность мероприятий, призванный помочь сотруднику приспособиться к новым условиям работы и особенностям рабочего места и 
выйти на полноценное исполнение своих производственных обязанностей и полномочий. Адаптация и введение в курс дела являются тем мостиком, который связывает между собой деятельность по закладыванию 
кадрового потенциала компании с последующим встраиванием нанятых 
сотрудников в новую организацию.  
Организационное планирование карьеры состоит из разработки правил 
и планов карьерных перемещений работников с целью расширения их 
профессиональных компетенций, повышения мотивации к труду и лояльности по отношению к организации, а также сплочения коллектива. Организационное планирование карьеры позволяет разрабатывать многоходовые комбинации по одновременному передвижению большого числа 
сотрудников в горизонтальном и вертикальном направлениях, «разводить» их карьеры и купировать проблемы излишней внутренней конкуренции. 
Индивидуальное планирование карьеры представляет собой деятельность по выбору и реализации пути карьерного развития для каждого отдельного работника с учетом его индивидуальных установок, ожиданий и 
особенностей и осуществляется как самим работником, так и вовлеченными представителями интересов организации (непосредственным руководителем и сотрудниками службы по управлению персоналом, ментором). Индивидуальное планирование карьеры является естественным 
продолжением организационного планирования карьеры и помогает осуществлять принцип соблюдения баланса интересов.  
Еще одной комплексной деятельностью по развитию принадлежащих 
компании человеческих ресурсов является работа с резервом на выдвижение. Работа с резервом на выдвижение – это создание и применение 
особых программ развития для тех сотрудников, которые обладают наибольшим потенциалом и вносят наиболее ощутимый вклад в общее дело 
организации. Через работу с резервом на выдвижение организация получает возможность диверсифицировать свои усилия и оказывать адресное 
развивающее воздействие на персонал. 
На уровне отдельно взятых исполнителей мероприятия по развитию 
реализуются в виде обучения и тренинга. Для того чтобы обучение и тре