Журнал исследований по управлению, 2025, № 3

ISSN 2500-3291 
 
ЖУРНАЛ ИССЛЕДОВАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ 
Сетевой научный журнал 
Том 11 ■ 
Выпуск 3 
■ 
2025 
 
Выходит 6 раз в год  
 
 
 
 
 
 
 
      Издается с 2015 года 
 
 
Свидетельство о регистрации средства массовой 
информации  
Эл № ФС77-61321 от 07.04.2014 г. 
 
Издатель:  
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М» 
127282, г. Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1 
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29 
E-mail: books@infra-m.ru 
http://www.infra-m.ru 
 
Главный редактор:  
Тебекин А.В. — д-р экон. наук, д-р техн. наук, 
профессор, профессор кафедры менеджмента, 
Московский государственный институт 
международных отношений (Университета) МИД 
России, г. Москва 
 
Ответственный редактор:  
Титова Е.Н. 
E-mail: titova_en@infra-m.ru 
 
© ИНФРА-М, 2025 
 
Присланные рукописи не возвращаются.  
Точка 
зрения 
редакции 
может 
не 
совпадать  
с мнением авторов публикуемых материалов.  
Редакция 
оставляет 
за 
собой 
право 
самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять 
заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи 
необходимую стилистическую правку без согласования с 
авторами. 
Поступившие  
в редакцию материалы будут свидетельствовать о согласии 
авторов принять требования редакции.  
Перепечатка 
материалов 
допускается  
с письменного разрешения редакции.  
При цитировании ссылка на журнал «Журнал исследований 
по управлению» обязательна.  
Редакция 
не 
несет 
ответственности 
за 
содержание 
рекламных материалов.  
 
Опубликовано: 25.06.2025 
 
 
САЙТ: http://naukaru.ru/ 
E-mail: titova_en@infra-m.ru 
СОДЕРЖАНИЕ 
 
Математические, статистические  
и инструментальные методы в экономике 
 
Тебекин А.В. 
Критерий принятия решения на основе 
матричной модели Артура Д. Литла 
(ADL/LC)  
 
Керосинский А.В. 
Использование мультикритериального 
анализа для оценки инновационной 
деятельности малых предприятий 
 
Мировая экономика 
 
Тебекин А.В., Егорова А.А. 
Анализ динамики валового национального 
дохода стран Восточной Европы 
 
Панина Е.А. 
Формирование инновационного механизма 
повышения международной 
конкурентоспособности особых 
экономических зон 
 
Менеджмент 
 
Чуланова О.Л., Разина А.С. 
Модель и механизм применения 
бионического подхода в развитии талантов 
организации 
 
Байдина Е.А., Великосельцева А.А. 
Успешный опыт управления продвижением 
стартапов на российском фешен-рынке 
 

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 
Тебекин Алексей Васильевич  — д-р экон. наук, д-р техн. наук, 
профессор, 
профессор 
кафедры 
менеджмента,  
Московский 
государственный 
институт 
международных 
отношений (Университета) МИД России, г. Москва 
Анисимов Владимир Георгиевич  — д-р техн. наук, профессор, 
профессор, Санкт-Петербургский Политехнический университет 
им. Петра Великого, г. Санкт-Петербург 
Бобылева Алла Зиновьевна  — д-р экон. наук, профессор, 
заведующая кафедрой финансового менеджмента факультета 
государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова,  
г. Москва 
Буренин Владимир Арсеньевич  — д-р экон. наук, канд. техн. 
наук, 
профессор, 
научный 
руководитель 
Высшей 
школы 
юриспруденции и администрирования, Высшая школа экономики, 
г. Москва 
Дементьева Алла Геннадиевна — д-р экон. наук, профессор, 
профессор 
кафедры 
менеджмента, 
маркетинга 
и 
внешнеэкономической деятельности, МГИМО МИД России,  
г. Москва 
Кривцов Артем Игоревич — д-р экон. наук., профессор кафедры 
менеджмента, маркетинга и внешнеэкономической деятельности 
им. 
И.Н. 
Герчиковой, 
МГИМО 
МИД 
России,  
г. Москва 
Ларионов Аркадий Николаевич  — д-р экон. наук, профессор, 
зав. 
кафедрой 
экономики 
строительства,  
Национальный исследовательский Московский государственный 
строительный университет, г. Москва 
Ларионова Юлия Владимировна  — д-р экон. наук, доцент, 
доцент кафедры организации строительства и управления 
недвижимостью, Национальный исследовательский Московский 
государственный 
строительный 
университет,  
г. Москва 
Ломакин Олег Евгеньевич  — д-р экон. наук, канд. техн. наук, 
ректор, 
Институт 
повышения 
квалификации 
руководящих 
работников и специалистов, г. Москва 
Макрусев Виктор Владимирович  — д-р физ.-мат. наук, 
профессор, 
профессор 
кафедры 
управления, 
Российская 
таможенная академия, г. Москва 
Можаев Евгений Евгеньевич — д-р экон. наук, профессор, 
руководитель 
центра 
научно-технологического 
обеспечения 
развития 
дополнительного 
профессионального 
образования 
отраслей агропромышленного комплекса, Российская академия 
кадрового обеспечения агропромышленного комплекса, г. Москва  
Молчанова Ольга Петровна  — д-р экон. наук, профессор, 
заместитель 
декана 
по 
дополнительному 
образованию 
экономического факультета, МГУ им. Ломоносова, г. Москва 
Попова Елена Владимировна — д-р экон. наук, профессор, 
профессор кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий, 
Российский 
экономический 
университет  
им. Г.В. Плеханова, г. Москва  
Сауренко Татьяна Николаевна — д-р экон. наук, доцент, 
директор 
института 
внешнеэкономической 
безопасности  
и таможенного дела, заведующая кафедрой таможенного дела, 
Российский университет дружбы народов, г. Москва 
Титова 
Елена 
Николаевна — 
канд. 
пед. 
наук, 
доцент, 
ответственный редактор, ООО «Научно-издательский центр 
ИНФРА-М», г. Москва 
Юнусов Ленар Альбертович  — д-р экон. наук, доцент, 
профессор 
кафедры 
менеджмента, 
маркетинга  
и внешнеэкономической деятельности, МГИМО МИД России,  
г. Москва 
Чуланова Оксана Леонидовна — д-р экон. наук, профессор 
кафедры 
государственного 
и 
муниципального 
управления  
и 
управления 
персоналом, 
Сургутский 
государственный 
университет, г. Сургут 
 
 

Критерий принятия решения на основе  
матричной модели Артура Д. Литла (ADL/LC) 
 
Decision making criteria based  
on Arthur D. Little's matrix model (ADL/LC) 
 
УДК 338.24 
Получено: 20.04.2025 
Одобрено: 23.05.2025 
Опубликовано: 25.06.2025 
 
Тебекин А.В. 
Д-р техн. наук, д-р экон. наук, профессор, почетный работник науки и техники  
Российской Федерации, профессор Высшей школы культурной политики и управления  
в 
гуманитарной 
сфере, 
ФГБОУ 
ВО 
«Московский 
государственный 
университет  
им. М.В. Ломоносова», профессор кафедры финансово-экономического и бизнес-образования, 
ФГАОУ 
ВО 
«Государственный 
университет 
просвещения», 
заведующий 
научной 
лабораторией проблем устойчивого развития Института повышения квалификации 
руководящих кадров и специалистов, заведующий кафедрой высшей математики, статистики 
и информатики, ОУП ВО Академия труда и социальных отношений», г. Москва 
e-mail: Tebekin@gmail.com 
 
Tebekin A.V. 
Doctor of Technical Sciences, Doctor of Economic Sciences, Professor, Honorary Worker of Science 
and Technology of the Russian Federation, Professor of the Higher School of Cultural Policy  
and Management in the Humanities of Moscow State University. M.V. Lomonosov, Professor  
of the Department of Financial, Economic and Business Education of the State University  
of Education, Head of the Scientific Laboratory of Sustainable Development Problems of the Institute 
for Advanced Training of Managerial Personnel and Specialists, Moscow 
e-mail: Tebekin@gmail.com 
 
Аннотация 
Усложнение 
хозяйственной 
практики 
в 
условиях 
высоко 
насыщенного 
рынка 
постиндустриальной экономики требует поиска более эффективных инструментов принятия 
рациональных управленческих решений. В индустриальную эпоху был создан обширный 
инструментарий стратегического анализа, используемого при принятии управленческих 
решений о перспективах развития управляемых социально-экономических систем, включая: 
модель GAP-анализа, модель матрицы BCG, модель портфельной матрицы Мак-Кинси, 
модель Мак-Кинси «7S», модель А. Томпсона и А. Стрикланда, модель PIMS-анализа, модель 
SWOT-анализа, модель SNW-анализа, модель PEST-анализа, модель цепочки приращения 
стоимости М. Портера, модель П. Кралича, модель Артура Д. Литла (ADL/LC) и др. Однако  
в классической постановке эти модели предоставляют информацию для анализа лишь  
в качественной форме, не предоставляя возможности для количественных оценок. Целью 
представленного исследования является формирование количественного критерия оценки 
эффективности принимаемых решений на основе матричной модели Артура Д. Литла 
(ADL/LC). Научная новизна полученных результатов заключается в формировании исходя  
из концепцией модели ADL/LC критерия количественной оценки эффективности бизнеспортфеля компании, включающего: коэффициент вариации распределения активов в портфеле 
по бизнесам, относящимся к различным стадиям жизненного цикла; оценку роли бизнесов, 
входящих в портфель компании, относящихся к различным стадиям жизненного цикла; 
оценку удовлетворённости компании коэффициентом рентабельности чистых активов; 
относительную долю рынка компании с анализируемым бизнес-портфелем на фоне 

крупнейшего 
конкурента. 
Практическая 
значимость 
исследований 
заключается  
в возможности их использования при количественной оценке эффективности реализации 
бизнес-портфелей компании. 
Ключевые слова: критерий принятия решения, матричная модель Артура Д. Литла 
(ADL/LC), количественная оценка эффективности, реализация бизнес-портфеля компании. 
 
Abstract 
The increasing complexity of business practices in the highly saturated market of the post-industrial 
economy requires a search for more effective tools for making rational management decisions.  
In the industrial era, an extensive set of strategic analysis tools was created for making management 
decisions on the development prospects of managed socio-economic systems, including: the GAP 
analysis model, the BCG matrix model, the McKinsey portfolio matrix model, the McKinsey  
"7S" model, the A. Thompson and A. Strickland model, the PIMS analysis model, the SWOT analysis 
model, the SNW analysis model, the PEST analysis model, M. Porter's value chain model,  
P. Kralic's model, Arthur D. Little's model (ADL/LC), etc. However, in their classical formulation, 
these models provide information for analysis only in a qualitative form. The purpose of the presented 
study is to form a quantitative criterion for assessing the effectiveness of decisions based  
on the Arthur D. Little matrix model (ADL/LC). The scientific novelty of the obtained results lies  
in the formation, based on the concept of the ADL/LC model, of a criterion for quantitative 
assessment of the effectiveness of a company's business portfolio, including: the coefficient  
of variation of asset distribution in the portfolio by businesses related to different stages of the life 
cycle; an assessment of the role of businesses included in the company's portfolio related to different 
stages of the life cycle; an assessment of the company's satisfaction with the net asset return ratio;  
the relative market share of the company with the analyzed business portfolio against the background 
of the largest competitor. The practical significance of the research lies in the possibility of using  
it in quantitative assessment of the efficiency of the company's business portfolio implementation. 
Keywords: decision-making criterion, Arthur D. Little matrix model (ADL/LC), quantitative 
assessment of efficiency, implementation of the company's business portfolio. 
 
Введение 
Усложнение хозяйственной практики в условиях высоко насыщенного рынка 
постиндустриальной экономики требует поиска более эффективных инструментов принятия 
рациональных управленческих решений.  
В индустриальную эпоху был создан обширный инструментарий стратегического 
анализа, используемого при принятии управленческих решений о перспективах развития 
управляемых социально-экономических систем (рис. 1) [35]. 

 
Рис. 1. Состав наиболее распространенных инструментов стратегического анализа, 
используемых при принятии управленческих решений о перспективах развития  
управляемых социально-экономических систем  
(предприятий, отраслей и комплексов) [35] 
Модели стратегического 
развития 
Модель 
GAP-анализа 
Модель 
матрицы BCG 
Модель портфельной 
матрицы Мак-Кинси 
Модели 
Мак-Кинси «7S»
Модель А. Томпсона 
и А. Стрикланда 
Модель комплексного 
делового анализа PIMS 
Модель ситуационного 
SWOT-анализа 
Модель 
SNW-анализа 
Модель 
PEST-анализа 
Модель цепочки 
приращения стоимости 
М. Портера
Модель 
П. Кралича 
Матричная модель 
Артура Д. Литла 
(ADL/LC) 
Модель метода 
Маркетинг Микс
Модель 
SPACE-анализа 
Модель 
ПРиМ-анализа
Модель  
Хофера–Шенделя
Модель  
Венсила-Лагранжа
Модель  
И. Ансоффа
Модель  
Д. Абеля
Модель  
сбалансированной 
системы показателей 
(Balanced scorecard, 
BSC)

Однако в классической постановке эти модели предоставляют информацию для анализа 
лишь в качественной форме, не предоставляя возможности для количественных оценок, что и 
предопределило выбор темы исследования.  
 
Цель исследования 
Целью представленного исследования является формирование количественного 
критерия оценки эффективности принимаемых решений на основе матричной модели  
Артура Д. Литла (ADL/LC).  
 
Методическая база исследований 
Методическую 
основу 
исследований 
составили 
известные 
научные 
работы, 
посвященные рассмотрению матричной модели Артура Д. Литла (ADL/LC) таких авторов как 
Волгина Т.А., Никулочкина Д.А., Сычкова Т.С. [18], Воробьев А.В. [8], Назаренко С.С. [17], 
Ефремов В.С. [9], Любецкий П.Б. [13], Ионеску Ф.Т., Курмей К.В. [5], Булов А.А.,  
Кислова, Т.А. [7] и др., а также информационно-аналитические материалы, касающиеся 
применения матричной модели Артура Д. Литла (ADL/LC) [1-4,6,11,12,14-16] и др. 
 
Основные результаты исследований 
Представленные 
результаты 
исследования, 
посвященные 
формированию 
количественного критерия принятия решения на основе матричной модели Артура Д. Литла 
(ADL/LC), являются логическим продолжением авторских изысканий, посвященных наиболее 
распространенным методам принятия управленческих решений на основе инструментов 
стратегического анализа (рис. 1) перспектив развития управляемых социально-экономических 
систем (предприятий, отраслей и комплексов), ряд из которых был описан в трудах  
[19-29, 31-34] и др. 
Графическое представление модели Артура Д. Литла (ADL/LC) приведено на рис. 2. 
 
 
Рис. 2. Графическое представление модели Артура Д. Литла (ADL/LC) 

Прежде чем приступить к формированию количественного критерия оценки 
эффективности принимаемых решений на основе матричной модели Артура Д. Литла 
(ADL/LC) обратимся к ее описанию в классической постановке. 
Исходной миссией модели ADL/LC, разработанной консалтинговой компанией  
Артура Д. Литтла, специализирующейся в области управления, являлось обеспечение 
менеджеров организации оригинальной методикой стратегического анализа и планирования 
деятельности как по отдельным направлениям бизнеса, так и на множестве таких направлений 
в многоотраслевых компаниях при определении рациональных подходов к диверсификации 
их деятельности [10]. 
В основу модели ADL/LC была положена концепция, описывающая жизненный цикл 
отрасли, в которой работает рассматриваемая компания. При этом в модели ADL/LC 
выделяется четыре стадии развития отрасли (рис. 2): зарождение, рост, зрелость (остановка 
роста), старение.  
Присутствие отраслевой компании на одной из перечисленных стадий развития отрасли 
в соответствии с методологическим положением формирования модели ADL/LC и является 
одним из определяющих факторов развития компании.  
Другим важным методологическим положением анализа перспектив развития компании 
в модели ADL/LC являются варианты конкурентных позиций компании на рынке (рис. 2): 
ведущая, сильная, заметная, прочная, слабая (иногда еще рассматривается нежизнеспособная). 
Таким образом, модель ADL/LC дает возможность проанализировать деятельность 
компаний как с точки зрения ее конкурентных позиций в отрасли, так и с точки зрения 
перспектив развития отрасли в целом исходя из текущей стадии ее жизненного цикла.  
Разработчики модели ADL/LC предполагали, что положение конкретного вида бизнеса 
компании в матрице «стадия жизненного цикла - конкурентная позиция» (рис. 2) может быть 
проанализирована наряду с другими видами бизнеса компании. И этот анализ позволяет 
осуществить 
определение 
набора 
стратегических 
решений 
по 
рассматриваемым 
направлениям. 
Состав и содержание основных этапов стратегического планирования процессов 
развития компании, предусмотренных моделью ADL/LC, представлено на рис. 3. 

 
Рис. 3. Состав и содержание основных этапов стратегического планирования процессов 
развития компании, предусмотренных моделью ADL/LC 
1-й этап
• Простой (естественный) выбор.
• Стратегия для вида бизнеса определяется 
исключительно в соответствии с его позицией, 
спроецированной на матрицу ADL. 
• Область «естественного выбора» охватывает 
несколько ячеек.
2-й этап
• Специфический выбор.
• В рамках каждого «естественного выбора» 
точечное позиционирование вида бизнеса 
подсказывает характер «специфического 
выбора». 
• «Специфический выбор» также является 
общим стратегическим руководством, 
например, касательно избирательного 
инвестирования в рост вида бизнеса.
3-й этап
• Выбор уточненной стратегии. 
• Это шаг от стратегического к оперативному 
планированию. 
• ADL предлагает набор так называемых 
уточненных стратегий, соответствующих 
каждому «специфическому выбору», 
и сформулированы в терминах хозяйственных 
операций, например: «развивайте бизнес 
за рубежом».

В системе координат X-Y модели ADL/LC (рис. 2) «конкурентное положение вида 
бизнеса- стадия зрелости отрасли бизнеса», зрелость отрасли определяется по утверждению 
авторов модели влияние внешних сил, которые в общем случае не контролируются бизнесом, 
хотя и допускается, что при определенных условиях бизнес может оказывать некоторое 
влияние на зрелость отрасли. В качестве примера авторы модели ADL/LC рассматривают 
внедрении нового продукта, созданного на базе новых технологий. 
Таким образом, стадия зрелости отрасли бизнеса определяется уровнем использования 
соответствующих этой отрасли технологий в многоукладной экономике [30].  
Описание стадий зрелости отрасли бизнеса, характеризующихся временной динамикой 
объемов продаж, движения наличности и операционной прибыли, представлено на рис. 4. 
 
 
Рис. 4. Характеристики стадий зрелости отрасли по модели ADL/LC 
Рождение
• Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как 
осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей 
или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не 
существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей 
потребителя. 
• Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный 
поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. 
• Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только 
инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет 
поглощение денежной наличности для развития отрасли.
Рост
• На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа 
покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей 
«увеличивающегося доходного пирога». 
• На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и 
вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. 
• Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро 
нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
Зрелость
• На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных 
покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. 
• Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на 
рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. 
• Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем 
полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или 
начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.
Старость
• На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более 
качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются 
потребительские предпочтения или вкусы покупателей. 
• Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во 
многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров.
• Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры 
сходятся к нулю.

В ряде исследований конкурентные позиции вида бизнеса в матрице ADL/LC 
характеризуются не пятью (рис. 2), а шестью (рис. 5) позициями. 
 
 
Рис. 5. Характеристики конкурентных позиций вида бизнеса в матрице ADL/LC 
Ведущая
• Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в
отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного
технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и
контролирует
поведение
других
конкурентов.
Ведущий
бизнес
имеет
широкий
выбор
стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.
Сильная
• Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих
конкурентов
и
имеет
определенные
преимущества
перед
ними.
Относительная
доля
на
рынке
в
1.5
раза
больше,
чем
для
самого
крупного
ближайшего
конкурента,
но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Заметная
• Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из
лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном
уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса
находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре
значительно улучшить свое конкурентное положение.
Прочная
• В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно
защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на
определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но
практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая
• Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон,
мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость
может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут
отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом
при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях
сложившейся в отрасли конкуренции.
Нежизнеспособная
• Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный
возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции —
попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо
вариантов рассматривать эту позицию вдальнейшем не имеет смысла.