Стратегия чистого листа: Как перестать планировать и начать делать бизнес

Москва
2016

Марк Розин

СТРАТЕГИЯ
ЧИСТОГО ЛИСТА
Как перестать планировать 
и начать делать бизнес

УДК 658.5.011 
ББК 65.291.21
 
Р64

Р64

Розин М.
Стратегия чистого листа: Как перестать планировать и начать 
делать бизнес / Марк Розин. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 346 
с.

ISBN 978-5-9614-5071-2

Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма 
вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов 
и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли 
стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» 
подход к управлению быть более эффективным?
Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими 
наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического 
подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» 
подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях. Автор описывает эффективные управленческие технологии, которые использует 
руководитель-«оппортунист» при создании организационной структуры, 
организации работы, мотивировании, оценке и развитии подчиненных. 
Книга адресована руководителям компаний, менеджерам и 
консультантам.
УДК 658.5.011
ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение 
в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru. 

Переводчик А. Калинин

ISBN 978-5-9614-5071-2

© М. Розин, 2011, 2015
© ООО «Альпина Паблишер», 2016

Оглавление

Предисловие ко второму изданию
Манифест нестыдного оппортунизма .....................................5

Введение ..........................................................................11

Глава 1
Управление ростом,
или Оппортунизм тоже работает .........................................18

Глава 2
Управление организационной структурой, 
или Маятник централизации и децентрализации ..............43

Глава 3
Управление работой, 
или Проверяем идеи анархистов .........................................90

Глава 4
Управление эффективностью, или Счастье как цель........149

Глава 5
Управление талантами, 
или От инженерии к клонированию .................................193

Глава 6
Управление управлением, или Когда нужна система .......248

Стратегия чистого листа  

Глава 7
Модель 4F ...........................................................................292

Часто задаваемые вопросы. ........................................323

Послесловие

Судьба амбиций в эпоху неопределенности  ..................336

Эпилог 
От бизнеса к человеку: Служение и Путешествие ............340

Предисловие ко второму изданию
Манифест нестыдного оппортунизма

«Die erste Colonne marschiert туда-то и 
туда-то, die zweite Colonne marschiert 
туда-то и туда-то» и т. д. И все эти колонны на бумаге приходили в назначенное время в свое место и уничтожали 
неприятеля. Все было, как и во всех диспозициях, прекрасно придумано, и, как 
и по всем диспозициям, ни одна колонна 
не пришла в свое время и на свое место.
<…>
Как и всегда бывает, люди, вышедшие 
весело, стали останавливаться; послышалось неудовольствие, сознание путаницы, двинулись куда-то назад. Проскакавшие адъютанты и генералы кричали, сердились, ссорились, говорили, 
что совсем не туда и опоздали, кого-то 
бранили и т. д., и наконец, все махнули 
рукой и пошли только с тем, чтобы идти 
куда-нибудь. «Куда-нибудь да придем!» 
И действительно, пришли, но не туда, 
а некоторые туда, но опоздали так, что 
пришли без всякой пользы, только для 
того, чтобы в них стреляли.

Л. Н. Толстой. Война и мир

ХХI век пополнил мифологию бизнеса двумя красочными мифами — мифом о Росте и мифом о Провидце.
Первый миф обещает нам вечный и безостановочный прогресс в науке, обществе и экономике. За последние 15 лет я провел больше сотни стратегических сессий — и почти на каждой 
из них этот миф являл себя публике в презентациях маркетологов, где графики показывали неостановимое движение рынка 
вверх, упираясь в небо. В 2008 году графики дрогнули — в них 
обозначились спады (собственно кризис 2008 года, а у самых 

Стратегия чистого листа  

осторожных — еще один кризис через 10 лет, в 2018 году), но линии лишь ненадолго отклонялись от восходящей траектории и 
продолжали карабкаться вверх. Тезис о безудержном прогрессе 
служил и во многом продолжает служить фундаментом большинства бизнес-стратегий.
Второй миф рисует образ успешного бизнесмена — визионера 
и провидца, способного узреть еще не наступившее и неочевидное обывателю «светлое завтра» и пойти к нему (или даже сформировать его), зачастую жертвуя ради будущего успехом в настоящем. Один из самых ярких героев этого эпоса — Стив Джобс, но 
он отнюдь не одинок: в мире есть множество других фанатичных 
и успешных визионеров. Их жизнь, их карьера, их успех совершенно реальны, что добавляет мифу о Провидце правдоподобия.
(Я, конечно, утрирую — но лишь для того, чтобы максимально 
выпукло показать ту романтическую картину делового мира, которую до сих пор предлагают слушателям бизнес-школ и которой 
грезят молодые управленцы и предприниматели.)
А в то же самое время и в России, и в мире действовали и 
действуют миллионы совсем иных менеджеров и бизнесменов — 
«неправильных», не соответствующих «канону». Они улавливают, 
вынюхивают подвернувшиеся возможности и хватаются за них, 
они пробираются ощупью, пробуя и ошибаясь, они действуют абсолютно тактически, увлекаясь то одной, то другой идеей.
Предпринимателей и менеджеров первого, визионерского 
типа я назвал «стратегами»; вторых — экспериментаторов — «оппортунистами». Стратеги создают стратегию на многие годы вперед и затем реализуют ее, не размениваясь на возникающие бизнес-соблазны. Они служат своей идее. Оппортунисты в каждый 
момент готовы начать с чистого листа, они «флиртуют» со всеми 
привлекательными бизнес-возможностями и со многими готовы 
«лечь в постель», но и бросают начатое с легкостью необычайной.
Почему же деловые бестселлеры молчат об оппортунистах? Может быть, оппортунисты — это неумелые бизнесмены, 

 
 Предисловие ко второму изданию

7

неудачники? Уже после выхода в свет первого издания этой 
книги мы провели исследование по модели 4F (типология организаций, описанная в 7-й главе; одна из ее шкал — как раз «стратегичность — оппортунизм») и не обнаружили никакой связи 
успеха с уровнем стратегичности: как стратеги, так и оппортунисты способны действовать эффективно. Вместе с тем и не удачи 
случаются и у тех и у этих: стратеги могут делать ставку на ложную идею, и тогда их фанатизм и негибкость лишь усугубляют 
первоначальную ошибку, а оппортунисты могут превращать свой 
бизнес в хаос, распыляя ресурсы.
Может быть, успех стратегов при прочих равных масштабнее? Тоже неправда: многие самые грандиозные многопрофильные компании изначально строились как оппортунистические.
А может, оппортунистов просто очень мало? Однако и тут 
практика показывает обратное: если говорить о России, то здесь 
оппортунисты в абсолютном большинстве, да и в мире в целом 
они вовсе не занесены в Красную книгу.
Возникает причудливая психологическая коллизия: среди 
успешных менеджеров есть колоссальное количество оппортунистов, но сложившиеся представления о менеджменте требуют 
от всех быть стратегами. Признаться, что ты тактик и оппортунист, — стыдно. На постсоветском пространстве даже само слово 
«оппортунизм» амбивалентно: с одной стороны, opportunity переводится с английского как «возможность», а возможность — 
это прекрасно, но с другой — именно «оппортунистами» клеймил В. И. Ленин своих политических противников, готовых «ради 
сию минутной возможности предать интересы революции»… 
А потому менеджеры в большинстве своем стыдятся быть оппортунистами и мимикрируют: разрабатывают стратегию, чтобы 
ей не следовать. Наличие стратегического документа при этом 
служит доказательством их «правильной ориентации».
Если бы двоемыслие на этом заканчивалось, ситуация была 
бы вполне терпимой: мало ли симулякров приходится порождать 

Стратегия чистого листа  

8

по случаю… Но два главных стратегических мифа тянут за собой 
целую цепочку других — производных мифов, предписывающих 
«правильный» стратегический образ действий в каждо дневной 
управленческой рутине, и вот тут начинаются серьезные проблемы. Где-то стратегические инструменты и методы просто неприменимы, где-то они вполне уместны и работают даже в оппортунистическом исполнении — но внутренне чужды менеджеру-оппортунисту и потому раздражают его, как песок под 
рубашкой. В итоге оппортунист оказывается между стульями: 
что-то в его системе управления составлено из освященного традицией стратегического конструктора, но выглядит и функционирует далеко не так гладко, как в теории, а что-то залатано 
дикими с точки зрения стратега-ортодокса механизмами, которые изобретены на ходу и собраны на коленке, но при этом прекрасно встают «по месту». Самые сознательные оппортунисты от 
этого мучаются — чувствуют, что они какие-то «неправильные», 
но не смеют подвергнуть современные бизнес-мифы сомнению.
Первая из двух целей, которые я ставил перед собой, — подарить оппортунистам свободу (право) действовать тактически, 
освободить их от ложного учения о Стратегии как единственном пути, ведущем к успеху, показать, что оппортунистом быть 
не стыдно (об этом говорило даже рабочее название книги: «Нестыдный оппортунизм»). После выхода первого издания я получил десятки, а может быть, даже сотни отзывов, в которых звучало облегчение: «Марк, спасибо! Я понял, что имею право вести 
бизнес так, как я его веду, и не должен этого стыдиться». Помню 
собственника и генерального директора, который сказал мне: 
«Я подарил вашу книгу каждому члену правления, чтобы они перестали считать меня главным деструктором компании».
Если собрать воедино все «неправильные» озарения оппортунистов, то обнаруживается, что в их кажущемся хаосе кроется 
определенная система и каждому стратегическому шагу, инструменту или принципу можно сопоставить не менее (а зачастую, 

 
 Предисловие ко второму изданию

9

как показало время, даже более) действенный оппортунистический ответ. Вот список ключевых из них — не исчерпывающий, 
но достаточный для того, чтобы уверенно строить оппортунистическое управление на практике:

Стратегические мифы
Оппортунистическая правда

Для успеха нужно продумать 
стратегию и сфокусироваться на ней

Для успеха нужно гибко реагировать 
на открывающиеся возможности

Успешные бизнесмены — это 
гениальные провидцы и визионеры

Успешные бизнесмены — это гибкие, практичные, наблюдательные 
экспериментаторы

Основа управления — правильно продуманная организационная структура; наилучшая структура обеспечивает централизацию всех основных процессов

Организационная структура не 
имеет особого значения; если есть 
выбор, лучше децентрализовать 
управление и создать малые предпринимательские команды

Необходимо четко определить для каждого сотрудника его зону ответственности и 
выдать ему соответствующие 
ресурсы

Лучше всего дать сотруднику свободу — возможность самому выбирать 
сферу своей ответственности, а ресурсы сделать общедоступными

Чтобы повысить эффективность, нужно поставить перед 
сотрудником амбициозные 
цели и подвесить перед ним 
«морковку»

Самое эффективное — дать сотруднику возможность самому ставить 
себе цели (и в том числе самому выбирать степень их амбициозности); 
никакая «морковка» не нужна — достаточно просто платить в соответствии с оговоренными принципами 
справедливости

Чтобы сотрудник был эффективным, он должен соответствовать набору требований 
(компетенций), которые однозначно выводятся из функционала его должности

Для определенного вида работ существуют несколько весьма разных 
профилей эффективных сотрудников; эти профили можно выявить 
эмпирически — путем исследования образа действий самых эффективных сотрудников

Ручное управление должно 
быть заменено системным, а 
для этого нужно разработать 
регламенты

Лучше всего работает «управление 
без управления»: берем чистый 
лист, карандаш и создаем наилучшее решение, отвечающее текущему моменту

Стратегия чистого листа  

Практически никому из стихийных оппортунистов не удается самостоятельно опровергнуть все эти мифы и открыть заменяющие их законы. И вторая моя цель состояла в том, чтобы 
обобщить и систематизировать принципы оппортунистического 
управления, дав оппортунистам точку опоры, а стратегам — повод по-новому взглянуть на привычные подходы и задаться вопросом о границах их применимости.
К решению этой задачи я и предлагаю вам перейти вместе со 
мной. Действовать при этом мы будем вполне оппортунистически: очистим свое сознание от устоявшихся убеждений стратегической школы и попытаемся заново написать учебник управления компанией и стратегию вашего бизнеса. Мы начнем с 
чистого листа и будем продвигаться вперед, внимательно присматриваясь к тем возможностям, которые открываются за каждым поворотом.
Приступим?
 

Введение

Нет работы более богатой наблюдениями и впечатлениями, 
чем работа консультанта. Перед моим взглядом — взглядом 
управленческого консультанта — прошли сотни компаний: 
крупные и мелкие, российские и западные, частные и государственные. Что только они не внедряли — сами по себе и вместе со мной: бизнес-стратегию, новую корпоративную культуру, систему ценностей, talent-менеджмент, перформанс-менеджмент… Мы преобразовывали функциональную структуру 
в дивизиональную, а дивизиональную — в функциональную, 
мы выделяли ремонты на аутсорсинг и, наоборот, поглощали 
ремонты, мы срочно нанимали топ-менеджеров и столь же 
срочно их увольняли. Я близко знал предпринимателя-американца, который создал известную компанию, а потом покончил 
с собой — причины неизвестны. Я проводил ассесмент для генерального директора крупнейшей страховой компании, который 
был убит в тот день, когда у нас была назначена стратегическая 
сессия, а затем следователь пытался разгадать убийство, читая 
мой отчет об ассесменте. Кто-то из знакомых мне бизнесменов 
сидит в тюрьме. Кто-то уже отсидел. Есть такие, которые работали на топ-позициях в «ЮКОСе» и гордятся тем, что им не пришлось сидеть. Я видел компании, созданные на базе крупнейших 
советских предприятий, получавшие государственные дотации 
и, несмотря на все это, разорившиеся, — и видел такие, которые 
были организованы с нуля, без какой бы то ни было поддержки, 
и за пять-шесть лет стали лидерами рынка. А еще я знаю сотни 

Стратегия чистого листа  

12

руководителей, которые год за годом строят свои организации 
и внедряют в них самые разные системы. Что-то у них получается, что-то нет, и тогда они снова пробуют, опять загораются 
идеями преобразований и опять внедряют.
Я часто говорю клиентам, что мы, консультанты, — пчелы: мы 
не так много знаем сами, зато переносим пыльцу (знания и опыт) 
от одних компаний к другим. От западных к российским, от телекоммуникационных к производственным, от частных к государственным. И вот я — пчела, 20 лет летавшая, нюхавшая цветы, — 
хочу рассказать о том, что узнал.
Годы моих наблюдений были крайне интересным этапом 
в жизни России. За это время в Россию пришел западный менеджмент и выросла плеяда руководителей, воспитанных в западных традициях.
В начале 2000-х гг. мне и моим коллегам из «ЭКОПСИ»* довелось объездить все алюминиевые заводы и оценить ключевых 
руководителей с помощью метода углубленного экзекьютив-ассесмента. Один из заводов обладал исключительно упертой, 
по-русски директивной командой менеджеров. Ежедневные оперативки, расстрел за невыполнение плана, без мата никто ничего 
не понимает — зато заботимся о рабочих, и рабочие нас любят 
(такой типаж руководителей можно встретить по всей Руси великой, на всех региональных производственных предприятиях). 
Вскоре после нашего визита генеральным директором завода 

 
* «ЭКОПСИ Консалтинг» — консалтинговая компания, созданная в 1988 г. 
профессором психологии Владимиром Столиным. Ее название образовано сочетанием слов «ЭКОномика» и «ПСИхология». В 1991–2001 гг. 
компания «ЭКОПСИ» была аффилирована с международной компанией 
RHR International и называлась «А-Эйч-А Интернешнл ЭКОПСИ». Я сам 
присоединился к компании «ЭКОПСИ» в 1989 г., а в 2005 г. стал партнером и генеральным директором. Компания «ЭКОПСИ» специализируется 
на управленческом и кадровом консалтинге. С 2006 по 2009 г. «ЭКОПСИ» 
занимала первое место в рейтинге информационного агентства «Эксперт» 
среди консалтинговых компаний, работающих в сфере управления персоналом. Большая часть идей, изложенных в данной книге, была разработана коллективом «ЭКОПСИ» и является ноу-хау нашей компании. Разделить мои идеи и идеи «ЭКОПСИ» — фактически невозможно.