Корпоративный рост через развитие ключевой компетенции

Теорияуправления экономическими системами
19

эквифинальности упрощает и рационализирует
выбор стратегических
альтepнarnв,экономя ресурсы. Помимо этого выгода от использования
методов
анализа и оценки путей эквифинального
развития
многократно
перекроет
зarpаты на исследование этих путей. Таким образом, потенциальная
ценностьисследований стратегической эквифинальности
состоит в обеспечении
систематической теоретической
основы для определения
оптимального
соorношениямежду издержками и прибьшью в стратегическом планировании.

Список литераlYРЫ:
1. Bertalanffy L., уоп. Genеrаl system theory. - N.У, 1968.
2. Rapaport А. Тhе uses of mathematical
isomorphism
in general system
thеоryII Trends in general system theory I Ed. Ьу G.J. Юiг. - N.Y,
1972.
3. Кatz D., Kahn R. The social psychology of organizations.
- N.Y., 1978.
4. Payne Т. Examining
configurations
and firm performance
in а suЬорtimal equifmality context II Organization
Science. - November
2006. - Vol. 17.
-Р.37-49.
5. Pennings J. Structural contingency
theory. А rеаррrаisаl
II Research
in
organizational behavior. - 1992. - Vol. 14. - Р. 267-309.
6. Marcolin В., Ross А. Complexities
in IS sourcing:
equifinality
and
relationshipmanagement II Organization Science. - November 2005. - Vol. 16.Р.67-76.
7. Grezov С. Exploring fit and misfit with multiple contingencies
II Administrativescience quarterly. - 1999. - Vol. 34. - N2 6. - Р. 431-453.
8. Galbraith J. Organization
design. Reading. - N.Y, 1977.
9. Kazanjian
R. Relation
of dominant
problems
to stages
of growth
in
technology-based new ventures II Academy
of management
joum.
1988. Vol.31,N2. 4. -Р. 257-279.
10. Hambrick D., Finkelstein
S. Managerial
discretion:
а Ьridgе between
polar views of organizational
outcomes II Research in organizational
behavior
(ed.Ьу L.L. Cummings, В.М. Staw). - Greenwich,
1994. - Р. 369-406.

КОРПОРАТИВНЫЙ
РОСТ ЧЕРЕЗ
РАЗВИТИЕ
КЛЮЧЕВОЙ
КОМПЕТЕНЦИИ

© Кузьмин с.с..
000
«Строительные
и дорожные машины»,
г. Москва

Концепции или модели стратегий корпоративного роста, основываются на различных переменных. Некоторые из них являются <<Внешни
, Генеральный директор,
кандидат технических
наук.

АКТУ АЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ
ЭКОНОМИЧЕСКИХ
НАУК

ми» по arношению
к компании, то есть выделяют в качестве наиболее
значимых
детерминанты
роста, лежашие
вне организации,
например,
благоприятные
слови на рынке инноваций
или позитивное
изменение
рыночной
конъюнктуры,
в других же делается акцент на внутренних
организационных
факторах,
утверждается,
что источники роста находятся преимущественно
внутри компании. К последним arносится
модель роста через развитие ключевой компетенции.

Концепция
ключевой
компетенции
была предложена
американскими
учеными К. Прахаладом
и Г. Хамелом в начале 1990-гг.,
была быстро поддержана
и развита
в многочисленных
публикациях
[1, 2]. Проще всего
было бы ответить
на вопрос, что такое ключевая компетенция,
сообщив,
что это то, что фирма делает лучше всех. Приводя именно такое объяснение, и иронизируя над вычурностью
и «заумностью»
новомодных концепций, типа «стержневых
компетенций»
1, Дж. Траут пишет: «Нам кажется,
что употребляющие
столь помпезные
выражения
бизнесмены
хотят выглядеть как можно умнее, утонченнее,
значительнее.
Но все, чего они добиваются - неразборчивость»
[3].
Однако не все так просто с теорией ключевой компетенции. В противном случае не было бы ситуаций,
которые приводит
М. Милгейт, возникающей при опросе топ-менеджеров,
относительно
того, что они считают
ключевой
компетенцией
своей компании:
«Когда менеджерам
были заданы вопросы относительно
ключевой компетенции ... обычно они отвечали,
называя основной
продукт, или приводили
смутные идеи, как например,
лидерство на рынке» [4, с. 28].
Идеи, касательно ключевой компетентности
были разработаны
Прахаладом и Хамелом.
Они аргументировали
истинные
источники
ключевой
компетентности
и ее преимущества,
которые, согласно их теории, не основаны на продуктах
или организационных
формах,
но в возможностях
менеджмента
упорядочивание
технологий
и производства
являются движущей силой к адаптации
и совершенствования
бизнеса.
Понятнее,
они
привели это по аналогии с большим деревом: ствол и главные ветви - общий менеджмент,
малые
ветви - менеджмент
бизнес-единиц,
листья
и
цветы - конечные продуты. В этом случае ключевая компетенция окажется в корневой системе, осуществляющей
подпитку всего организма. Интересно, что по этой аналогии
ключевая компетенция
не доступна глазу, то
есть находится под землей.
Исходным принципом для аргументации
в пользу развития через ключевую компетенцию
К. Прахалад и Г. Хамел считают тот факт, что конкуренция
в настоящее
время проявляется
в самых разных планах (рис. 1).

1 Другой вариант
перевода на русский
язык «соrе competition».
Более употребительным
является перевод как «ключевые
компетенции».